摘要：本文針對建筑工程施工企業(yè)項目經(jīng)理部薪酬制度設計中存在的程序不合法、內容不合理、缺乏操作性和激勵性等問(wèn)題提出了相應的解決辦法，以期對健全和規范建筑工程項目經(jīng)理部薪酬管理，提高企業(yè)工作效率和經(jīng)濟效益有一定的借鑒意義。

　　關(guān)鍵詞：人力資源；薪酬；設計

　　近幾年，國家加大基礎建設投資力度，建筑施工行業(yè)得到了前所未有的發(fā)展。在建筑施工企業(yè)中，項目經(jīng)理部（以下簡(jiǎn)稱(chēng)項目部）是企業(yè)的重要組成部分。通過(guò)在項目管理中建立科學(xué)合理的薪酬管理制度來(lái)吸引、留住人才，激發(fā)員工的工作熱情，這對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

　　一、建筑工程項目薪酬制度設計中存在的問(wèn)題

　　1、薪酬制度制定程序不合法、內容不合理

　　《勞動(dòng)合同法》明確規定，企業(yè)在制定薪酬制度等直接涉及勞動(dòng)者切身利益的規章制度或者重大事項時(shí)，應當經(jīng)職工代表大會(huì )或者全體職工討論通過(guò)。然而，隨著(zhù)企業(yè)薪酬“自主分配權”的逐步下放，許多項目部的薪酬制度制定隨意性越來(lái)越強，缺乏戰略眼光，缺少必要的協(xié)商和溝通程序。

　　項目部的薪酬制度在薪酬結構設計上過(guò)于簡(jiǎn)單，不同崗位（專(zhuān)業(yè)、部門(mén)）之間的薪酬差異制定缺乏依據，沒(méi)有經(jīng)過(guò)認真的工作分析。這樣的薪酬制度必然引起員工對企業(yè)或項目部的不滿(mǎn)，對崗位（專(zhuān)業(yè)、部門(mén)）之間的協(xié)作性產(chǎn)生不良影響，從而降低企業(yè)的工作效率。

　　2、薪酬制度在執行中缺乏操作性

　　項目部組建后，往往由新到崗的人力資源管理人員設計項目部的薪酬制度。這種薪酬制度往往簡(jiǎn)單照搬其它項目原有的薪酬管理模式，對項目部自身缺乏認真的分析，對工資項目的原理、發(fā)放程序、計算方法等不甚理解，致使薪酬制度在執行中缺乏操作性，流于形式，難以完全執行。

　　3、薪酬制度不能夠起到有效激勵的作用

　　項目部員工薪酬水平往往與項目部整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況密切相關(guān)，而與員工個(gè)人工作績(jì)效關(guān)聯(lián)度不高。薪酬制度未能充分發(fā)揮其激勵的功能，項目部整體工作效率低下。

　　二、建筑工程項目薪酬制度設計產(chǎn)生問(wèn)題的原因

　　1、企業(yè)重視程度不夠

　　不可否認，當前國內的很多企業(yè)，人力資源管理部門(mén)遠沒(méi)有像生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)部門(mén)那樣得到重視。項目部作為施工企業(yè)的一個(gè)臨時(shí)性派出機構，其主要任務(wù)在于完成項目的進(jìn)度、利潤、質(zhì)量、安全及文明施工等指標。在項目管理中，未能將人力資源管理放在應有的戰略高度進(jìn)行系統的籌劃、設計和實(shí)施。部分項目部沒(méi)有設置專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)，甚至沒(méi)有專(zhuān)職的管理人員。

　　2、準備、計劃不夠充分

　　項目部是為施工現場(chǎng)管理而成立的一次性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理機構。項目部人力資源管理人員在項目部成立后由項目經(jīng)理在企業(yè)內部或面向社會(huì )招聘，人力資源部門(mén)（崗位）在短時(shí)間內難以收集到薪酬制度設計需要的相關(guān)信息和資料，對本項目的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和員工的現實(shí)需求缺乏必要的了解，不能制定出切合項目部實(shí)際的薪酬制度。

　　3、薪酬制度的建立缺乏依據

　　許多大型建筑施工項目都在野外工作，地理位置偏僻，通信交通不便，給信息資料的收集帶來(lái)了一定的影響。同時(shí)受人力資源管理人員自身專(zhuān)業(yè)能力的限制，項目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下進(jìn)行簡(jiǎn)單的調整和修改，薪酬制度的建立缺乏理論和政策上的依據。

　　4、薪酬發(fā)放與員工業(yè)績(jì)關(guān)聯(lián)度不高

　　“大鍋飯”現象在國有企業(yè)似乎積重難返。在項目部薪酬管理中，員工薪資的高低與個(gè)人業(yè)績(jì)并無(wú)太多關(guān)聯(lián)。特別是在獎金的分配上，員工獎金的高低可能與項目部整體業(yè)績(jì)的關(guān)聯(lián)度更大，除非是降職或離職，否則員工個(gè)人業(yè)績(jì)對其收入沒(méi)有太大的影響。

　　5、薪酬制度未能與其他人力資源管理制度統籌設計

　　項目部作為一個(gè)臨時(shí)性機構，一般不會(huì )有系統的、戰略性的人力資源規劃。項目部的員工培訓、職務(wù)晉升、休息休假、工資發(fā)放、績(jì)效考核及員工福利等相關(guān)制度往往是進(jìn)行單純的、片面的管理，沒(méi)有進(jìn)行系統的整合，未能在項目管理中發(fā)揮出人力資源管理的綜合效益。

　　三、建筑工程項目薪酬制度設計的要點(diǎn)和措施

　　1、加強預見(jiàn)性和計劃性

　　企業(yè)人力資源管理人員應參與到項目的方案設計和投標報價(jià)階段。施工企業(yè)在工程項目的方案設計和投標報價(jià)一般由工程技術(shù)和商務(wù)人員組成，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人員參與。對人工費用的預算一般采用經(jīng)驗值進(jìn)行簡(jiǎn)單估算，往往與實(shí)際發(fā)生的人工成本產(chǎn)生較大的差距。假如預算中的人工費用過(guò)高，使員工對未來(lái)的薪酬期望過(guò)高，將導致在實(shí)際工程施工過(guò)程中支付過(guò)高的人工成本；如果預算中的人工費用不足，可能使項目部采取比較保守的薪酬水平，將難以在項目管理中招聘或留用項目部需要的人員。

　　在人工成本的預算中還要重點(diǎn)考慮的一個(gè)因素是物價(jià)和城鎮居民消費水平的增長(cháng)。大型工程施工項目的工期一般都在2—3年以上，有的甚至更長(cháng)。隨著(zhù)物價(jià)水平和居民消費指數的不斷上漲，項目部薪酬水平也應進(jìn)行一定的調整，由此必然會(huì )對項目部當期人工成本總額產(chǎn)生一定的影響。

　　2、掌握足夠的理論和政策依據

　�。�1）同類(lèi)型工程項目經(jīng)驗數據。同類(lèi)型、相近規模工程項目的人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、工資利潤率等數據和相關(guān)資料對新開(kāi)工項目的薪酬設計顯然有著(zhù)重要的參考價(jià)值。但由于商業(yè)競爭的存在，其它企業(yè)或項目的相關(guān)數據信息通常難以獲取。

　�。�2）行業(yè)和地方勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格。企業(yè)或項目部的薪酬水平?jīng)Q定了項目部是否能夠吸引、留住和激勵項目管理需要的管理（專(zhuān)業(yè)技術(shù)）人員。對施工企業(yè)而言，行業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)對企業(yè)的影響占主導地位。對于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格信息取得的渠道，一般包括：政府發(fā)布的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格、專(zhuān)業(yè)管理公司、企業(yè)間的非正式交流、離職員工的離職面談。

　�。�3）國家相關(guān)法律法規和企業(yè)管理規定。國家及地方政府有關(guān)工資管理的法律法規規定是企業(yè)制定薪酬制度的基本政策依據和必須遵守的基本原則。項目部應當充分了解和掌握相關(guān)法律法規關(guān)于企業(yè)工資管理的有關(guān)規定和要求，項目部制定的薪酬制度和人力資源管理相關(guān)制度均不得違反相關(guān)法律法規的規定。

　　上級企業(yè)主管部門(mén)制定的與薪酬管理相關(guān)的管理規定，是企業(yè)內部制定的具有全局性、戰略性的人力資源政策之一。它在一定程度上制約了在項目管理中出現的局部利益和短期行為，使企業(yè)內部各單位和各類(lèi)人員薪酬水平保持相對的穩定和平衡。

　�。�4）員工的收入期望值。每個(gè)企業(yè)或項目部的企業(yè)規模、企業(yè)文化、工作環(huán)境、發(fā)展前景等各有不同，員工對企業(yè)或項目部薪酬要求也會(huì )相應有所不同。項目部應充分了解員工的收入期望，及時(shí)進(jìn)行溝通，在制定薪酬制度時(shí)盡可能在項目部的成本控制范圍內使薪酬水平與員工的期望值達到平衡，這樣才能充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，使效益最大化。

　　3、建立合理的績(jì)效評價(jià)體系

　　項目部各項經(jīng)濟指標的完成取決于項目部各個(gè)部門(mén)和崗位員工的業(yè)績(jì)的高低，員工的收入水平也主要取決于項目部整體的經(jīng)濟效益的好壞。因此，項目部應將主要任務(wù)和各項經(jīng)濟指標逐級分解到各部門(mén)、各崗位，建立科學(xué)合理的績(jì)效評價(jià)體系。員工的薪酬水平和業(yè)績(jì)考核結果直接掛鉤，這樣才能更好的激勵員工提高工作效率，促進(jìn)項目部整體經(jīng)濟效益的提高。

　　另外，在項目部整體業(yè)績(jì)和員工個(gè)人業(yè)績(jì)之間，究竟哪一項對員工薪酬的影響更大。部分項目管理者認為，如果項目部整體業(yè)績(jì)水平不高，項目部沒(méi)有額外的經(jīng)濟來(lái)源，無(wú)論員工個(gè)人業(yè)績(jì)如何突出，員工個(gè)人也不應該得到績(jì)效工資或者獎金。這種觀(guān)點(diǎn)有一定的片面性。在施工企業(yè)項目部中，對于中低層管理人員，其單個(gè)崗位或部門(mén)的優(yōu)秀表現一般不足以使整個(gè)項目部的業(yè)績(jì)取得優(yōu)秀，其薪酬水平應該與其崗位或部門(mén)的業(yè)績(jì)相關(guān)性更高些。只要其崗位或部門(mén)業(yè)績(jì)突出，就應該得到相應的獎勵；對于高層管理人員來(lái)說(shuō)，其工作上的些許失誤，都有可能對項目部的整體業(yè)績(jì)造成較大的影響，其薪酬水平與項目部的整體業(yè)績(jì)聯(lián)系應該更為直接。

　　4、平衡幾種關(guān)系

　�。�1）工資總額和人均工資控制。如前所述，在項目施工中決定項目部工資總額的主要因素之一就是投標預算中的人工費用。在項目工程量變化不大的情況下，項目部可開(kāi)支的人工成本費用基本上是一個(gè)定數。項目部對工資總額的控制既是項目自身成本控制的需要，也是企業(yè)薪酬管理政策的要求。

　　這里需要指出的是，在實(shí)際工作中，為了爭取中標，企業(yè)往往壓低標價(jià)，調低投標預算中的人工費用，造成與實(shí)際需求人工成本費用不符。在項目部薪酬制度設計時(shí)，應根據項目管理的實(shí)際需求將在投標中調整的部分費用予以還原。

　　在工資總額和人均工資控制中應注意以下幾點(diǎn)。一是項目部的工資總額應按照項目部的組織形式、員工數量，參考勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格及同類(lèi)型工程項目經(jīng)驗數據和企業(yè)歷史水平等為主要依據在法律法規和上級企業(yè)管理規定的范圍內來(lái)計算控制，不應僅局限在投標預算的人工費用以?xún)�。二是在項目施工工期內的不同年度，計算工資總額用的人均工資應根據物價(jià)和城鎮居民消費價(jià)格等因素進(jìn)行相應的調整。三是工資總額應根據項目部總體經(jīng)濟效益指標完成情況進(jìn)行浮動(dòng)（工效掛鉤），同時(shí)對人均工資應限高保底，保證員工在正常勞動(dòng)的前提下能夠獲得與勞動(dòng)力市場(chǎng)水平接近的勞動(dòng)報酬。

　�。�2）不同工作環(huán)境薪酬收入水平的平衡。許多大型工程施工項目都在野外施工，在項目部之間，項目部所在地海拔高度、空氣質(zhì)量、溫度、濕度和相關(guān)生存條件，以及對外交通、通信、對外交流等條件差異很大。甚至在同一項目部?jì)炔�，不同部門(mén)和崗位之間的工作環(huán)境和條件也有很大的區別。在薪酬制度的設計中應對上述各項因素進(jìn)行科學(xué)分析，合理確定不同工作環(huán)境下工作人員的薪資標準。

　�。�3）固定薪酬與可變薪酬的平衡。固定薪酬主要體現對員工的經(jīng)濟保障功能，可變薪酬更多的體現對員工的激勵功能。根據資料，在建筑業(yè)有41%的企業(yè)技術(shù)人員固定工資占其收入比例的60%以上。在某些施工企業(yè)項目管理中，為了激勵員工績(jì)效的提高，往往將可變薪酬比例定的很高。這樣帶來(lái)的直接后果就是：在項目部整體業(yè)績(jì)完成情況較好時(shí)，員工薪酬水平普遍較高，員工工作熱情高漲；在項目部整體業(yè)績(jì)完成情況較差時(shí)，員工薪酬水平隨之降低，員工感到收入沒(méi)有保障，人心渙散。在項目薪酬制度設計中，固定薪酬與可變薪酬的比例，應根據崗位和層級不同而有所區別：對于工作內容與項目部經(jīng)濟指標關(guān)聯(lián)不大的崗位或中低層管理人員，應主要體現薪酬對員工的經(jīng)濟保障功能，其固定薪酬應占薪酬總額的主要部分，可變薪酬主要用于對其工作勝任能力的一種體現；對于與項目部經(jīng)濟指標關(guān)聯(lián)較大或者收入較高的高層管理人員，應更多的體現薪酬的激勵功能，其可變薪酬占薪酬總額的比例可適當大些。

　�。�4）直接薪酬與間接薪酬的平衡。間接薪酬一般指企業(yè)為員工提供的福利或服務(wù)，包括非工作時(shí)間付薪、向員工家庭提供的服務(wù)、健康及醫療保健及年金等。在人工成本費用預算較低的情況下，項目部的直接薪酬占總人工成本的比例應適當大一些，盡可能縮小項目部直接薪酬水平與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的差距；在項目部人工成本費用比較充足時(shí)，項目部應提高間接薪酬占總人工成本的比例，避免直接薪酬過(guò)高造成的所得稅影響和企業(yè)工資總額指標的超標。

　�。�5）工期內不同時(shí)期薪酬水平的平衡。項目部在不同時(shí)期的薪酬費用預算時(shí)，除了要考慮物價(jià)和城鎮居民消費價(jià)格等因素對不同時(shí)期的薪酬水平計劃作適當調整，還應該根據建筑工程項目施工的特點(diǎn)，對工期內不同時(shí)期的薪酬水平進(jìn)行宏觀(guān)控制和統籌安排。對項目施工生產(chǎn)的高峰期產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，在費用安排時(shí)要留有節余，避免短期行為；對項目施工生產(chǎn)的低谷期或難以產(chǎn)生經(jīng)濟效益的時(shí)期，對員工的薪酬水平也應該控制在一個(gè)合理的標準之上，以此穩定員工工作情緒，促進(jìn)項目部整體工作效率的提高。

　　5、企業(yè)對項目人力資源管理的重視和從業(yè)人員素質(zhì)的提高

　　項目部建立科學(xué)合理的薪酬制度，加強和規范項目部人力資源管理，需要得到上級企業(yè)的重視和支持，也需要項目部人力資源管理人員努力提高自身的綜合素質(zhì)。

　�。�1）項目部人力資源管理的基本制度應由企業(yè)主管部門(mén)來(lái)制定和建立。首先，項目部作為一個(gè)臨時(shí)性機構，人力資源管理力量相對薄弱，缺少知識全面和有工作經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)人力資源管理人員，難以系統、全面和完善的制訂出適應項目部需要的人力資源管理制度。其次，企業(yè)作為一個(gè)相對穩定的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，能夠將薪酬制度等人力資源管理制度放在全局性的企業(yè)中長(cháng)期戰略規劃中統籌設計。最后，項目部以工程項目建設為主要任務(wù)，其工會(huì )和職工代表大會(huì )制度難以健全或實(shí)質(zhì)性的開(kāi)展工作，需要由企業(yè)來(lái)解決薪酬制度等直接涉及勞動(dòng)者切身利益的規章制度或者重大事項的合法性問(wèn)題。

　�。�2）項目部人力資源管理人員素質(zhì)的提高。在大型工程項目中，人力資源管理工作涉及的范圍廣、內容多，在專(zhuān)職人力資源管理人員比較少的情況下，就對從業(yè)人員的素質(zhì)提出了較高的要求。項目部人力資源管理人員不僅要掌握人力資源管理相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識，還需要充分了解與企業(yè)人力資源管理相關(guān)的法律、法規和上級企業(yè)管理規定、項目施工的特點(diǎn)和生產(chǎn)流程、與勞動(dòng)經(jīng)濟相關(guān)的經(jīng)濟基礎知識和一定的公文寫(xiě)作能力，如此才能更好的適應施工項目管理中對人力資源管理工作的需要。