對于我國施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何應對2008的宏觀(guān)調控，如何在更為嚴酷的外部環(huán)境下生存？如何跳出低利潤同質(zhì)競爭的泥潭？如何制定戰略來(lái)指導企業(yè)發(fā)展，在宏觀(guān)調控的大勢中，趨利避害，借機整合行業(yè)資源，創(chuàng )造發(fā)展機遇？結合以上問(wèn)題，本文主要論述施工企業(yè)戰略管理核心觀(guān)點(diǎn)以及施工企業(yè)集團的戰略管理七步法。

　　“戰略管理為什么”——施工企業(yè)為什么必須要進(jìn)行戰略管理

　　戰略有三個(gè)核心問(wèn)題，我們在哪兒（現狀研判），我們要去哪兒（目標體系），我們怎么去（發(fā)展的路徑怎么走，資源怎么配置，隊伍怎么指揮，業(yè)務(wù)怎么鞏固和做強）？

　　我國施工行業(yè)目前正處于快速增長(cháng)的發(fā)展階段，2000年以來(lái)保持了年均20％左右的高速成長(cháng)�？v然前景和環(huán)境一片利好，但施工行業(yè)的四個(gè)本質(zhì)特征決定了施工企業(yè)的發(fā)展必須以戰略管理為基礎。

　　首先，施工行業(yè)是具有極強宏觀(guān)經(jīng)濟正相關(guān)性、先導性特征的行業(yè)，周期波動(dòng)快，波動(dòng)幅度大，戰略管理可以在最大程度上降低行業(yè)波動(dòng)，有可能用遠見(jiàn)來(lái)燙平波動(dòng)，不同產(chǎn)品線(xiàn)之間的效益對沖互補。

　　其次，施工企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境不盡成熟、公正，客觀(guān)上要求強化戰略管理，用有計劃，有步驟，環(huán)環(huán)相扣的一系列行動(dòng)來(lái)戰勝草莽對手，來(lái)戰勝有戰略，戰略管理相對弱的對手，幫助施工企業(yè)跳出導致低水平發(fā)展陷阱的外部環(huán)境。

　　再次，施工行業(yè)利潤水平低，且具有結構性的制約，戰略管理將助施工企業(yè)優(yōu)化盈利模式，從細分產(chǎn)品線(xiàn)利潤貢獻分析，客戶(hù)群經(jīng)濟學(xué)分析，區域利潤分布分析等手段來(lái)優(yōu)化自身的產(chǎn)品，服務(wù)，客戶(hù)，以及區域布局，從根本上突破利潤提升的結構性障礙。

　　最后，施工企業(yè)運營(yíng)風(fēng)險大，戰略管理可以系統建立風(fēng)險管控機制，從判斷風(fēng)險，管理風(fēng)險，駕馭風(fēng)險，利用風(fēng)險，形成風(fēng)險能力等多個(gè)角度來(lái)有效管控風(fēng)險。

　　如何應對2008的宏觀(guān)調控，用有計劃的整體作戰方式來(lái)指導企業(yè)發(fā)展，有計劃、有路徑、有管理基礎支撐、有核心能力積累地度過(guò)宏觀(guān)調控期，甚至在宏觀(guān)調控的大勢中，趨利避害，借機整合行業(yè)資源，創(chuàng )造難得發(fā)展機遇，戰略性提升企業(yè)發(fā)展平臺是所有施工企業(yè)必須關(guān)注的核心問(wèn)題。

　　施工企業(yè)戰略管理核心觀(guān)點(diǎn)

　　對于施工企業(yè)的戰略管理而言，華彩咨詢(xún)認為應重點(diǎn)關(guān)注如下要點(diǎn)：

　　提高競爭層次，提升發(fā)展平臺。戰略的最大意義在于可以從根本上改變企業(yè)發(fā)展的脈絡(luò )。施工行業(yè)外部發(fā)展環(huán)境較惡劣，行業(yè)普遍盈利能力差，且有結構性的制約，極易陷入低水平重復發(fā)展。施工行業(yè)要發(fā)展，要擺脫束縛的發(fā)展，必須思考戰略、規劃戰略、管理戰略、瞄準戰略目標管理體系，利用預謀、鋪墊、引橋、新跑道等路徑設計機制，實(shí)現金融平臺打造、產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)化、標桿客戶(hù)及項目獲取、行業(yè)整合及并購重組等實(shí)現發(fā)展平臺提升，徹底擺脫低水平發(fā)展陷阱。

　　明確路徑，構建合理的產(chǎn)業(yè)組合。施工行業(yè)具有一些天然的問(wèn)題和弱點(diǎn)，施工企業(yè)要實(shí)現突破性的發(fā)展非常困難。因此不少建筑施工企業(yè)通過(guò)多元化化解建筑施工行業(yè)的發(fā)展難題，思路主要有三種。

　　其一，是施工、房產(chǎn)二元化發(fā)展，用房產(chǎn)行業(yè)相對較高的利潤和房產(chǎn)與施工的整合提升企業(yè)整體運營(yíng)水平。

　　其二，相關(guān)多元化，按照建設項目特點(diǎn)，實(shí)現基于產(chǎn)業(yè)鏈的多元化發(fā)展，提供從規劃、策劃、設計、招標代理、勘察、施工、采購、監理、裝修、建成運營(yíng)等全過(guò)程或某幾個(gè)流程價(jià)值點(diǎn)整合的階段性服務(wù)，成為房產(chǎn)施工領(lǐng)域的一級供應商。

　　其三，非相關(guān)多元化，通過(guò)組合進(jìn)產(chǎn)業(yè)周期與施工行業(yè)相反、或周期不明顯，盈利能力較高的產(chǎn)業(yè)，降低企業(yè)發(fā)展整體的周期性。

　　施工企業(yè)的多元化發(fā)展，可以幫助施工企業(yè)突破原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的束縛，大力拓展附加值較高的其他服務(wù)領(lǐng)域，一方面可以提高企業(yè)的服務(wù)能力，為客戶(hù)提供全程服務(wù)，另一方面，也將提升企業(yè)的贏(yíng)利能力和積累能力。

　　重視金融平臺的搭建。施工企業(yè)一般融資渠道狹窄、融資方式相對單一，而施工行業(yè)內工程款前期墊資已經(jīng)成為業(yè)界不成文的規定。因此在過(guò)度競爭的市場(chǎng)環(huán)境中，較高的融資能力往往為企業(yè)項目中標增加砝碼。具備融資能力，包括資源整合的能力和資本運作的能力等，有利于建筑企業(yè)奪取高端項目、從源頭上爭取項目。

　　大型施工企業(yè)的融資能力要求企業(yè)自身具備雄厚的資本實(shí)力，熟悉國內國際資本市場(chǎng)，熟悉各種現代金融工具，具備很強的項目風(fēng)險評估能力，具備很強的投資控制能力。比如，中信國華有中信銀行的支撐，一般企業(yè)難以相比。

　　開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)，特別是承攬國際工程，需要企業(yè)具備很強的融資能力。我國企業(yè)的自有資金少，不能滿(mǎn)足大型項目帶資承包的需要。同時(shí)我國銀行對企業(yè)的信貸額度低，國家控制外匯信貸規模，審批時(shí)間長(cháng)，審批程序復雜，融資問(wèn)題將成為企業(yè)開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)的瓶頸。解決這個(gè)問(wèn)題必須構建系統的金融平臺，包括股市IPO，增發(fā)、企業(yè)債、銀企合作協(xié)議、私募等形式在內。如中建總公司與中國進(jìn)出口銀行，簽訂價(jià)值30億美元的銀企合作協(xié)議，助力中建總公司大規模開(kāi)拓海外市場(chǎng)，協(xié)議簽訂后，中建總公司的海外工程承包、機電產(chǎn)品、成套設備的出口、資源勘探開(kāi)發(fā)等業(yè)務(wù)，將得到中國進(jìn)出口銀行的資金支持。但國內施工企業(yè)目前實(shí)現上市和符合上市要求的相對較少，企業(yè)資本運作難度較大。

　　重視企業(yè)的并購、重組。我國施工行業(yè)行業(yè)集中度較低，難以實(shí)現規模效益。從發(fā)展的角度看，施工行業(yè)的整合，施工企業(yè)間的并購、重組、整合是必然的趨勢。

　　目前我國施工行業(yè)的并購重組主要有兩種類(lèi)型。第一種為國內施工企業(yè)之間的并購和整合，主要是大施工企業(yè)收購小企業(yè)，非國有施工企業(yè)收購經(jīng)營(yíng)不善的國有施工企業(yè)。如廣廈控股對北京二建、重慶一建的控股；浙江中天采取整體受讓、全資收購的方式對湖北襄樊路建公司和山東煙臺市政工程公司的購并；香港保華對中建二局一公司的股份收購等。第二種類(lèi)型是國內建筑資本與國際建筑資本的合作。如北京住總與瑞典金門(mén)斯堪亞公司共同投資1億元成立地鐵盾構公司；中鐵大橋局與香港金門(mén)建筑有限公司和瑞典斯堪斯卡國際土木工程公司組成聯(lián)營(yíng)體等等。

　　注重承接標桿工程。施工企業(yè)的發(fā)展和營(yíng)銷(xiāo)中一個(gè)最重要的營(yíng)銷(xiāo)手段就是標桿營(yíng)銷(xiāo)。不管從示范效應、客戶(hù)關(guān)系的開(kāi)拓和維護，還是從技術(shù)能力、資質(zhì)水平提升的角度，標桿工程都有著(zhù)獨特和重要的意義。

　　但標桿工程萬(wàn)眾矚目，競爭激烈。公司應聚集公司所有優(yōu)勢資源，提升技術(shù)、客戶(hù)關(guān)系管理、價(jià)格、工期等所有關(guān)鍵要素的競爭能力。標桿工程在某些條件下不可避免地要讓利，甚至要虧損。標桿工程的攻關(guān)在本質(zhì)上是以企業(yè)的信譽(yù)、品牌、服務(wù)等能力為基礎的戰略性行為。這是由建筑產(chǎn)品的特殊性所決定的。顧客往往是通過(guò)比較企業(yè)以往的業(yè)績(jì)和在行業(yè)中的信譽(yù)來(lái)做出決策。對施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，信譽(yù)就意味著(zhù)工程質(zhì)量保證能力以及履約能力。

　　因此，對于標桿客戶(hù)及工程的攻關(guān)，一定是在戰略指導下，長(cháng)遠著(zhù)手，構建從信譽(yù)、品牌、服務(wù)、技術(shù)能力、客戶(hù)公關(guān)和客戶(hù)維護能力在內的系統能力。

　　注重科學(xué)管理�？茖W(xué)的管理仍然是未來(lái)企業(yè)競爭力的重要因素，也是施工企業(yè)戰略管理能否落地的基礎性要素之一。對于施工企業(yè)而言，戰略管理最大的價(jià)值在于創(chuàng )新求變，設計新的業(yè)務(wù)模式，低成本整合企業(yè)發(fā)展所需的各種資源，提升企業(yè)發(fā)展平臺。

　　但戰略目標不會(huì )自動(dòng)實(shí)現，特別是對于新的發(fā)展思路更是如此，因此，如何細致的進(jìn)行戰略路徑的規劃，設計詳細的發(fā)展步驟，以及各種核心能力的積累的過(guò)程、方法是戰略成敗的基礎，如何設計配套的管理流程、制度是戰略成敗的基礎，如何設計與戰略相配套的員工培訓和發(fā)展管理、薪酬激勵和績(jì)效管理系統是戰略成敗的基礎。

　　在這方面，中國核工業(yè)建設總公司、中信國華國際工程公司等大型企業(yè)等已成為領(lǐng)跑者。

　　施工企業(yè)戰略管理七步法

　　第一步：企業(yè)發(fā)展內外部分析：

　　戰略管理的首要步驟是在競爭情報系統的基礎上，進(jìn)行戰略環(huán)境分析和企業(yè)資源能力分析。

　　首先是進(jìn)行宏觀(guān)，中觀(guān)，微觀(guān)分析。比如宏觀(guān)分析你要看政策，看金融，看發(fā)改委動(dòng)向，看各地官員的調動(dòng)后引發(fā)的區域戰略的調整這里面隱藏了太多東西。

　　其次，你要看看政府這兩年對國企和民企不同的態(tài)度，如果你是民企你就收斂著(zhù)點(diǎn)，搞多點(diǎn)軟實(shí)力來(lái)幫襯一下自己，如果你是國企你就知道你的發(fā)展應該在怎么去做城市化，區域戰略的文章了。

　　最后，雖然你往往會(huì )發(fā)現自己和競爭對手甩不開(kāi)差距，但你可以多次的形成一小撮一小撮的相對優(yōu)勢來(lái)甩開(kāi)對手！當然你更可以用一次性下血本形成一個(gè)大優(yōu)勢來(lái)賭敗對手，你還可以劍走偏鋒，不玩了，搞別的產(chǎn)業(yè)去？

　　第二步：行業(yè)價(jià)值鏈分析、客戶(hù)群分析、施工企業(yè)戰略定位

　　你在第幾陣營(yíng)，你們所在產(chǎn)業(yè)的上下游各個(gè)企業(yè)各自賺哪些錢(qián)，怎么賺，誰(shuí)多誰(shuí)少，你們企業(yè)在其中是狼還是羊，同時(shí)你們這個(gè)陣營(yíng)的敵友關(guān)系如何，彼此消長(cháng)關(guān)系怎么在變化，有哪些趨勢是你可以利用的，哪些暫時(shí)可以利用？

　　你們現在的角色是有優(yōu)勢的么？你們真正想做怎樣的角色，為什么？這個(gè)角色可能需要你們做怎樣的轉變

　　第三步：戰略導向核心能力的積累和構建

　　一般意義上，施工行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型和服務(wù)密集型的行業(yè)，從業(yè)門(mén)檻和科技含量都不太高。但是隨著(zhù)施工行業(yè)競爭的不斷加劇，高技術(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、施工技術(shù)能力和人才等方面的能力由于其難以模仿，逐漸成為施工企業(yè)的核心驅動(dòng)力因素。

　　業(yè)務(wù)領(lǐng)域：國外工程公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都很廣，包括基礎設施、鐵路、公路、電力、石油與化工、機場(chǎng)建設等。這些業(yè)務(wù)在管理的核心規則和流程上是高度相似的。業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣給企業(yè)帶來(lái)的不僅是較強的抗風(fēng)險能力，而且促進(jìn)了企業(yè)資源的共享，提高了企業(yè)核心競爭力。我國施工企業(yè)往往只集中于房建、工業(yè)建筑、港灣、路橋等市場(chǎng)的某一領(lǐng)域，難以形成規模效應和品牌效應。業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展需要做好資質(zhì)就位工作，并進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰略的調整。

　　組織和人才結構：國外工程公司的總部大都采取事業(yè)部的組織形式。各事業(yè)部在組織結構上基本相同，大都設有項目控制部、設計部、采購部、施工管理部、試運行部等。施工企業(yè)開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)也應該借鑒國外工程公司的組織模式，通過(guò)健全組織實(shí)現健全職能。人才缺乏一直是我國施工企業(yè)開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)的主要困難�；�于工程總承包寬泛的管理范疇要求，工程總承包企業(yè)最需要的是懂技術(shù)、通商務(wù)、經(jīng)驗豐富的復合型項目管理人才。

　　技術(shù)能力：實(shí)現業(yè)務(wù)的寬領(lǐng)域管理和項目從咨詢(xún)、設計、施工到運營(yíng)服務(wù)的全過(guò)程管理不僅要有良好的組織設計和項目管理機制，還要有先進(jìn)的項目管理技術(shù)和手段做支撐。項目管理技術(shù)還包括標準化技術(shù)。

　　第四步：集團多層級戰略管控體系構建

　　施工企業(yè)集團多層級戰略管控體系構建的基礎是集團強勢和價(jià)值創(chuàng )造總部的構建。因此在集團層面，可根據戰略規劃的要求打造母公司核心能力，以母公司為主體，在建筑產(chǎn)業(yè)鏈的橫向或者縱向的某些利潤相對比較高的、特殊工程項目的細分市場(chǎng)中形成企業(yè)“專(zhuān)、特、精”的優(yōu)勢和能力，比如裝飾裝修業(yè)務(wù)、地下隧道工程、高礅大跨橋梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些專(zhuān)業(yè)性很強的工業(yè)工程建筑項目等。

　　在總部能力強化的基礎上，施工企業(yè)集團多層次戰略管控體系的構建將協(xié)助施工企業(yè)集團在集團層面、子集團層面和孫公司層面有效的分解、細化和督導戰略規劃的實(shí)施與落地。

　　最重要的兩大核心問(wèn)題是明確母子公司戰略管控模式和相應的管控權責劃分。根據旗下子集團的不同戰略定位，確定不同的戰略管控模式。屬于集團戰略性新業(yè)務(wù)的，要強化管理，實(shí)施類(lèi)似于操作管控的管理模式。在這種模式下，子集團的戰略規劃、質(zhì)詢(xún)和執行，集團總部有著(zhù)更大的發(fā)言權，同時(shí)，集團也會(huì )給予更多的資源支持。

　　對于偏操作類(lèi)型管控的子集團和孫公司，集團可強化在戰略性經(jīng)營(yíng)目標、工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現場(chǎng)文明等方面的管理職能，削弱其分支機構經(jīng)濟管理職能和某些局部經(jīng)濟效益目標。要充分體現母公司整體作為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體的地位和突出利潤中心的定位。

　　對于成熟業(yè)務(wù)，各種基礎管理規范非常明確成熟的，一般可采用更多放權的管理模式。集團與子集團的戰略管控關(guān)系是通過(guò)戰略協(xié)調、控制和服務(wù)建立起來(lái)的。集團總部不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，利用控股權，影響股東大會(huì )和董事會(huì )，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執行分開(kāi)，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權經(jīng)營(yíng)分開(kāi)。

　　第五步：施工企業(yè)戰略性年度經(jīng)營(yíng)計劃管理體系

　　施工企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃是圍繞已確定的戰略目標編制的，是戰略規劃的行動(dòng)實(shí)施，是對企業(yè)三年戰略規劃中第一年目標的分解落實(shí)。

　　施工企業(yè)的戰略管理要以戰略性經(jīng)營(yíng)計劃體系為落腳點(diǎn)。戰略性年度經(jīng)營(yíng)計劃是企業(yè)根據既定的戰略目標和變化的市場(chǎng)，在給定的資源條件下制定的年度經(jīng)營(yíng)方案。它是企業(yè)各級管理者日常運作和決策的指導和目標，它是股東或上層主管對企業(yè)監控和評價(jià)的依據。

　　戰略性年度經(jīng)營(yíng)計劃，要確定年度目標，規劃年度活動(dòng)，并確定經(jīng)營(yíng)對策，年度經(jīng)營(yíng)計劃是企業(yè)在本年度內的運營(yíng)指南，而且是總部職能部門(mén)對企業(yè)進(jìn)行日常監管和分析的依據，也是集團對子集團、孫公司進(jìn)行年度業(yè)績(jì)考評的基礎依據。同時(shí)，戰略性年度經(jīng)營(yíng)計劃的財務(wù)體現就是預算。

　　第六步：戰略性管理報告系統

　　施工企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃制定完成后，將在各管理、監控時(shí)點(diǎn)通過(guò)管理報告體系，逐級匯報經(jīng)營(yíng)計劃的執行。這些報告包括：年度運營(yíng)報告（年度）、戰略反思報告（年度）、審計稽核報告（季度、年度）、預算執行報告（季度、年度）、財務(wù)會(huì )計報告（月度、季度、年度）、管理述職報告（月度、季度、年度）。

　　六大管理報告有著(zhù)不同的周期，可實(shí)時(shí)有效監控企業(yè)運行、戰略執行的情況，并深入了解執行情況的深層次原

　　因，有利于企業(yè)及時(shí)進(jìn)行偏差分析，及時(shí)糾偏、調整、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)計劃，從基礎上保障戰略規劃實(shí)施和企業(yè)發(fā)展不出現大的偏差。

　　第七步：戰略性績(jì)效管理體系構建

　　施工企業(yè)的戰略管理最后需要戰略性績(jì)效管理體系來(lái)激勵、保障實(shí)施。一般而言，績(jì)效管理是管理者為確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標保持一致的管理過(guò)程�？�(jì)效管理體系應將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標有效地分解到各業(yè)務(wù)部門(mén)及工作崗位，從而確保企業(yè)的整體目標得以實(shí)現。

　　對于施工企業(yè)的而言，績(jì)效管理體系則是戰略規劃實(shí)施和變革的最有效工具�？�(jì)效管理體系應指導和激勵員工完成特定的戰略性工作任務(wù)，從而實(shí)現企業(yè)的高速發(fā)展。而且績(jì)效管理本身也幫助管理者與員工的系統性溝通的工具，幫助企業(yè)所有員工了解、理解集團戰略實(shí)施的要求和目標。

　　加強對子公司、孫公司的績(jì)效考核。首先與各項目公司總經(jīng)理簽訂績(jì)效合約，合約中規定，當實(shí)際情況與績(jì)效目標偏離5％時(shí)，要求總經(jīng)理述職和分析原因；當實(shí)際情況與績(jì)效目標偏離10％時(shí)，與總經(jīng)理和核心管理層照會(huì )，共同分析原因和提出解決方案；當實(shí)際情況與績(jì)效目標偏離15％時(shí)，總公司介入管理，由總公司派出一名副總，協(xié)助管理和尋找繼任人選。

　　2008，面對逐步加強的宏觀(guān)調控，從緊的金融政策，建筑施工企業(yè)應趨利避害，化挑戰為機遇，通過(guò)戰略管理，不斷提升集團經(jīng)營(yíng)水平、積累和構建企業(yè)核心能力。我們堅信，依靠戰略管理體系做大做強，是施工企業(yè)的必然選擇