摘要：文章首先分析了我國建筑業(yè)的現狀，然后從施工管理組織結構的角度進(jìn)行分析，并結合目前我國建立創(chuàng )新型國家的戰略要求，將項目導向型組織結合到施工管理組織中去，從而對建立以企業(yè)科層制為主導、項目層次相對臨時(shí)、兩層分離的二元組織結構的設想進(jìn)行了探索。

　　關(guān)鍵詞：施工管理；項目導向型組織；兩層分離；二元組織

　　一、施工管理現狀

　　我國建筑業(yè)是勞動(dòng)力密集型的行業(yè)�？傮w來(lái)看，建筑業(yè)企業(yè)結構不合理，企業(yè)體制發(fā)展障礙仍存在，未能建立適合市場(chǎng)適應企業(yè)發(fā)展的管理組織模式，這造成了管理水平落后，資源配置不合理的現狀。

　　（一）建筑業(yè)企業(yè)結構不合理，建筑業(yè)改革滯后

　　我國建筑業(yè)雖已形成了“總承包企業(yè)-專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)-勞務(wù)企業(yè)”的3級格局，但結構不盡合理。以總承包為龍頭、專(zhuān)業(yè)承包為依托、勞務(wù)分包為基礎的金字塔資質(zhì)體系尚未形成。目前，我國建筑業(yè)企業(yè)已達5萬(wàn)余家，從業(yè)人員約2800萬(wàn)人，生產(chǎn)能力明顯過(guò)剩，組織結構不盡合理。施工總承包企業(yè)數量偏多，專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)過(guò)少；勞務(wù)層素質(zhì)較低且疏于管理。這些情況是引發(fā)過(guò)度競爭、造成建筑市場(chǎng)混亂、效益低下的主要原因，嚴重地影響了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。

　　（二）企業(yè)的組織體制障礙

　　基于項目管理部的，以項目經(jīng)理責任制為主體的項目建設需要的是面向活動(dòng)的、基于團隊合作的項目管理模式，而我國多數企業(yè)采用科層制的組織體系和基于部門(mén)的資源配置方式，這種面向日常運營(yíng)的基于分工的職能管理模式，不利于建設項目的開(kāi)展。因而導致了企業(yè)與項目關(guān)系不清晰，項目管理運作模式混亂，企業(yè)與項目的職責、權限不清，缺乏完善的項目管理體系，企業(yè)的監督失控，項目責任考核流于形式，配套措施不健全或執行不力等一系列問(wèn)題。

　　（三）管理水平低下

　　企業(yè)組織結構老化是建筑企業(yè)管理水平低下的一個(gè)重要原因。盡管已經(jīng)過(guò)多年的改革探索，但目前許多企業(yè)依然沿襲著(zhù)計劃經(jīng)濟的組織結構和管理體制，機構重疊、人浮于事的現象依然比較嚴重。另外，我國大多數建筑企業(yè)仍采用粗放經(jīng)營(yíng)模式，重項目、輕收益、輕管理，再加上管理人才匱乏等原因，致使企業(yè)管理水平一直處于較低狀態(tài)。另外，企業(yè)制度的不健全以及工程項目點(diǎn)多面廣等，也在客觀(guān)上增大了企業(yè)管理上的難度。

　　（四）資源配置薄弱

　　建筑施工企業(yè)人力資源管理環(huán)節還相當薄弱。有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動(dòng)工資管理的層次上，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人才，沒(méi)有制定相應的制度、措施及辦法；有的國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營(yíng)企業(yè)流失，帶走了他們的成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，也帶走了業(yè)主和市場(chǎng)。

　　二、施工管理組織形式的理論與實(shí)踐

　　管理的有效運行要依靠合理的管理組織形式來(lái)支撐，組織形式又稱(chēng)組織結構的類(lèi)型，是指一個(gè)組織以什么樣的結構方式去處理層次、跨度、部門(mén)設置和上下級關(guān)系。施工項目組織的形式與企業(yè)的組織形式是不可分割的。加強施工項目管理就必須進(jìn)行企業(yè)管理體制和內部配套改革。

　　（一）施工項目的組織形式

　　我國施工企業(yè)項目常用的組織結構形式有直線(xiàn)式、職能式和矩陣式組織等結構形式。

　　1、直線(xiàn)式組織具有決策快，責權利關(guān)系清楚等優(yōu)點(diǎn)。在直線(xiàn)式組織中組織的效率直接取決于位于頂部的項目經(jīng)理的能力。項目管理組織與項目同壽命。項目結束后機構撤消，所有人員仍回原所在部門(mén)和崗位。

　　2、職能式項目組織是按職能原則建立的項目組織。它并不打亂企業(yè)現行的建制，把項目委托給企業(yè)某一專(zhuān)業(yè)部門(mén)或委托給某一施工隊，由被委托的部門(mén)（施工隊）領(lǐng)導，在本單位選人組合負責實(shí)施項目組織，項目終止后恢復原職。

　　3、矩陣式組織是項目組織機構與職能部門(mén)的結合，項目部門(mén)同職能部門(mén)數量相同，多個(gè)項目與職能部門(mén)的結合部呈矩陣狀。它把職能原則和對象原則結合起來(lái)，既發(fā)揮職能部的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)是永久性的，項目組織是臨時(shí)性的、一次性的。職能部門(mén)負責人對參與項目組織的人員有組織調配、業(yè)務(wù)指導和管理考察。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實(shí)現項目目標協(xié)同工作。

　　（二）施工項目的組織形式實(shí)踐與理論研究的矛盾

　　主流項目管理理論認為，動(dòng)態(tài)管理是現代項目管理的基本特征之一；從現代管理理論的研究出發(fā)，處在施工組織中的項目經(jīng)理部應該是臨時(shí)的、一次性的，其壽命周期是固定的。施工項目經(jīng)理部是針對特定的項目建立的，該特定項目的施工任務(wù)完成后就解體。項目完成后，項目成員回歸原來(lái)的職位。但是，在施工實(shí)踐中，長(cháng)期以來(lái)我國的施工企業(yè)的體制沿襲了科層制的組織體系和基于部門(mén)的資源配置方式，而且相當多數的、經(jīng)營(yíng)管理比較成功的企業(yè)，幾乎都是實(shí)行相對固定的項目經(jīng)理部模式。而照搬國外的一些管理理論并沒(méi)有帶來(lái)預期的效果，沒(méi)有與我國的國情相適應。

　　“實(shí)踐是檢驗真理的唯一標準”，因此，本文從現有施工企業(yè)成功的管理組織形式來(lái)探索適合目前我國國情的施工組織管理形式。而從我國“創(chuàng )建創(chuàng )新型項目導向型國家”的戰略構想來(lái)看，項目導向型組織的建立有助于推進(jìn)社會(huì )發(fā)展、國家進(jìn)步，而這種面向項目的組織的項目管理模式是否也同樣適用于建筑行業(yè)的發(fā)展，本文將做探討。

　　三、項目導向型組織

　　（一）項目導向型組織

　　從目前國內對項目導向型組織的研究來(lái)看，戚安邦教授及其團隊在這方面研究的比較深入，他們認為項目導向型組織的模型和特性項目導向型社會(huì )的基礎與核心單元就是項目導向型組織，它既包括項目導向型企業(yè)與事業(yè)組織，也包括項目導向型政府和社團組織，并根據研究給出了這種組織的一般模型（見(jiàn)圖1）。透過(guò)這個(gè)模型可以發(fā)現，項目導向型組織要有廣義的項目管理能力，能從戰略的角度出發(fā)，統籌兼顧，具備項目、項目群和項目組合管理的能力，必須設計和建成一種既有為運營(yíng)而設的永久性部門(mén)，又有為臨時(shí)性任務(wù)而設的項目團隊的二元化組織，具有綜合管理的能力。下文就從項目導向型組織的構建來(lái)探討其結構。

　　（二）項目導向型組織的構建

　　項目導向型組織的構建要有一個(gè)過(guò)渡期，基于我國的國情和國外對項目導向型組織構建的情況，對項目導向型組織的建立提出了如下的設想。

　　1、企業(yè)科層制的日常職能管理仍是主導。在現階段，企業(yè)的日常行政管理工作仍是其工作的重點(diǎn)，科層制的職能式管理仍舊發(fā)揮著(zhù)重要的作用，日常行政管理工作維持了企業(yè)的穩定，在長(cháng)期的管理過(guò)程中形成了企業(yè)管理習慣，目前以及以后的很長(cháng)時(shí)間內仍會(huì )發(fā)揮著(zhù)重要的作用。

　　2、項目臨時(shí)性組織逐漸成長(cháng)。項目一次性、臨時(shí)性和不確定性的特點(diǎn)決定了需要臨時(shí)性的項目團隊來(lái)開(kāi)展項目，以企業(yè)為主導，合理地進(jìn)行資源的整合和配置。同時(shí)，項目臨時(shí)組織還要承擔各種一次性、獨特性的任務(wù)，并為人們提供各種他們需要的獨特性服務(wù)（如各種突發(fā)事件應對項目和各種基層提出的特性服務(wù)項目等）。這樣，永久性組織和臨時(shí)性組織就構成了一個(gè)二元式的組織，這種二元式的組織，既要求在企業(yè)的組織層面上建立，也要在政府的服務(wù)職能中有所體現并逐步建立，并要求全社會(huì )要提升其項目管理水平和能力。

　　3、弱矩陣的二元組織結構�；�于以上的分析，項目導向型組織的構建需要有永久性和臨時(shí)性并存的組織結構。從兩個(gè)組織的作用以及我國目前的國情和企業(yè)的現狀來(lái)看，建議以弱矩陣的組織結構來(lái)發(fā)展項目導向型組織。在該矩陣組織中，縱向上仍保持組織原來(lái)的日常運作的職能式科層制的機構設置，而橫向上采用了臨時(shí)性組織，來(lái)進(jìn)行科技活動(dòng)的開(kāi)發(fā)和運作。這既保留了原來(lái)職能分工的部分管理，又突出按可交付成果的項目綜合管理，強調信息雙向流動(dòng)和雙向反饋機制。

　　四、項目導向型組織在施工管理組織中的應用建議

　　通過(guò)長(cháng)期以來(lái)我國施工企業(yè)的管理組織實(shí)踐，在宏觀(guān)上形成了“總承包企業(yè)-專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)-勞務(wù)企業(yè)”的3級格局，微觀(guān)上多數企業(yè)采用科層制的組織體系和基于部門(mén)的資源配置方式，雖然建筑業(yè)的生產(chǎn)方式的改革日漸深入，但該模式仍占主要的地位，這種管面向日常運營(yíng)的基于分工的職能管理模式，在項目的實(shí)施過(guò)程中人員臃腫、生產(chǎn)效率低，雖經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間以來(lái)的改革，有所好轉，但想要形成一種合理、高效的管理模式依然任重道遠。同時(shí)，我國的主流的項目管理理論認為動(dòng)態(tài)管理是主導，施工組織管理中的項目經(jīng)理部是臨時(shí)的，隨著(zhù)項目的成立而建立，因項目的結束而解體。但在實(shí)踐中，項目經(jīng)理部卻是相對較為固定的。本文提出了項目導向型組織在施工組織管理中應用的建議，主要表現在以下方面。

　　（一）保持建筑企業(yè)科層制的穩定性

　　建筑企業(yè)的日常管理機構，是企業(yè)的常設機構，也是企業(yè)人力資源分工中的決策管理層。它圍繞企業(yè)目標開(kāi)展正常的企業(yè)活動(dòng)，以科層制的管理為主導，行使企業(yè)的行政管理職能，以保持企業(yè)的穩定發(fā)展，是企業(yè)進(jìn)行項目管理的基礎和保障。

　　（二）項目層次建立的相對臨時(shí)性

　　建筑企業(yè)項目經(jīng)理部的建立具有相對臨時(shí)性，企業(yè)的智力密集型中的項目管理人力資源，包括項目經(jīng)理、技術(shù)人員、采購人員等項目經(jīng)理部中的管理人員是相對固定的，均來(lái)自于企業(yè)，而其他人員，尤其是勞動(dòng)密集的勞務(wù)人員則是臨時(shí)招聘的，實(shí)現了勞動(dòng)力資源的兩層分離。

　　（三）優(yōu)化兩層分離模式

　　建筑企業(yè)的勞動(dòng)力資源配置實(shí)現了兩層分離（即智力密集型工程公司的決策管理層和不固定歸屬為某一公司，能真正自由地與在各個(gè)項目上流動(dòng)的勞務(wù)層分離），從而實(shí)現人力資源在建筑業(yè)的優(yōu)化配置。項目經(jīng)理部的管理層中的絕大部分職員（尤其是重要崗位）均來(lái)自公司總部有關(guān)部門(mén)的長(cháng)期雇員，次要崗位都是臨時(shí)向社會(huì )招聘。勞務(wù)層從工頭到技術(shù)工人直至民工全部向社會(huì )臨時(shí)招聘，并隨著(zhù)工程的進(jìn)展隨時(shí)招聘和解聘，從而形成了相對固定的項目管理層和永遠是動(dòng)態(tài)地在各項目、各公司間自由流動(dòng)的勞務(wù)層這樣一個(gè)優(yōu)化的兩層分離運作模式。

　　五、結束語(yǔ)

　　將項目導向型組織應用在施工管理組織中，由建筑企業(yè)常設機構部門(mén)進(jìn)行日常管理，應建立以項目導向型的相對臨時(shí)的項目經(jīng)理部，實(shí)現兩層分離，區分企業(yè)和項目的責任界限，提高了企業(yè)和項目的管理水平，實(shí)現了資源的有效配置，從而建立理想的以總承包為龍頭、專(zhuān)業(yè)承包為依托、勞務(wù)分包為基礎的金字塔資質(zhì)體系。這在我國建筑企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐中已經(jīng)初見(jiàn)端倪，在以后的應用探索中也會(huì )不斷的完善和發(fā)展。

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