首先，沒(méi)有確定適合自身實(shí)際的國際化發(fā)展思路，缺乏明確具體的企業(yè)文化發(fā)展目的和規劃。部分建筑企業(yè)以為“走出去” 定海闊天空，風(fēng)光無(wú)限，但對自身競爭優(yōu)勢缺乏必要了解，缺乏長(cháng)期的戰略思考和科學(xué)的管理體系，在投資項目、企業(yè)文化研究、環(huán)境分析、地點(diǎn)選擇、合作伙伴選擇、經(jīng)營(yíng)策略的制定和執行等方面，缺乏論證，經(jīng)營(yíng)方式單 ，不能從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)揚長(cháng)避短。缺乏適應當地市場(chǎng)需求的實(shí)用人才，經(jīng)營(yíng)管理不能完全市場(chǎng)化，仍然處于半政府狀態(tài)。有關(guān)文化因素對企業(yè)命運的重要意義，許多建筑企業(yè)界人士認識不夠，缺乏對企業(yè)文化和核心競爭力建設和培育的戰略選擇，沒(méi)有具體的海外企業(yè)文化建設的發(fā)展目的和規劃。

　　其次，對他國文化了解不夠，社會(huì )關(guān)系處理不盡如意。

　　中國部分建筑企業(yè)在實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程中，還象在國內 樣，把人情交往當作最主要的交往方式，許多企業(yè)家習慣了在國內依賴(lài)于由人情交往所編織的社會(huì )關(guān)系網(wǎng)即社會(huì )資本，形成對關(guān)系的依賴(lài)。沒(méi)有詳細了解擬進(jìn)入國家的市場(chǎng)和文化背景，沒(méi)有根據不同國家的文化特點(diǎn)，有針對性地調整自身的管理思路和策略。在社會(huì )關(guān)系的處理上，部分企業(yè)照搬國內經(jīng)驗，結果吃了虧，最終被迫退出了市場(chǎng)。

　　第三，傳統思維習慣和管理方式的束縛。

　　中國在海外經(jīng)營(yíng)的建筑企業(yè)大部分是國有大型企業(yè)集團，計劃經(jīng)濟的影響依然存在，習慣于依賴(lài)政府，依靠政府工程，市場(chǎng)競爭觀(guān)念不強，“大鍋飯”和“鐵飯碗”的體制和觀(guān)念，還未徹底改變，“官本位”思想嚴重，在部分企業(yè)中“人治大于法治”，“ 言堂”、“家長(cháng)制”、“上智下愚，尊卑有序”等落后的傳統觀(guān)念還不同程度的存在，部分國企的經(jīng)營(yíng)者是準官員，有 定的行政級別，即使海外經(jīng)營(yíng)成績(jì)欠佳，也可以調到其他企業(yè)或部門(mén)“易地做官”。部分企業(yè)甚至依然用國內的管理方式來(lái)管理海外工程，如，某企業(yè) 個(gè)項目經(jīng)理剛到海外，在施工中遇到問(wèn)題，馬上決定；開(kāi)個(gè)現場(chǎng)辦公會(huì )解決。這在國內是 個(gè)制度化地解決問(wèn)題的方法和方式，但在海外業(yè)主、監理及海外員工眼中，他們就會(huì )感到很奇怪，他們不明白“現場(chǎng)辦公會(huì )”的意思，以為 件本來(lái)可以由下面員工當即直接辦理的事，為什么非要等到開(kāi)“現場(chǎng)辦公會(huì )”才能立竿見(jiàn)影地解決呢？

　　第四，沒(méi)有很好地遵循國際交際慣例。

　　交際是企業(yè)文化重要的 部分，它能看出 個(gè)企業(yè)的“核心競爭力”即企業(yè)文化在 個(gè)員工身上的具體體現。部分建筑企業(yè)海外員工在和當地主管部門(mén)、人民交往中，急于求成，按照在國內的交際慣例，“你的事就是我的事”，熱情過(guò)度，令對方反感；有的員工大男子主義嚴重，不尊重當地婦女；有的員工工作中過(guò)于謙遜，使業(yè)主方、監理方誤以為其工作能力差，工作造成被動(dòng)；還有部分企業(yè)海外經(jīng)理還像在國內 樣，對海外招聘的員工的婚戀、家庭、健康、經(jīng)歷、住址、以及宗教信仰、政治見(jiàn)解等問(wèn)長(cháng)問(wèn)短，以為這就是關(guān)心屬下，結果事和愿違，造成誤解。

　　第五，部分企業(yè)出“門(mén)”準備不充分，自信心不強。

　　走出國門(mén)，很多建筑企業(yè)開(kāi)始有些茫然，不知自己的管理水平到了外國怎么樣，不知道要遇到什么樣的業(yè)主和監理，覺(jué)得在國內多年的施工經(jīng)驗不管用了。加之剛開(kāi)始還有語(yǔ)言問(wèn)題，部分企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)人員中標后匆忙上場(chǎng)，過(guò)分依賴(lài)翻譯，對語(yǔ)言學(xué)習不重視，或者工程緊張顧不上學(xué)習，造成在物資采購上吃虧，看不懂施工材料，工作被動(dòng)，很快就失去了自信心。

　　對境外建筑企業(yè)文化建設的思考

　　第一，確定合適的國際化發(fā)展思路，使企業(yè)本土文化盡快“落地生根”。

　　中國建筑企業(yè)走出國門(mén)經(jīng)營(yíng)，要確定合適的國際化發(fā)展思路，選擇“文化先行”的發(fā)展戰略，對企業(yè)文化的人才培訓給予充分重視，采取多種途徑培養員工的文化認知力和文化適應性。要盡快使企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)的文化和理念，在海外找到共同點(diǎn)和結合點(diǎn)，使企業(yè)自身文化在海外“落地生根”，形成獨特的海外企業(yè)文化體系。

　　第二，加強對世界各國文化的研究，處理好企業(yè)文化和社會(huì )文化的關(guān)系。

　　企業(yè)文化作為社會(huì )文化的 個(gè)組成部分，是社會(huì )文化變遷的縮影。社會(huì )文化通過(guò)其在長(cháng)期社會(huì )生活中形成的關(guān)于人的價(jià)值觀(guān)、人生觀(guān)、宗教觀(guān)和世界觀(guān)，對企業(yè)文化產(chǎn)生影響，并作用于企業(yè)發(fā)展和企業(yè)管理過(guò)程中，形成獨特的、相對穩定的行為準則、行為規范、文化氛圍和產(chǎn)品的文化品位，這是社會(huì )文化滲透于市場(chǎng)經(jīng)濟運作過(guò)程的 種重要方式。

　　企業(yè)要走出國門(mén)發(fā)展，首先就要了解各國的文化、處理好社會(huì )關(guān)系，充分考慮文化差異。文化差異有來(lái)自于風(fēng)俗習慣的，有來(lái)自于價(jià)值觀(guān)念的，有來(lái)自于行為舉止的，有來(lái)自于自然環(huán)境的等等。“美國加州牛肉面”公司共有78家分店，只有一家開(kāi)在美國加州洛杉磯，其他77家分店全部開(kāi)在中國，經(jīng)營(yíng)者充分利用了中美之間的文化差異使得跨國經(jīng)營(yíng)取得巨大成功。

　　海外經(jīng)營(yíng)不同于本國經(jīng)營(yíng)，企業(yè)公司領(lǐng)導者必須把文化差異這個(gè)變量考慮進(jìn)去。管理好不同民族、不同價(jià)值觀(guān)念的員工，解決“跨文化管理”，處理好企業(yè)文化和社會(huì )文化的關(guān)系，尋找超越文化差異的公司目的，使不同文化背景的員工有 個(gè)共同的行為準則，這是建筑企業(yè)從事國際化經(jīng)營(yíng)所必須解決的問(wèn)題。