摘要：文章通過(guò)對我國中小型企業(yè)危機意識塑造必要性的分析，提出中小型企業(yè)要擺脫危機，最主要的是塑造危機意識，保持組織對危機的應變意識與能力。文章主要從加強風(fēng)險意識，樹(shù)立危機戰略，建立柔性化組織結構，強調“危機型”企業(yè)文化的建設4個(gè)方面進(jìn)行危機意識塑造。

　　關(guān)鍵詞：風(fēng)險意識；危機意識；危機管理

　　一、引言

　　企業(yè)是一個(gè)與外界環(huán)境有密切關(guān)系的開(kāi)放系統，其經(jīng)營(yíng)與發(fā)展不僅受到內部條件的影響，更主要受外部環(huán)境的制約，尤其是在快速發(fā)展的現代社會(huì )，經(jīng)濟競日趨激烈，許多不可預知因素導致企業(yè)不可避免地面臨各種危機。在現代市場(chǎng)經(jīng)濟中，危機不斷出現，是企業(yè)持續發(fā)展的最大障礙。危機爆發(fā)不僅會(huì )給企業(yè)帶來(lái)重大的經(jīng)濟損失，而且會(huì )損害企業(yè)的形象，甚至會(huì )導致企業(yè)的倒閉。“中國制造”危機、華為7000人“辭職門(mén)”事件、三鹿集團的倒塌……都為企業(yè)，乃至全社會(huì )敲響了警鐘。如何預防、避免危機，正確應對發(fā)生的危機，成為企業(yè)界和理論界非常重視的問(wèn)題。目前，理論界對危機管理的研究多是從“危機”管理本身的角度出發(fā)進(jìn)行研究的，如通過(guò)危機預警系統的建立，危機管理組織結構的設計，來(lái)預防危機的發(fā)生，減輕危機產(chǎn)生所造成的危害，并盡早從危機中恢復過(guò)來(lái)，并希望通過(guò)危機管理“轉危為安”。如羅伯特·希斯提出的危機管理“4R”模型即縮減（Reduction）、預備（Readiness）、反應（Response）、恢復（Recovery）；諾曼·R·奧古斯丁提出的危機管理的6個(gè)階段，即危機避免、危機的準備管理、危機的確認、危機的控制、危機的解決和從危機中獲利；高民杰、袁興林在其編著(zhù)的《企業(yè)危機預警》一書(shū)中，從理論和實(shí)證兩個(gè)角度分析了企業(yè)危機的成因和預警方法。我國的許多學(xué)者也對危機管理的有關(guān)問(wèn)題也進(jìn)行了研究。1999年佘廉著(zhù)作的《企業(yè)預警管理理論》、《企業(yè)組織預警管理系統探討》及《企業(yè)預警管理實(shí)務(wù)》3部專(zhuān)著(zhù)拉開(kāi)了我國危機管理研究的序幕。然而，企業(yè)進(jìn)行的危機管理，實(shí)際操作上只是設立一個(gè)危機管理的職能部門(mén)，很多中小型連危機管理的職能部門(mén)都沒(méi)有設立，在日常管理當中缺乏有效的實(shí)際管理行動(dòng)來(lái)預防和化解未知的危機，而當面對危機時(shí)，企業(yè)則措手不及。如果企業(yè)能夠把管理眾多一些原理、理論和意識應用到危機管理中，樹(shù)立未雨綢繆的危機意識，及時(shí)根據環(huán)境的變化先知先覺(jué)，提前預防，超前管理，將是危機管理的高級境界。而預防、處理危機的根本，是危機的意識塑造，如何進(jìn)行危機意識的塑造呢，本文認為應從加強風(fēng)險意識，樹(shù)立危機戰略、建立柔性化組織結構、強調“危機型”企業(yè)文化的建設四個(gè)方面進(jìn)行危機意識塑造。“人為”創(chuàng )造一種危機氛圍，使組織的全體員工產(chǎn)生一種憂(yōu)患意識，產(chǎn)生危機感和責任感，居安思危，不斷進(jìn)取，從而使組織在激烈的市場(chǎng)競爭中保持競爭力，控制危機于危機產(chǎn)生之前。

　　二、我國中小型企業(yè)危機意識塑造必要性

　　21世紀，中小企業(yè)面臨著(zhù)國內外貿易戰的激烈競爭，尤其是在當前金融風(fēng)暴下，必將對中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生巨大的沖擊。據國家發(fā)改委負責人透露，2008年上半年，我國有6.7萬(wàn)以上的企業(yè)在這次金融危機中倒閉，其中80％以上的是中小型企業(yè)。另有數據顯示，長(cháng)三角重地江蘇省中小型企業(yè)虧損面達16％，同比上升1.3個(gè)百分點(diǎn)，虧損額同比增長(cháng)56.5％；浙江中小型企業(yè)虧損的有10007家，虧損達19.6％；珠三角企業(yè)也難幸免，珠三角有6000多家中小企業(yè)企業(yè)倒閉或轉移，首當其沖的是玩具、鞋業(yè)、五金等。目前，我國中小企業(yè)占全國企業(yè)總數的95％以上，它們在促進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展、增加就業(yè)、擴大出口、技術(shù)引進(jìn)和創(chuàng )新等方面發(fā)揮了較大的作用，是最活躍的經(jīng)擠增長(cháng)點(diǎn)，但在發(fā)展中存在較多弊端。由于中小企業(yè)多是單一業(yè)主制、合伙制和公司制企業(yè)，勢單力薄，難以取得規模經(jīng)濟效益，嚴重影響了企業(yè)的運轉能力，此外，經(jīng)營(yíng)機制不靈活、管理不善、資金緊張、技術(shù)設備老化等問(wèn)題也是中小企業(yè)發(fā)展中的阻滯因素，但其關(guān)鍵原因還在于中小企業(yè)普遍缺乏預防企業(yè)危機的意識和策略，其主要表現為缺乏風(fēng)險意識和危機意識。

　　三、我國中小型企業(yè)危機意識塑造構想

　　在企業(yè)進(jìn)行危機意識塑造，主要可以通過(guò)引入危機意識，具體講可以從以下途徑入手：

　�。ㄒ唬┘訌娖髽I(yè)的風(fēng)險意識

　　風(fēng)險與危機是兩個(gè)既有聯(lián)系又有區別的概念。目前，國外理論界關(guān)于風(fēng)險的理解有以下方面：第一種觀(guān)點(diǎn)認為風(fēng)險是不利事件出現的可能性。事物以出現不利結果可能性大小來(lái)反應風(fēng)險程度的大小，代表人物是美國的海因斯（Haynes），法國學(xué)者萊曼在1928年《普通經(jīng)濟學(xué)》中將風(fēng)險定為“損害發(fā)生的可能性”。第二種觀(guān)點(diǎn)認為風(fēng)險是不利事件所產(chǎn)生的損失程度的不確定性。代表人物是美國的經(jīng)濟學(xué)家羅伯特·梅爾，其在所著(zhù)的《保險管理》中提出的“風(fēng)險即損失的不確定性”。第三種觀(guān)點(diǎn)認為風(fēng)險是實(shí)際與預期結果之間可能出現的差異。持這一觀(guān)點(diǎn)代表人物是美國阿瑟·威廉穆斯，他在《風(fēng)險管理與保險》提出了這一觀(guān)點(diǎn)，另外，德國的學(xué)者普萊恩也持類(lèi)似觀(guān)點(diǎn)：“風(fēng)險是企業(yè)的目的所不能實(shí)現的可能性。”從以上觀(guān)點(diǎn)我們可以得出風(fēng)險與不確定性、給企業(yè)帶來(lái)的損失存在密切的聯(lián)系，用不確定性和損失來(lái)解釋風(fēng)險具有普遍的代表性。危機的含義，根據《現代漢語(yǔ)詞典》的解釋?zhuān)?ldquo;危機”有兩種含義，第一層含義是危險的根由，第二層含義是嚴重困難的關(guān)頭。日本企業(yè)危機研究會(huì )會(huì )長(cháng)龍澤正雄在其所著(zhù)《企業(yè)危機管理》一書(shū)列舉了危機的多種解釋?zhuān)阂皇鞘鹿�；二是發(fā)生損失的不確定性；三是事故發(fā)生損失的可能性；四是危險性的結合；五是預期和結果的變動(dòng)�？梢�(jiàn)，上述對危機的理解和風(fēng)險有許多相似之處，最重要的有兩點(diǎn)相似，即不確定性和損失。正是因為風(fēng)險與危機有高度的相關(guān)，因此，人們較早對危機管理的研究從風(fēng)險管理開(kāi)始的，1956年，《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了拉塞爾·格拉爾的（Gallagher）《風(fēng)險管理——資本控制的新時(shí)期》標志著(zhù)風(fēng)險管理的興起（劉新立，2006）。所以，曾姆斯·林認為：唯一能代替風(fēng)險管理的是危機管理，只是危機管理耗時(shí)，耗資要大得多。危機管理成為企業(yè)界所關(guān)注的熱點(diǎn)是20世紀80年代的“泰諾投毒事件”后的事。所以，企業(yè)要樹(shù)立危機的意識首先就要加強企業(yè)的風(fēng)險意識。

　�。ǘ�）樹(shù)立危機戰略管理

　　要把企業(yè)的危機管理納入企業(yè)的戰略管理之中。企業(yè)的戰略管理是事關(guān)企業(yè)的全局，長(cháng)久發(fā)展的問(wèn)題，是企業(yè)高層管理者的核心任務(wù)。而危機管理成敗的關(guān)鍵是企業(yè)高層管理者的重視程度和全體員工的參與意識。高層管理能力的大小在一定程度上可以通過(guò)企業(yè)危機管理能力來(lái)反映。企業(yè)危機發(fā)生往往需要一個(gè)特定的引導事件，而這一引導事件多是突發(fā)性的緊急事件，企業(yè)對這種突發(fā)性的緊急事件的處理能力——應急能力，無(wú)疑應納入到企業(yè)能力范疇之中（羅賢春，2009）。胡昌平（2004）指出“企業(yè)的應急能力是企業(yè)核心競爭能力的重要組成部分。”“危機管理依賴(lài)于信息交換能力和危機管理者依據收集的信息制定有效行動(dòng)方針的能力”（Robort Heath，2004）根據以上學(xué)者的分析，企業(yè)的危機管理能力的大小其實(shí)也反映了企業(yè)整個(gè)管理能力的大小。企業(yè)進(jìn)入21世紀以來(lái)，如何整合以知識和智力為核心的各種資源，已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的首要問(wèn)題，根據新經(jīng)濟、新時(shí)代的特點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐，以及全球經(jīng)濟的一體化趨勢，一些管理學(xué)者又提出了許多新的戰略理論，如戰略同盟理論，企業(yè)核心能力理論，戰略再造理論和知識經(jīng)營(yíng)戰略理論等。這些理論實(shí)施的目的都是企業(yè)為了獲得持續經(jīng)營(yíng)發(fā)展。而企業(yè)的持續經(jīng)營(yíng)發(fā)展都是在企業(yè)不斷的防范、克服各種危機下進(jìn)行的。所以，塑造危機型戰略是當今企業(yè)實(shí)行戰略管理的重要內容。

　�。ㄈ�）建立柔性化的組織結構

　　危機需要打破企業(yè)原有的管理模式、組織邊界，靈活地調動(dòng)企業(yè)的各種資源，這種跨組織的行為，指出了企業(yè)組織結構隨著(zhù)危機管理的需要改變的要求。而組織的柔性化正是適應這一要求的組織結構。組織柔性化管理的研究最早起源于哈特（1937）等人關(guān)于經(jīng)濟周期的震蕩對企業(yè)影響的關(guān)注，研究主要集中在快速變化和不確定的環(huán)境中組織柔性的重要性問(wèn)題。20世紀80、90年代，人們開(kāi)始從企業(yè)家創(chuàng )新、學(xué)習、時(shí)滯、組織成長(cháng)等層面理解組織柔性化問(wèn)題。在這些研究中，學(xué)術(shù)界關(guān)于柔性的內涵界定并不一致，例如Grewin（1987）、Gupta（1991）認為柔性是指企業(yè)有效地適應環(huán)境變化的能力， Hager認為柔性短期是指利用現有的資源和設備適應變化的能力，而長(cháng)期則反映了企業(yè)使用新資源、新發(fā)明、新方法，并整合融入到目前生產(chǎn)系統的一種能力。而Volberda（1996，1997）則從管理能力與組織控制力平衡的視角對柔性進(jìn)行了定義，認為柔性是管理控制力和組織控制力相互影響的結果，是剛性和過(guò)度反應之間的中間過(guò)程。我們借助于這些研究的成果和結論，認為柔性化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，是企業(yè)組織在發(fā)展過(guò)程中，面對外在環(huán)境和自身條件變化而采用的一種靈活的反應策略，它本質(zhì)上是組織決策反應能力、實(shí)現反應能力、適應性、協(xié)調平衡等所表現出來(lái)的綜合能力。是企業(yè)綜合能力的體現。企業(yè)柔性化建設的核心要素是組織學(xué)習和組織變革。組織學(xué)習用于拓展能力，使企業(yè)在復雜的環(huán)境和激烈的競爭中能面對變化，調整策略，應對危機，形成企業(yè)全面發(fā)展的基礎和保障。組織變革是指組織依據外部環(huán)境和內部情況的變化，及時(shí)調整并完善自身結構和功能，以提高其適應生存和發(fā)展需要的應變能力。企業(yè)危機是在短時(shí)間內調動(dòng)企業(yè)的一切資源，采用靈活的方式對其進(jìn)行處理，這是一種突變的調整過(guò)程。危機情景的復雜性、危機處理的緊迫性和跨組織協(xié)作要求企業(yè)組織總體上要滿(mǎn)足柔性化的需求。

　�。ㄋ模�強調“危機型”企業(yè)文化建設

　　每個(gè)企業(yè)其經(jīng)營(yíng)和發(fā)展中，都要形成自己的獨特的企業(yè)文化，因為企業(yè)文化能夠為企業(yè)的持續發(fā)展提供重要的競爭力。企業(yè)文化之所以成為企業(yè)競爭力的重要來(lái)源，是因為它在企業(yè)管理中具有特殊的功能和發(fā)揮特殊的作用。即具有導向、約束、激勵、凝聚和輻射功能和作用。在企業(yè)文化建設中，要將危機意識納入企業(yè)的文化建設中，即企業(yè)要強調“危機性”企業(yè)文化的建設。企業(yè)要具有“三全”危機管理意識，即全員的危機管理、全過(guò)程的危機管理、全方位的危機管理。日本國情顧問(wèn)竹內倫樹(shù)曾提到了一個(gè)“死亡曲線(xiàn)”，其意是任何個(gè)人、企業(yè)甚至國家的上升到了一定程度后，可能就是衰落，這是企業(yè)本身的生命周期，而不是市場(chǎng)的周期在發(fā)揮作用，誰(shuí)將自己過(guò)去賴(lài)以成功的經(jīng)驗延續下去，誰(shuí)就將面臨死亡。圣吉在其著(zhù)作《第五項修煉》中也提到過(guò)，企業(yè)今天的成功經(jīng)驗可能就會(huì )導致企業(yè)明天的失敗。企業(yè)只有不斷創(chuàng )新、不斷變革才能夠在激烈的市場(chǎng)競爭中得以生存和發(fā)展。這就需要企業(yè)塑造居安思危具有危機感的企業(yè)文化。微軟的“我們離破產(chǎn)只有18個(gè)月”，松下的“水壩原理”，海爾的“每走一步都戰戰兢兢”，華為的“冬天”管理、小天鵝的“末日管理”等為我們樹(shù)立危機型企業(yè)文化進(jìn)行了有益的探索。

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