摘要：工程項目管理模式是指工程中標以后，施工企業(yè)采取何種管理形式組織施工生產(chǎn)管理。它涉及組織機構設置、人員配置等方面決策，對施工組織安排、安全質(zhì)量控制、項目成本控制、資金調度控制等具有重大影響。為了實(shí)現項目利潤最大化，施工企業(yè)在實(shí)際施工中，不斷探索新的項目管理模式，從計劃管理到三級項目管理、兩級項目管理以及集權式兩級項目管理模式的發(fā)展，均體現了施工企業(yè)力求加大項目管理和控制愿望。但隨著(zhù)項目管理水平的不斷提高和深入，不同的管理模式均出現了不同的缺陷，尤其是集團施工企業(yè)，項目管理模式的選擇直接決定工程項目管理機構設置是否精練、資源配置是否合理、施工組織安排是否科學(xué)等，進(jìn)而影響項目的盈利水平。為此，選擇和探索項目管理模式，規避不同管理模式存在的缺陷，對加強工程項目的管理和控制、提高項目盈利水平，具有十分重大的意義。

　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目管理；模式探索

　　近年來(lái)隨著(zhù)建筑市場(chǎng)的競爭日趨激烈，集團施工企業(yè)在努力擴大經(jīng)營(yíng)規模的同時(shí)，逐漸陷入“中標難，中標后盈利更難”的困惑。盈利難最主要的原因是項目成本控制不了，直接導致產(chǎn)值利潤率每況愈下、流動(dòng)資金匱乏，出現“沒(méi)活活不了，有活難贏(yíng)利”的怪現象，企業(yè)生存舉步唯艱。不少企業(yè)曾想出很多管理辦法試圖解決成本控制問(wèn)題，如提倡“先算后干，邊算邊干”目標責任成本管理，提出“不能贏(yíng)利的項目經(jīng)理不能再任職”、“增加風(fēng)險抵押金”、采取“收權”（一切材料采購權、機械設備租賃權、勞務(wù)與分包合同簽訂權均由公司掌握）等行政措施，更有一些企業(yè)采取“先收取合同金額的一定百分比的管理費，剩下的項目用”的辦法。措施不少，而虧損項目卻越來(lái)越多，很難從整體和根本上解決問(wèn)題。這不得不引起企業(yè)管理者的思考。筆者僅從項目管理模式對項目管理的影響談?wù)効捶ā?/p>

　　1、對傳統管理模式的回顧

　　通過(guò)多年來(lái)對項目管理模式的探索，施工企業(yè)經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟到市場(chǎng)經(jīng)濟、粗放性管理到精細化管理的變遷。加強了項目成本計劃管理在施工生產(chǎn)中的運用，如“限額發(fā)料”、目標責任成本管理、全面預算管理等等。尤其是項目法實(shí)施以來(lái)，集團施工企業(yè)多采用了三級項目管理模式（總公司、子公司、工程隊三級管理），明確了各級管理層在項目管理中的職責，加強了施工、質(zhì)量、安全及資金等方面的管理，對提高項目經(jīng)濟效益作出了不少貢獻。但三級項目管理模式卻存在一定的不足，制約了項目經(jīng)濟效益的進(jìn)一步提高。主要表現在：

　　子公司各自為戰，很難發(fā)揮集團作戰的整體效應。集團施工企業(yè)在工程中標后，一般將施工任務(wù)分段劃給各子公司，各子公司僅根據自己承擔的施工生產(chǎn)任務(wù)組織人力、物力和財力進(jìn)行施工，這就勢必造成人力、物力的重復投入、使用率低下，而相互之間又很難進(jìn)行調配，造成集團作戰應享有的經(jīng)濟效益流失。

　　部門(mén)設置重疊，現場(chǎng)管理經(jīng)費增加。工程項目開(kāi)工后，總公司（局指揮部）將根據施工生產(chǎn)的需要，設置管理部門(mén)、配置相關(guān)管理人員，而子公司（處項目部）、工程隊為保持管理工作的銜接與對口，又將配置和設置相同的人員和部門(mén)。參建單位越多，管理人員的編制就越大，大大地增加了現場(chǎng)管理經(jīng)費。

　　項目管理責任無(wú)法明確界定，三級管理機構相互推諉責任。較多的集團施工企業(yè)原為國有施工企業(yè)，雖經(jīng)改制成公司，但資產(chǎn)主要還是國有資產(chǎn)。由于機構重復設置，三級管理層在履行各自職責或管理失控時(shí)，相互推諉責任。結果到最后誰(shuí)也沒(méi)有承擔應有的責任，造成經(jīng)濟效益低下，國有資產(chǎn)流失。

　　多層管理、功能重疊，辦事效率低。工程項目管理內容廣雜，施工企業(yè)在加強生產(chǎn)管理的同時(shí)，不僅要在接受多個(gè)上級單位指揮的同時(shí)，還要應對業(yè)主、咨詢(xún)、設計、監理和質(zhì)檢單位的檢查，協(xié)調與當地政府和相關(guān)職能部門(mén)的關(guān)系。某一件事，一級管理機構或一兩個(gè)人就能辦成的事，結果多層審批、多頭管理，不僅造成辦事效率低下，還重復增加不少費用。

　　對管理模式和相關(guān)政策的認識和理解不同，現場(chǎng)管理五花八門(mén)。由于管理者對管理模式和相關(guān)政策存在認識和理解上的差異，各自推行不同的現場(chǎng)管理方法（如在作業(yè)層的使用上，有的用職工、有的用架子隊、有的甚至使用整建制的民工隊；設備租賃有的按月、有的按臺班等等）。成本控制方法和力度各不相同，同樣的項目盈利水平不一。在進(jìn)行成本分析時(shí)，管理者又能找出諸多不同的客觀(guān)原因，無(wú)法進(jìn)行真正的對比。

　　本位主義嚴重，辦事從自身利益出發(fā)，無(wú)大局觀(guān)念。三級管理機構均進(jìn)行單獨核算，管理者在項目管理的過(guò)程中首先考慮自身利益，相互之間很難協(xié)調和共享資源。甚至有的上級單位為了自身利益，向下級管理分攤費用，而下級單位又利用內部經(jīng)營(yíng)手段獲取收益的同時(shí)，增加了內部經(jīng)營(yíng)費用開(kāi)支。

　　2、三級項目管理模式的改革

　　隨著(zhù)對項目管理經(jīng)驗的不斷總結，不少企業(yè)已經(jīng)意識到三級項目管理存在的不足，不斷對項目管理模式進(jìn)行改革，去掉工程隊一級管理機構；進(jìn)而發(fā)展到在去掉工程隊一級管理機構的同時(shí)，對參建子公司組建的項目部進(jìn)行了集中管理，加強施工組織，大宗材料和機械設備租賃進(jìn)行集團招標，資金集中調度等管理，即實(shí)行集權式二級項目管理。

　　2.1 集權式二級項目管理的優(yōu)點(diǎn)

　　統一施工組織安排，在資源配置和調配上擁有一定的權力，大大提高了集團作戰能力，減少資源浪費。

　　對大宗材料和設備租賃進(jìn)行招標采購，發(fā)揮集團購買(mǎi)的優(yōu)勢，降低了材料采購成本和設備租賃單價(jià)。

　　指導工費單價(jià)，尤其是勞務(wù)分包單價(jià)，有效控制了工費開(kāi)支。

　　合理分配經(jīng)濟資源，將有效的經(jīng)濟資源運用到工程項目最需要的地方。

　　在整個(gè)項目推行統一的目標責任成本管理，一改過(guò)去按預算單價(jià)進(jìn)行分解的做法，明確了管理層（局項目部）和作業(yè)層（子公司項目部）的成本責任，使作業(yè)層成本更接近實(shí)際。

　　統籌安排對外協(xié)調工作，避免了費用的重復開(kāi)支。

　　利益共享，風(fēng)險共擔。對目標責任成本范圍之內的風(fēng)險，由子公司項目部承擔；之外的風(fēng)險由總公司項目部承擔。而對項目完工后實(shí)現的盈利，由總公司和子公司按比例分配，明確了項目成本控制責任。

　　2.2 集權式二級項目管理的缺點(diǎn)

　　在推行集權式二級項目管理的過(guò)程，一方面是未徹底避免三級項目管理存在的問(wèn)題，另一方面又產(chǎn)生了新的問(wèn)題，主要表現在以下幾個(gè)方面。

　　體制問(wèn)題。集團施工企業(yè)的大量施工生產(chǎn)資源主要集中在子公司，總公司要進(jìn)行集權式二級項目管理，勢必要子公司投入施工生產(chǎn)資源；而子公司在投入經(jīng)濟資源的同時(shí)，又失去對集權項目的控制權，短期內見(jiàn)不到回報，影響了子公司支持集權項目的力度。

　　人力資源的配置和任免問(wèn)題�？偣�司項目部管理人員由總公司配置，子公司項目部管理和作業(yè)人員由子公司配置，總公司項目部無(wú)權任免和調配子公司項目部人員，對不能勝任本職工作的管理人員，總公司項目部無(wú)權撤換，進(jìn)而造成政令不暢。

　　本位主義思想依然嚴重。各子公司配置的生產(chǎn)資源相互獨立，獨立承擔施工生產(chǎn)任務(wù)，大局觀(guān)念缺乏。

　　利益主體不一致，兩級核算脫節，成本控制力度不足�？偣�司項目部雖對子公司項目部進(jìn)行目標責任成本管理，但在成本核算上，總公司項目部?jì)H按測算目標責任成本單價(jià)對子公司項目進(jìn)行核算和控制，而子公司項目部再對目標責任成本進(jìn)行分解和控制。子公司項目部為了自身利益，常常隱瞞生產(chǎn)中的實(shí)際情況，夸大項目困難，在目標成本的控制單價(jià)上討價(jià)還價(jià)，虛增了項目成本。

　　機構設置仍有重疊，現場(chǎng)管理人員較多，開(kāi)支過(guò)大�？偣�司項目部管理人員并未真正面對項目成本，且較多管理人員無(wú)現場(chǎng)成本控制經(jīng)驗，無(wú)法挖掘成本控制空間。

　　3、項目直管模式的設想

　　針對現有管理模式存在的問(wèn)題，為加強項目管理，切實(shí)控制成本費用開(kāi)支，做到項目核算真實(shí)反映耗費的實(shí)際情況，有的企業(yè)開(kāi)始探索項目直管模式。

　　所謂項目直管模式，就是工程項目中標后，由總公司和子公司共同投入施工生產(chǎn)資源，組建合伙型項目經(jīng)理部，全面負責項目施工生產(chǎn)、質(zhì)量監控、安全保障、關(guān)系協(xié)調及經(jīng)濟核算工作，收益共享、風(fēng)險共擔，在安全、優(yōu)質(zhì)、高效完成施工生產(chǎn)任務(wù)的前提下，實(shí)現項目經(jīng)濟效益最大化；同時(shí)總公司和子公司共同組建監管機構（該監管機構職責可由總公司領(lǐng)導及相關(guān)職能部門(mén)履行，也可由總公司和子公司組建臨時(shí)監管機構），指導、監管和考核合伙型項目經(jīng)理部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。推行項目直管模式，不僅繼承了三級項目管理和二級集權項目管理的優(yōu)點(diǎn)，還克服了其存在的不足。

　　3.1 項目直管模式的優(yōu)勢

　　統一施工組織，有效配置、整合資源，最大限度發(fā)揮資源利用效率。合理配置資源是加強項目管理前提條件，項目經(jīng)理部有權、更有責任根據項目部總體施工組織規劃和目標，充分利用管段內人財物等各項資源，做到人盡其才、物盡其用。有效提高機械設備使用效率，提高周轉材料周轉次數，減少不必要的重復購置和閑置。

　　減少管理層次和機構，強化管理力度。在項目直管管理模式下，一個(gè)工程項目只設立一個(gè)項目部，減少了管理層次和機構的重復設置。各部門(mén)的職責明確，克服了本位主義和各自為政的缺陷，各單位投入的資源均由項目部統一調度，確保了政令暢通。

　　更有利于發(fā)揮物資和設備租賃的招標采購優(yōu)勢，大幅度降低項目成本。在項目施工中，材料費和機械費將占到工程成本的50％～70％，通過(guò)招標采購，可以切實(shí)有效地降低其采購成本，提高項目經(jīng)濟效益。

　　有利于在項目范圍內推行目標責任成本管理，完善責任考核和獎罰分明的激勵機制。有了統一的項目管理，有利按統一的取費標準推行目標責任成本管理，防止成本控制脫節，按管理制度對相關(guān)管理人員進(jìn)行考核和獎罰。雖然項目部管理人員來(lái)自不同的單位，但只有一個(gè)利益共同體，無(wú)法代表各自的單位，只能朝著(zhù)共同的目標努力，努力實(shí)現項目管理目標。

　　促進(jìn)項目管理和科學(xué)技術(shù)的交流�？偣�司及所屬子公司在管理水平和科學(xué)技術(shù)方面各有所長(cháng)，擁有不同的管理經(jīng)驗和科學(xué)技術(shù)成果，推行項目直管模式后，來(lái)自不同單位的管理和技術(shù)人員可以進(jìn)行相互交流，提高項目管理水平。

　　避免了內部經(jīng)營(yíng)費用的開(kāi)支。組建合伙型項目經(jīng)理部后，整個(gè)項目只有一個(gè)利益共同體，避免了不同利益體之間開(kāi)展內部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

　　3.2 需要解決的問(wèn)題

　　但是，要推行項目直管模式，組建合伙型項目經(jīng)理部，調動(dòng)子公司參與項目建設、管理的積極性，防止總公司與子公司爭任務(wù)，還必須解決以下問(wèn)題。

　　3.2.1 經(jīng)濟資源的投入問(wèn)題

　　由于合伙型項目部是一個(gè)臨時(shí)機構，無(wú)生產(chǎn)資源，工程中標以后，總公司根據項目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，要約有資質(zhì)子公司，等額（也可按約定比例）出資組建合伙型項目經(jīng)理部，其經(jīng)濟資源的投入分為貨幣資源、物資和設備資源。

　　貨幣資源：合伙型項目經(jīng)理部成立后，根據合同履約和施工組織安排，確定項目起動(dòng)所需資金（含新購設備的購置費），等額（或約定比例）由總公司和應約子公司共同出資。

　　物資資源：為充分利用總公司和子公司現有物資資源，可與項目部進(jìn)行協(xié)商同意，按其市場(chǎng)價(jià)值調入項目經(jīng)理部，其價(jià)值可抵出資額。

　　設備資源：對經(jīng)項目部同意調入機械設備，按該設備市場(chǎng)租賃價(jià)格和工程所需工期，計算租賃費總額的現值抵做出資額，租賃費在項目施工過(guò)程中攤銷(xiāo)。對提前退場(chǎng)的設備，相應子公司應及時(shí)補足差額，設備所有權仍屬原單位。

　　3.2.2 人力資源的配置、考核和安置問(wèn)題

　　項目部所需管理人員，由總公司和子公司按計劃共同推薦，經(jīng)考核審查后擇優(yōu)錄用。人事關(guān)系調配歸總公司，人事任免權歸項目部。為鼓勵各單位推薦精兵強將，防止“卸包袱”式推薦，可建立一系列獎勵和約束機制。比如：人力資源可占其出資額的一定百分比，對不能勝任工作退回的人員按其職務(wù)高低相應扣減其出資比例，直至扣完人力資源出資比例為止。項目管理人員的考核由監管機構和項目部?jì)杉墮C構進(jìn)行，項目領(lǐng)導歸監管機構考核，項目一般管理人員歸項目部考核，考核合格繼續留用，反之予以退回原單位。項目完工后，管理人員可優(yōu)先向新開(kāi)工項目推薦，剩余人員返回原單位，由單位妥善安排工作。對表現突出人員，項目部可給予一次性特殊獎勵，并建議相關(guān)單位給予提拔。

　　總之，項目管理足一個(gè)復雜的系統[程，項目管理者將全面負責進(jìn)度、安全、質(zhì)量和效益的管理，不管采用何種模式，企業(yè)均要根據自身實(shí)際情況和項目施工的要求，建立一系列的管理辦法和績(jì)效考核措施，加強對項目的管理和控制，實(shí)現項目利潤最大化。