企業(yè)生命周期中的成長(cháng)期階段，績(jì)效評價(jià)體系從零開(kāi)始建立，在這個(gè)特殊的階段，體系的建立必須要和企業(yè)的基礎管理實(shí)際、組織結構變革等一系列成長(cháng)期企業(yè)的實(shí)際情況緊密結合，體系建立的過(guò)程中會(huì )有相當長(cháng)的調試和磨合期，從管理實(shí)踐看，必須關(guān)注實(shí)際操作的關(guān)鍵控制點(diǎn)。

　　從企業(yè)的生命周期看，企業(yè)的發(fā)展可分為導入期、成長(cháng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。一般而言，導入期的企業(yè)規模較小，管理粗放，這個(gè)階段的績(jì)效考評方式相對簡(jiǎn)單，也沒(méi)有較為完整的評價(jià)體系，往往以主要領(lǐng)導層的評價(jià)為依據。但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展，企業(yè)的規模逐漸龐大，人員構成也日漸復雜，面臨的市場(chǎng)競爭日益激烈，企業(yè)開(kāi)始面臨成長(cháng)期的發(fā)展壓力，此時(shí)原來(lái)簡(jiǎn)單粗放的績(jì)效考評方式已經(jīng)無(wú)法適應企業(yè)日常管理的需要，更無(wú)法匹配企業(yè)在諸如組織架構、內部流程、人力儲備等各方面的改革舉措。因此，對成長(cháng)期企業(yè)而言，逐步建立全面公正的績(jì)效評價(jià)體系就變得勢在必行，在這其中，有幾件工作是首當其沖的。

　　一、因地制宜，著(zhù)眼企業(yè)基礎管理實(shí)際

　　現行比較先進(jìn)的績(jì)效考核理念往往是通過(guò)成熟期企業(yè)的實(shí)踐總結形成的，這些理念可以給成長(cháng)期企業(yè)帶來(lái)一些方向性的引導，但是可能與其現有的管理實(shí)際還不能完全契合。成長(cháng)期企業(yè)的人員構成、組織結構、管理制度等各項基礎管理工作都處于完善過(guò)程之中，建立全面的績(jì)效考評體系的基礎配備參差不齊，比如，各類(lèi)崗位描述和分類(lèi)尚未梳理清晰，企業(yè)組織架構變革尚未調整到位，各項規章制度和業(yè)務(wù)流程尚未理順，同時(shí)，習慣于原有領(lǐng)導層集權考核方式下的員工，對于新考核方式的權威性和合理性的認知還有一個(gè)過(guò)程。

　　在上述情況下，完全照搬成熟企業(yè)的管理理念顯然是無(wú)法奏效的，因此，建立成長(cháng)期企業(yè)績(jì)效考評體系的第一步，就是要了解和分析企業(yè)現有基礎管理的實(shí)際情況，找出可能對考評體系搭建構成障礙的若干瓶頸。針對基礎管理的薄弱環(huán)節，一方面對短期內可以解決的問(wèn)題加快梳理，另一方面對暫時(shí)還無(wú)法調整到位的問(wèn)題，要修訂考評體系的部分內容，甚至具體考核模式，從而切實(shí)保證考評體系與管理實(shí)際較好的融合。

　　二、借勢而為，跟進(jìn)企業(yè)組織結構變革

　　企業(yè)發(fā)展到一定階段，隨著(zhù)機構龐大，人員復雜帶來(lái)的一系列決策遲緩、反應滯后問(wèn)題，在成長(cháng)期，企業(yè)勢必會(huì )考慮局部甚至全盤(pán)的組織結構變革，這對于建立績(jì)效考評體系是一次難得的互為裨益的良機。因此，對于企業(yè)管理層而言，要及時(shí)抓住結構調整的契機，盡早了解和深刻領(lǐng)會(huì )組織結構變化的方向和目標，同時(shí)，快速跟進(jìn)變革的要求，建立和調整適應新架構模式下的績(jì)效考評體系。

　　尤其是對于推進(jìn)機構扁平化改革的成長(cháng)期企業(yè)，適應扁平化模式下的績(jì)效考核方案必須是整體改革框架的有機構成，在機構變革過(guò)程中，如果出現新舊模式下績(jì)效考核方案的缺失，就像丟失了推進(jìn)改革的一個(gè)重要的管理抓手，會(huì )對人員穩定，責權劃分，流程梳理等各項工作帶來(lái)極大的阻力，因此，在推進(jìn)組織結構變革的過(guò)程中，一定要抓好對考核體系的制定和調整工作。

　　三、綜合評價(jià)，增強指標體系科學(xué)性

　　具體指標制定的科學(xué)性是有效實(shí)施績(jì)效考核工作的前提，因此，必須建立對各經(jīng)營(yíng)實(shí)力的評價(jià)體系，綜合其人員、客戶(hù)、區域特征、歷史情況等相關(guān)因素，并使之量化，作為目標制定的主要依據。評價(jià)體系的確定要建立在對大量基礎數據梳理和分析的基礎上，同時(shí)，尤其要做好對各經(jīng)營(yíng)單位實(shí)際狀況的調研工作。

　　指標的制定應適度融入“自下而上，自上而下”的博弈機制，任何指標設定體系都無(wú)法絕對科學(xué)的進(jìn)行計量，而對市場(chǎng)實(shí)際最為敏感的往往是各級經(jīng)營(yíng)單位，因此，要“自下而上”讓他們暢所欲言，再“自上而下”綜合平衡。同時(shí)，不能孤立的制定指標，要將指標下達和資源配給（如人力、工資和費用）結合起來(lái)，增強指標博弈中的公平性。

　　四、透明公開(kāi)，建立面向被考核對象的信息系統

　　隨著(zhù)成長(cháng)期企業(yè)的業(yè)務(wù)不斷拓展，企業(yè)逐步開(kāi)始考慮建立各類(lèi)信息系統，這其中也包括績(jì)效考評信息系統，但是由于績(jì)效考評體系的建立一般都是由管理層的推動(dòng)開(kāi)始，而具體操作的又是中后臺管理支撐部門(mén)，因此與考評相配合的系統的建立也會(huì )比較多的考慮管理層和具體操作的需求，而忽視了被考核對象的信息需求。

　　事實(shí)上，如果能從績(jì)效考評最終的目標為出發(fā)，了解到考評除了是對以往工作的評價(jià)，更是對今后工作的指導，就不難意識到建立面向被考核對象的信息系統的重要性。假使被考核對象無(wú)法及時(shí)的獲知考核結果，就無(wú)法快速的調整經(jīng)營(yíng)方向，那么考核的激勵約束作用就大打折扣了。

　　五、前后連貫，保持評價(jià)體系相對的穩定性

　　成長(cháng)期企業(yè)處于一個(gè)相對活躍的發(fā)展階段，正如我們前面所提到的，從組織結構、人員配備、管理制度等各方面都在經(jīng)歷比較大的變化，績(jì)效考核體系一方面應跟進(jìn)這些變化的要求，另一方面也要保持一定穩定性和連貫性�？�(jì)效考評關(guān)乎每個(gè)員工的具體利益，從過(guò)程看，是一項理性的判斷評價(jià)工作，但從結果看，又是一項直接涉及到員工感性體驗的思想工作，如果績(jì)效考評方式變化過(guò)頻，會(huì )損害考評工作的嚴肅性，引起員工思想的較大波動(dòng)，甚至導致員工產(chǎn)生消極觀(guān)望的心態(tài)。因此，必須盡力保持考評體系主題思想的穩定性和一致性，對于因特殊情況必須實(shí)行的較大變更，要做好員工的宣傳和解釋工作。