我們知道，從PMI體系來(lái)看，公司項目組織結構是分以下幾類(lèi)的：職能型、項目型、矩陣型。于是，除了完全的項目型，組織結構中就存在項目經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理兩個(gè)較色。兩個(gè)角色之間是怎么樣關(guān)系？下面嘗試做個(gè)剖析。

　　一、職能型項目組織下PM與部門(mén)經(jīng)理的關(guān)系

　　這種組織下的項目經(jīng)理是虛職，基本屬于協(xié)調員較色。這種情況下，部門(mén)經(jīng)理的權限比較大、威望也高、待遇也不錯，部門(mén)經(jīng)理通常是看不上項目經(jīng)理的。通常，項目經(jīng)理僅對項目進(jìn)度計劃、質(zhì)量計劃負責「有時(shí)只對進(jìn)度負責」，定期整理進(jìn)度表奔走與各部門(mén)之間，軟件公司如架構部、軟件開(kāi)發(fā)部、測試部等。

　　當發(fā)生突發(fā)事情時(shí)，特別是在資源緊張的時(shí)候，部門(mén)經(jīng)理通常會(huì )手下不留情，直接從所謂項目組中抽調人手和資源去做新工作。項目經(jīng)理會(huì )很無(wú)奈，只有向總經(jīng)理抱怨的份。項目經(jīng)理發(fā)自心底渴望能成部門(mén)經(jīng)理。

　　這就是這種模式下的項目經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理的關(guān)系基調。

　　那么，就這樣了么？有沒(méi)有辦法了么？作為弱勢的項目經(jīng)理如何調動(dòng)強勢的部門(mén)經(jīng)理，以向總經(jīng)理負責呢？就是說(shuō)，我作為項目經(jīng)理的業(yè)績(jì)如何保證呢？

　　1、最實(shí)際的方法，向總經(jīng)理示好，爭取他的信任，讓他給予更多的授權。

　　這種授權，也許是任命的，但更多的是站在部門(mén)總經(jīng)理后的你的影響力。即所謂借勢，就是說(shuō)“某經(jīng)理，你看總經(jīng)理欽點(diǎn)這個(gè)項目，你得幫幫我啦。”

　　2、做好部門(mén)經(jīng)理的客戶(hù)關(guān)系

　　讓你成為他們不可缺少的人，即你能補他們的缺。項目的變動(dòng)還是會(huì )影響部門(mén)經(jīng)理的業(yè)績(jì)的。

　　3、建立項目成員的關(guān)系，讓他們認同你的專(zhuān)業(yè)能力

　　這種專(zhuān)業(yè)能力可以是多種。

　　如果你是技術(shù)背景比較深的PM，你的技術(shù)影響力會(huì )讓成員認同；

　　如果你的溝通能力比較強，你的協(xié)同能力、項目管理理論會(huì )讓這些人認同你。

　　項目成員雖然聽(tīng)部門(mén)經(jīng)理的，但很多人職業(yè)規劃將來(lái)也想嘗試PM.因為雖然PM的權利不如部門(mén)經(jīng)理高，但PM的待遇比工程師要高，接觸面更廣。同時(shí)，公司項目經(jīng)理的數量通常是大于部門(mén)經(jīng)理的，從自我發(fā)展的角度看成為項目經(jīng)理的機會(huì )比部門(mén)經(jīng)理更大，而做的好的PM很可能將來(lái)成為部門(mén)經(jīng)理的。

　　掌握了基調，懂得了這3點(diǎn)利害關(guān)系，這個(gè)協(xié)調性PM會(huì )做的不錯的。很多大公司的PMO的PM實(shí)質(zhì)也是這種情況。

　　二、矩陣型項目組織下PM與部門(mén)經(jīng)理的關(guān)系

　　矩陣型項目組織結構下，任何人有兩個(gè)、三個(gè)老板。程序員的老板就是，一項目經(jīng)理，二部門(mén)經(jīng)理，三（如果有）總監。

　　那工程師應該聽(tīng)誰(shuí)的呢？

　　這就要看，公司組織結構矩陣的強弱了。進(jìn)而又劃分為，弱矩陣，平衡矩陣，強矩陣等幾種。

　　我們以平衡矩陣為例，所謂平衡，就是PM與部門(mén)經(jīng)理的權限均衡。在平衡矩陣組織中，項目經(jīng)理已經(jīng)成為正式任命的領(lǐng)導，項目成員已經(jīng)從各部門(mén)中調動(dòng)出來(lái)。項目經(jīng)理在確定了項目計劃后，項目成員的所有工作都要向項目經(jīng)理負責。因為公司明確任命了PM，PM就要向公司負責項目的成敗，部門(mén)經(jīng)理是不直接負責的。

　　這個(gè)時(shí)候部門(mén)經(jīng)理已退居二線(xiàn)，他們做什么？他們做資源提供，技術(shù)保障，還有補位。

　　貌似部門(mén)經(jīng)理這個(gè)時(shí)候不是很風(fēng)光的樣子，千萬(wàn)不要這么認為。部門(mén)經(jīng)理的職責：

　　1、向PM提供什么樣的項目成員，部門(mén)經(jīng)理直接負責

　　2、部門(mén)經(jīng)理通常要參與項目成員的考核

　　有的組織是PM全面考核，有的是考核放在部門(mén)經(jīng)理季度考核但由PM提供素材、發(fā)言權。無(wú)論那種考核基本點(diǎn)是一致的，即部門(mén)經(jīng)理主抓考核則PM會(huì )在其中有考核權重，項目經(jīng)理主抓考核那么部門(mén)經(jīng)理會(huì )定期考核員工（通常是季度考核）、年度排名以用于調薪。

　　3、通常人員都放到各項目組時(shí)，但還會(huì )有突發(fā)的任務(wù)來(lái)，總經(jīng)理會(huì )直接找部門(mén)經(jīng)理不會(huì )直接找PM

　　總經(jīng)理不會(huì )直接調用項目成員，因為會(huì )影響項目進(jìn)度和目標達成。部門(mén)經(jīng)理授意后會(huì )單獨和某些項目成員溝通，爭取他的時(shí)間去做突發(fā)任務(wù)但要求不能影響項目。

　　由此，可見(jiàn)，項目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理在矩陣式管理下的牽動(dòng)還是很大的。

　　那么，矩陣型項目組織下的PM除了可以繼續使用上面提到的職能型項目組織下的一些技巧，還有哪些可以互動(dòng)的？

　　很顯然，這時(shí)PM的主動(dòng)性大多了。因為項目經(jīng)理有考核權之外，還有項目獎金，PM可以用獎金的杠桿調動(dòng)部門(mén)經(jīng)理臨時(shí)的調整。結果很顯然，項目成員會(huì )主動(dòng)解決PM和部門(mén)經(jīng)理雙方的要求。對項目來(lái)說(shuō)獎金要拿，對部門(mén)來(lái)說(shuō)工資要漲，工作自然能消化掉。更重要的是，這個(gè)過(guò)程項目成員得到了類(lèi)似項目經(jīng)理的鍛煉。因為突發(fā)的任務(wù)會(huì )讓你去全盤(pán)負責的，貌似多了工作和壓力，但你每解決掉一次這樣的任務(wù)你就離PM、部門(mén)經(jīng)理近了一步。這就是有意成為PM的工作起點(diǎn)！

　　矩陣組織下的PM對項目全面負責，就可以用結果制衡部門(mén)經(jīng)理隨意調動(dòng)成員，但更重要的是PM要學(xué)會(huì )做人，讓內外部客戶(hù)滿(mǎn)意是根本。

　　最后借一位朋友對PM的總結，作為這篇文章的總結：

　　當你有幸成為一個(gè)Pm，絕對不是就此萬(wàn)事大吉，高枕無(wú)憂(yōu)！

　　你要向前看，向后看，左右兩邊也要看�？辞斑�，要跟對人，排好隊，做正確的事；看后邊，要學(xué)會(huì )正確的去做事；向左右看，要處理好同級別的關(guān)系。

　　態(tài)度決定一切！