1、項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點(diǎn)

　　1.1項目的概念

　　項目的定義有多種，但都圍繞著(zhù)項目的基本概念來(lái)歸納的。ISO10006中規定項目的定義為“具有獨特的過(guò)程，有開(kāi)始和結束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調和受控的活動(dòng)組成。過(guò)程的實(shí)施是為了達到規定的目標，包括滿(mǎn)足時(shí)間、費用和資源的約束性條件。”美國項目管理協(xié)會(huì )PMI給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力。”

　　1.2我國建筑工程項目管理特點(diǎn)

　　建筑工程項目一般具有下列特點(diǎn)

　　1.2.1建筑工程造價(jià)高，參與人數多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴(lài)和影響都比較大，時(shí)間長(cháng)，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。

　　1.2.2建筑工程項目復雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規變化、周邊社會(huì )關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目?jì)炔扛骼�益相關(guān)者，如業(yè)主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過(guò)程應牢牢把握漸進(jìn)明細的特點(diǎn)。

　　1.2.3建筑工程項目目標較易明確，多實(shí)行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術(shù)開(kāi)發(fā)項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。

　　2、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

　　2.1建筑市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

　　建設市場(chǎng)競爭加劇，分工更趨專(zhuān)業(yè)化，建筑市場(chǎng)早已是賣(mài)方市場(chǎng)了，奪標競爭激烈無(wú)比，利潤空間被壓縮得越來(lái)越小。提高競爭力，將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專(zhuān)業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開(kāi)競爭。市場(chǎng)的變化速度也在加快，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會(huì )發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專(zhuān)業(yè)化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心競爭力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高。

　　以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀(guān)念得以突出。

　　國家政策法規將促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善，新的建筑也有資質(zhì)劃分，已經(jīng)說(shuō)明了高層次的向專(zhuān)業(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向專(zhuān)業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

　　2.2建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢

　　為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)，所面對的顧客要求具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來(lái)管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。

　　降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線(xiàn)，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。

　　提高效率和應變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺(jué)和更深刻的理解，企業(yè)要想更

　　快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。為了適應變化，企業(yè)會(huì )授予項目的更多的處理變化的權力，經(jīng)過(guò)壓縮的企業(yè)組織，會(huì )更多依賴(lài)外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來(lái)越重要。

　　3、分承包管理模式的探討

　　3.1發(fā)包模式

　　發(fā)包模式就總包方內部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

　　3.1.1公司集權式的發(fā)包方式這是應用較為廣泛的分包發(fā)包方式。

　　3.1.2項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

　　3.2合同管理（分包）

　　合同類(lèi)型以下為按合同支付方式分類(lèi)的合同類(lèi)型：

　　3.2.1總價(jià)合同也稱(chēng)約定總價(jià)合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規定內容。

　　3.2.2單價(jià)合同，估計工程量單價(jià)合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價(jià)，而計算出的合同的價(jià)格的發(fā)包方式。

　　3.2.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動(dòng)，應用的巧妙的話(huà)，可起到非常好的激勵作用。

　　項目分包合同準備包括下列內容：

　　分包計劃→合同范圍確定→詢(xún)價(jià)（招投標）→合同談判→形成合同文件。

　�。�1）分包計劃由總包商擬出。

　�。�2）確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進(jìn)行合同內容確定。

　�。�3）詢(xún)價(jià)是一個(gè)選擇分包商的決策的過(guò)程，詢(xún)價(jià)過(guò)程具有法律效力。

　�。�4）合同談判一般要對以下幾點(diǎn)進(jìn)行深入的討論和澄清：

　�、俸贤�因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。

　�、谶M(jìn)一步明確變更的處理程序和辦法、費用；

　�、奂滓曳截熑魏土x務(wù)；

　�、苓`約責任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規定。

　�、葜Ц斗绞交驐l件總包商要依靠合同談判獲得更有價(jià)值的價(jià)格，分包商也可通過(guò)談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個(gè)強有力的激勵措施，而不用增加成本；

　�、揎L(fēng)險和保險；

　�、郀幎撕椭俨�。

　�。�5）形成合同文件經(jīng)過(guò)合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書(shū)，招標函、投標函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標方施工技術(shù)方案和其他應該成為合同內容的文件。

　　3.3注意要點(diǎn)

　　合同管理是個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，實(shí)質(zhì)是監督合同的執行情況，努力促使合同賣(mài)方按合同要求認真完整地履行合同義務(wù)。合同執行階段的管理須注意以下幾點(diǎn)：

　　3.3.1不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進(jìn)入了實(shí)施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同的要求，就體現在合同范圍內。

　　3.3.2驗收交接和缺陷修補

　　3.3.3合同變更項目變更必須發(fā)生，總分包雙方應在工程開(kāi)始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫(xiě)入合同文件。

　　3.3.4合同支付應在合同簽訂時(shí)確定。

　　3.3.5風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔應在合同訂立時(shí)確定，一般總包方在發(fā)包時(shí)將風(fēng)險轉移到分包商身上，但在執行合同時(shí)，分包商往往將一些風(fēng)險向總包轉移。

　　3.3.6索賠、爭端和仲裁。

　　3.4程序化管理

　　建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

　　合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來(lái)往信函、會(huì )議紀要、各類(lèi)支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務(wù)報表、索賠文件、進(jìn)度報表、開(kāi)竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。

　　合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。

　　4、分包生產(chǎn)過(guò)程管理

　　分包生產(chǎn)過(guò)程主要分以下幾個(gè)方面的工作：

　　4.1工作的特點(diǎn)

　　質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區別于工廠(chǎng)重復性作業(yè)的特點(diǎn)。筆者認為傳統的質(zhì)量保證體系起源于工廠(chǎng)作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。

　　確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節。

　　柔性化實(shí)現目標的過(guò)程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過(guò)程，但為了使過(guò)程保持合理性，必須貫徹質(zhì)量管理原則。

　　4.2面臨挑戰

　　總分包協(xié)調項目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來(lái)確定的權利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內部行政關(guān)系不同。在以下兩方面面臨著(zhù)新的挑戰：

　　對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調配合，說(shuō)明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協(xié)調配合費。采用巧妙的支付手段來(lái)激勵分包商工作。任務(wù)型工作需要施加高壓力。

　　團隊建設因為分包商掌握著(zhù)生產(chǎn)最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主工成員納入總包項目團隊來(lái)。團隊會(huì )議組織正式或非正式的會(huì )議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開(kāi)放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進(jìn)項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務(wù)的完成，授權應以簽訂補充或變更協(xié)議的方式進(jìn)行，授權意味著(zhù)分包商有了更多的責任和義務(wù)，理應得到更多的報酬。

　　5、實(shí)踐中分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及應對措施

　　5.1分包商工程質(zhì)量不佳；分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好，施工質(zhì)量問(wèn)題，不符技術(shù)規范。

　　5.2由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。

　　5.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般來(lái)說(shuō)，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒(méi)有創(chuàng )造出來(lái)，協(xié)調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。

　　5.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見(jiàn)問(wèn)題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專(zhuān)注于個(gè)體的施工管理的，并且總是內斂的。

　　5.5總包商逃避自身義務(wù)，一般來(lái)說(shuō)，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來(lái)說(shuō)，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。

　　6、對未來(lái)建筑工程項目分包管理的探討

　　6.1專(zhuān)業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專(zhuān)業(yè)施工更精分化。

　　6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時(shí)性團隊組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。

　　6.3管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會(huì )更規范，工程程序會(huì )更加規范和嚴格。

　　6.4分包商授權度更高，分包商權力會(huì )增大，總包商會(huì )更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權會(huì )增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

　　7、結語(yǔ)

　　以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經(jīng)驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場(chǎng)競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專(zhuān)業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來(lái)越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專(zhuān)業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會(huì )是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規模，專(zhuān)注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源�，F代項目管理有著(zhù)很強的整合能力，對完成有外包參與者的任務(wù)有著(zhù)很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問(wèn)題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問(wèn)題。本文提出的“采用集權式的公司發(fā)包，授權項目的管理實(shí)施，采取矩陣式的組織管理結構，著(zhù)重于合同管理和生產(chǎn)過(guò)程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實(shí)際工作中，怎樣管理，應該在學(xué)習供鑒的基礎上，采用“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng )造性的發(fā)揮。

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