中國石油和化工自動(dòng)化在“十五”規劃中明確指出，要以信息化帶動(dòng)自動(dòng)化，應用信息技術(shù)改造、提升石油和化工產(chǎn)業(yè)，加快企業(yè)管理信息化進(jìn)程，提高信息技術(shù)應用水平。本文通過(guò)介紹某精細化工企業(yè)集團的信息化建設過(guò)程，探討了中小化工企業(yè)如何能夠成功的將ERP系統引入企業(yè)，通過(guò)該系統帶動(dòng)企業(yè)革新管理理念，形成以客戶(hù)為中心的供應鏈管理模式，適應信息時(shí)代管理革命的變革。

　　企業(yè)資源計劃系統——即ERP系統是基于供應鏈的思想和管理方法，在MRPⅡ（制造資源計劃）的基礎上發(fā)展起來(lái)的集成化信息管理系統，它代表了制造企業(yè)在信息時(shí)代管理革命的發(fā)展趨勢。其基本思想就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一條供應商、企業(yè)本身、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )以及客戶(hù)等各個(gè)環(huán)節緊密聯(lián)接的供應鏈，企業(yè)內部又劃分成幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統，如財務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護、工程技術(shù)等。在ERP的管理理念里企業(yè)同供應商、銷(xiāo)售代理和客戶(hù)的關(guān)系已不再是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系。

　　由于ERP體現的是一種面向企業(yè)供應鏈的管理思想，因此可對供應鏈上的所有環(huán)節進(jìn)行有效的管理。它從管理范圍的深度上為企業(yè)提供了更豐富的功能和工具，可以實(shí)現全球范圍內的多工廠(chǎng)、多地點(diǎn)的跨國經(jīng)營(yíng)運作。

　　化工行業(yè)ERP系統實(shí)施現狀

　　20世紀后半葉至今，石油、天然氣已成為我國的重要動(dòng)力資源，石油和化學(xué)工業(yè)也成了我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展規模與效益是關(guān)系到我國國民經(jīng)濟增長(cháng)的重要因素之一。因此，采用信息技術(shù)，提高企業(yè)的生產(chǎn)和管理水平，提升效益、增強市場(chǎng)競爭力，也就成為石油和化工企業(yè)的當務(wù)之急。

　　中國石油和化工自動(dòng)化在“十五”規劃中明確指出，要以信息化帶動(dòng)自動(dòng)化，應用信息技術(shù)改造、提升石油和化工產(chǎn)業(yè)，加快企業(yè)管理信息化進(jìn)程，提高信息技術(shù)應用水平。初步解決企業(yè)內部“信息孤島”的問(wèn)題，基本實(shí)現企業(yè)資源管理（ERP），加快對市場(chǎng)的反應，形成并強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢。ERP作為一種先進(jìn)的理念和方法論是企業(yè)實(shí)現現代化信息管理有力的武器。

　　那么目前ERP系統在石化行業(yè)的應用如何呢？從國內石油和化工全行業(yè)信息化建設分析，中石化、中石油、中海油等超大型企業(yè)已經(jīng)完成企業(yè)資源管理的基礎建設工作，但是在中小型企業(yè)中，建立并能成功使用ERP系統的百分比只有30%，而這與國外發(fā)達國家企業(yè)信息化建設投資的統計數字有相當大的差距。

　　從以上數據可以看出，ERP系統的在中小化工企業(yè)的實(shí)施率還是比較低的，而且實(shí)施成功率也不高。為何ERP系統在中小化工企業(yè)里實(shí)施效果不盡人意呢？筆者認為原因主要有以下幾點(diǎn)：

　　1、概念模糊。很多企業(yè)對ERP認識模糊，混淆了“ERP軟件”和“ERP系統”的概念。認為只要投入資金購置計算機硬件和某種ERP軟件，就可以解決企業(yè)現有管理問(wèn)題。其實(shí)ERP首先是一種管理思想和方法，其次才是一種應用軟件。

　　2、企業(yè)管理機制和市場(chǎng)環(huán)境不完善。很多中小化工企業(yè)的還習慣傳統計劃經(jīng)濟管理方式，市場(chǎng)意識不強，而ERP是市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的產(chǎn)物，若不克服二者根本差異，ERP的實(shí)施就難以進(jìn)行。

　　3、對自身的需求缺乏深入的研究。ERP的實(shí)施是一項復雜的工程，如何實(shí)施必須對企業(yè)內部的需求進(jìn)行周密細致的研究論證，可行性分析。

　　4、基礎建設不完善。許多中小化工企業(yè)普遍存在技術(shù)設備落后，計算機基礎薄弱，企業(yè)人員對最新的管理思想和技術(shù)知識理解不夠，懂管理者缺乏信息技術(shù)知識，而信息技術(shù)人員缺乏管理經(jīng)驗等問(wèn)題。

　　相對而言，像中石化、中石油這樣的大型企業(yè)現代管理理念較為成熟，企業(yè)管理制度和企業(yè)運行的管理機制較為健全，基礎設施較為完備，人員培訓較為充分，所以大型企業(yè)在實(shí)施ERP項目時(shí)遇到的阻力較小，而且容易克服。而中小型企業(yè)則因為以上所提到的薄弱環(huán)節，因而在實(shí)施ERP項目時(shí)難度很大。但是ERP項目正是著(zhù)重根據企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，采取適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的管理理論來(lái)幫助企業(yè)擺脫管理現狀，向市場(chǎng)經(jīng)濟要求的現代企業(yè)轉化。所以中小企業(yè)實(shí)施ERP阻力很大卻又很必要。那么中小型企業(yè)在現有條件下應當如何實(shí)施ERP系統呢？

　　ERP系統實(shí)施對策

　　下面以某精細化工集團導入ERP的過(guò)程作為例子來(lái)探討如何成功實(shí)施ERP.該精細化工集團有限公司是中國染料行業(yè)的骨干企業(yè)，主要生產(chǎn)分散染料、中性染料、苯胺黑系列、吡唑酮系列以及乙酰系列等共8大類(lèi)100多個(gè)品種；現有員工2700多人，企業(yè)總資產(chǎn)5億元，年產(chǎn)值大約2.5億。該企業(yè)在實(shí)施ERP系統前的存在的管理問(wèn)題是：原料少，配件多；產(chǎn)品規格多、結構簡(jiǎn)單；物料存儲形態(tài)多樣，嚴格要求批次管理； 工藝流程采用專(zhuān)用設備或裝置，流程和能力都相對固定，工序間連續且能力匹配性強，在最高和最低日產(chǎn)量間波動(dòng)；成本核算分步結轉，成本項目包括主要原料；手動(dòng)生產(chǎn)環(huán)節的不良控制方式導致批次之間品質(zhì)的大幅變動(dòng)；外銷(xiāo)按單生產(chǎn)的臨時(shí)插單控制、成本核算；應收賬款的控制、催收、考核等。

　　針對這些問(wèn)題，該化工企業(yè)決策層和管理部門(mén)進(jìn)行了一個(gè)總體性的規劃，最終確定建立以財務(wù)管理為中心，以產(chǎn)品技術(shù)數據為基礎，實(shí)現業(yè)務(wù)流程中對成本及費用的預測、控制和反饋，并實(shí)現企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程物流、信息流及資金流的監控，使財務(wù)管理、銷(xiāo)售管理、庫存管理、采購管理、車(chē)間管理、計劃管理、成本管理全面集成統一，構建一個(gè)具先進(jìn)性、集成性、適應性、安全性和可擴展性的企業(yè)資源集成系統。要求整個(gè)系統滿(mǎn)足企業(yè)核心管理的需求，近、遠期投資兼顧，盡量降低投資成本，要求快速實(shí)施，迅速提高企業(yè)信息化管理水平。

　　項目計劃最終確定分成三大階段。第一階段：分模塊獨立實(shí)施。首先完成財務(wù)管理、基本供應鏈購銷(xiāo)存管理以及財務(wù)與銷(xiāo)售、采購、庫存業(yè)務(wù)的基礎集成應用。第二階段：實(shí)現生產(chǎn)計劃管理、車(chē)間管理、成本管理，并與財務(wù)、銷(xiāo)售、采購、庫存業(yè)務(wù)集成。第三階段：供應鏈全過(guò)程的物流、資金流的全面控制與考核，支持管理者經(jīng)營(yíng)決策。

　　隨著(zhù)三期工程的逐步實(shí)施，系統在3個(gè)月內就取得了顯著(zhù)的成效。系統可以實(shí)時(shí)按所需條件查詢(xún)庫存數量，為生產(chǎn)部門(mén)合理安排生產(chǎn)任務(wù)、倉庫管理部門(mén)進(jìn)行庫存管理和控制提供詳細而準確的資料；倉庫賬與財務(wù)賬、財務(wù)賬與客戶(hù)賬不一致的問(wèn)題得到徹底的解決。市場(chǎng)部則運用銷(xiāo)售系統現有的報表，對銷(xiāo)售人員的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行考核，對應收賬款進(jìn)行分析。

　　管理層可以在系統上直接看到業(yè)務(wù)人員的工作進(jìn)度，及時(shí)督辦本部門(mén)的工作。系統實(shí)施后，企業(yè)的管理和業(yè)績(jì)均取得了較大的突破。企業(yè)開(kāi)發(fā)費用降低6%；新產(chǎn)品的上市品種較去年同期增長(cháng)75%；企業(yè)增加銷(xiāo)售收入1235萬(wàn)元；增加經(jīng)濟效益290萬(wàn)元；會(huì )計報表編制期由13天縮短為3天；部分崗位的人員得以精簡(jiǎn)。

　　從該企業(yè)從管理目標著(zhù)手、根據自身需求，分步實(shí)行ERP系統的過(guò)程我們可以了解到：ERP絕不是一蹴而就的一個(gè)計算機應用軟件，而是一個(gè)至上而下，全員參與，循序漸進(jìn)的系統性工程。鑒于中小企業(yè)在管理上的先天不足，一個(gè)ERP項目的成功導入，應當考慮以下幾個(gè)方面：

　　1.管理觀(guān)念的轉變

　�、貳RP系統的實(shí)施不僅僅是一個(gè)IT項目，更是一個(gè)管理項目。在選擇、實(shí)施系統時(shí)項目負責人不能只由技術(shù)部門(mén)的領(lǐng)導擔任，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手必須親自主持和參與系統實(shí)施。

　�、贓RP系統帶來(lái)的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來(lái)了整套新的管理思想。企業(yè)在準備上ERP系統之前，應充分認識到ERP系統的實(shí)施會(huì )不可避免地沖擊企業(yè)原有的管理思想和管理模式、程序和方法，以及權責關(guān)系和體制結構等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結合企業(yè)實(shí)際情況加以運用，實(shí)現企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP系統帶來(lái)的效益。

　　不少企業(yè)在實(shí)施ERP系統時(shí)，并沒(méi)有意識到實(shí)施ERP系統必須同時(shí)實(shí)現企業(yè)管理的改革，只是要求系統模擬企業(yè)目前的運行狀況，僅是原管理方式的計算機化，這是導致ERP系統應用不成功的一個(gè)重要原因。因此，企業(yè)在實(shí)施ERP系統時(shí)，必須同時(shí)推進(jìn)管理觀(guān)念的轉變。從某種意義上來(lái)說(shuō)，這是企業(yè)成功實(shí)施ERP系統最為關(guān)鍵的因素。

　　2.明確企業(yè)自身需求和實(shí)施重點(diǎn)

　　很多企業(yè)實(shí)施ERP系統成功率不高的一個(gè)重要原因就是在前期沒(méi)有明確自己的需求和實(shí)施重點(diǎn)，許多企業(yè)對ERP系統期望過(guò)高，以為ERP系統是“萬(wàn)靈藥”，可以解決企業(yè)存在的一切問(wèn)題。從而在決定建立ERP系統前，沒(méi)有對本企業(yè)進(jìn)行需求分析，不清楚企業(yè)應當如何通過(guò)ERP系統來(lái)解決這些問(wèn)題及企業(yè)在管理方面想要達到的目標。最后很多企業(yè)實(shí)施的ERP項目只是企業(yè)現有管理模式的計算機翻版就是由于實(shí)施前的需求和重點(diǎn)不明所造成的。

　　因此在實(shí)施系統前，應該像上面提到的化工企業(yè)一樣，重點(diǎn)考慮以下方面：

　�、倏紤]企業(yè)今后長(cháng)遠發(fā)展目標，同時(shí)找出近期企業(yè)最迫切需要解決的問(wèn)題。對企業(yè)可以通過(guò)ERP系統解決的問(wèn)題，也應當根據企業(yè)的具體情況，根據企業(yè)的近期需求和遠景目標分階段分步驟實(shí)施。同時(shí)確定ERP項目每階段結束的標準和項目評價(jià)指標體系作為參考和修正的依據，確保每一步驟都實(shí)施到位。

　�、诜治銎髽I(yè)現有工作流程，弄清在哪些方面未能實(shí)現快速響應市場(chǎng)的需求，哪些方面與企業(yè)的總體目標不符，需要進(jìn)行怎樣的調整和改革。

　�、墼诳紤]ERP軟件的具體功能時(shí)，要分析企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類(lèi)型，企業(yè)的組織形式對軟件的要求，企業(yè)特點(diǎn)對軟件功能的特殊要求。

　�、芊治銎髽I(yè)現有基礎建設是否完善。眾多中小型企業(yè)普遍存在技術(shù)設備落后，計算機基礎薄弱，企業(yè)人員素質(zhì)不能適應ERP軟件等。而這些問(wèn)題都應該在實(shí)施前得到合理的解決。

　　3.企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）

　　ERP系統的信息實(shí)現了最小冗余和最大共享，傳統需要幾步或幾個(gè)部門(mén)完成的工作，在ERP中利用統一的數據庫和集成的信息系統可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系統在企業(yè)成功應用，就必須對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設計和優(yōu)化，去除冗余和無(wú)效的工作環(huán)節，從而確保企業(yè)有一個(gè)科學(xué)、規范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎，并在此基礎上對企業(yè)組織機構進(jìn)行相應的調整，實(shí)現扁平化管理，提高管理效率和對客戶(hù)的快速反應能力。

　　許多企業(yè)在實(shí)施ERP系統時(shí)，對實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認識，只是要求ERP系統的功能適應原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程和組織機構等方面進(jìn)行改造和調整，結果造成企業(yè)想通過(guò)實(shí)施ERP系統來(lái)提高管理水平和整體素質(zhì)的目的難以達到。

　　而業(yè)務(wù)流程重組必然會(huì )涉及到部門(mén)職能的重新劃分、崗位職責的調整、權力利益的重新分配等方面的問(wèn)題，而且新的管理方式對人員素質(zhì)提出了更高的要求。如果企業(yè)不能妥善處理這些問(wèn)題，都會(huì )給企業(yè)帶來(lái)不穩定因素，這正是ERP系統成功實(shí)施的難點(diǎn)。

　　一個(gè)成功的ERP系統實(shí)施，除了以上提及對策，同時(shí)還包括其他要點(diǎn)。譬如說(shuō)實(shí)施前專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)公司的整體方案設計，實(shí)施過(guò)程投資預算和資金分配，系統運行后的維護和擴展等都是決定一個(gè)項目是否成功的關(guān)鍵要素。在此就不展開(kāi)詳細討論。

　　不過(guò)企業(yè)應當了解ERP系統是一個(gè)因需制宜的項目，企業(yè)的信息化建設是一個(gè)循序漸進(jìn)、不斷完善的系統工程，推進(jìn)信息化建設必須遵循“整體規劃，分步實(shí)施，效益驅動(dòng)，重點(diǎn)突破”的原則，做到統籌安排，分類(lèi)指導，分層推進(jìn)，分步實(shí)施，協(xié)調發(fā)展，才能取得期望的成效。