摘要：全面預算管理是一種企業(yè)管理機制，全面預算管理是集有效規劃、控制、評價(jià)于一體的系統化管理。由于我國正處于現代企業(yè)制度的建立階段，在全面預算管理的推進(jìn)中尚存在著(zhù)許多問(wèn)題，其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn)。文章對全面預算管理的概念、特征等進(jìn)行了全面深入地分析，并針對全面預算管理存在的問(wèn)題提出了具體的對策。

　　關(guān)鍵詞：全面預算管理；戰略管理

　　一、全面預算管理的概念

　　全面預算管理，是指以目標利潤為中心，以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為導向，以市場(chǎng)預測為前提，對整個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施全面的預算管理，通過(guò)編制全面的銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金流量預算、損益預算和資產(chǎn)負債預算，并提供全面預算的編制、預警控制、預算追蹤及預算分析，從而有效地建立起一整套科學(xué)完整的指標管理控制體系，建立起績(jì)效考核體系，使整個(gè)企業(yè)的組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能沿著(zhù)預算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行的管理系統。

　　二、全面預算管理的特征

　�。ㄒ唬┤�面預算管理是一種戰略管理

　　企業(yè)戰略是指實(shí)現企業(yè)發(fā)展目標而制定的整體行動(dòng)計劃。戰略管理是圍繞著(zhù)企業(yè)戰略的制定、實(shí)施、控制而采取的一系列措施的全過(guò)程。企業(yè)全面預算管理是對未來(lái)的一種管理，是實(shí)現企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標的行動(dòng)計劃，因而屬于管理導向性的戰略管理。預算管理的戰略性主要體現在預算目標的定位上，體現在企業(yè)的不同生命周期階段的戰略重點(diǎn)的差異上。

　�。ǘ�）全面預算管理是一種目標管理

　　目標管理是指企業(yè)根據經(jīng)營(yíng)或發(fā)展的需要而制定的一定時(shí)期內經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達到的目標。若離開(kāi)了經(jīng)營(yíng)目標，就失去了預算的意義。企業(yè)無(wú)論采用哪種預算管理模式，都要在分析戰略目標的前提下，根據企業(yè)戰略需要提出理財目標。只有在有了明確的理財目標時(shí)，預算才會(huì )有正確的方向和具體的目標。以目標為導向的企業(yè)全面預算管理，是一種以目標指導預算，以預算支持目標的先進(jìn)管理理念。

　　三、我國企業(yè)全面預算管理存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)對全面預算管理認識不清

　　有的企業(yè)為了在企業(yè)管理水平認定方面能得到有關(guān)部門(mén)和單位的認同，紛紛實(shí)施全面預算管理，并制定一系列有關(guān)預算管理的制度性文件，出現了為預算而預算的現象；而有的企業(yè)認為預算是純財務(wù)行為，應由財務(wù)部門(mén)負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務(wù)部門(mén)控制資金支出的計劃和措施。這些都是對全面預算管理不正確的認識，這樣的認識必然導致全面預算管理無(wú)法發(fā)揮其真正的作用。

　�。ǘ�）全面預算管理缺乏戰略導向性

　　目前，許多企業(yè)并未認識到企業(yè)戰略的重要性。公司戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預測止步不前。在沒(méi)有制定公司長(cháng)期戰略的前提下進(jìn)行全面預算管理，就會(huì )導致只注重短期經(jīng)濟活動(dòng)，而忽視長(cháng)期經(jīng)營(yíng)目標，使短期的預算指標與未來(lái)長(cháng)期的公司發(fā)展戰略和規劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，令全面預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)。

　�。ㄈ�）全面預算松弛

　　全面預算松弛表現為故意夸大業(yè)務(wù)活動(dòng)預計耗用的資源量及作業(yè)難度或故意壓縮業(yè)務(wù)活動(dòng)預計產(chǎn)出水平。產(chǎn)生預算松弛的誘因或者是管理者通過(guò)壓低產(chǎn)出預算指標，使實(shí)際業(yè)績(jì)增大以謀取較高的獎勵性報酬，爭取升遷機會(huì )；或者是通過(guò)編制有足夠彈性的預算指標，防止經(jīng)營(yíng)不確定性導致無(wú)法完成預算的風(fēng)險；或者是通過(guò)提高資源耗用預算目標，爭奪有限的稀缺資源，降低本部門(mén)完成全面預算指標的難度。

　�。ㄋ模┤�面預算編制方法模式化

　　預算編制是企業(yè)實(shí)施預算管理的起點(diǎn)，也是預算管理的關(guān)鍵環(huán)節。企業(yè)采用何種方法編制預算，對預算目標的實(shí)現有著(zhù)重大的影響，從而直接影響到預算管理的效果。美國等西方國家編制預算時(shí)分別采用固定預算、彈性預算、滾動(dòng)預算、零基預算、概率預算等不同的方法。而我國大多數企業(yè)均采用增量或減量預算編制方法。原因主要有兩個(gè)方面：增量或減量預算的編制簡(jiǎn)便；給預算確定中的討價(jià)還價(jià)留下空間。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上缺乏客觀(guān)性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

　�。ㄎ澹┤狈θ�面預算管理的組織體系保障

　　全面預算管理工作能否做好，主要依賴(lài)組織管理體系的保障。各級企業(yè)領(lǐng)導都要融入預算管理之中，既要做好本職工作，又要選擇專(zhuān)業(yè)人才來(lái)組織和控制預算管理。但我國企業(yè)在全面預算管理過(guò)程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問(wèn)題。全面預算是在財務(wù)收支預算基礎上的延伸和擴展，以至于很多人都認為預算是財務(wù)計劃，應當由財務(wù)部門(mén)負責預算的人員制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等基層業(yè)務(wù)部門(mén)并不參加預算的編制過(guò)程，這就進(jìn)一步削弱了預算的科學(xué)性和權威性，使預算缺乏可操作性；而且即便預算不脫離實(shí)際，沒(méi)有基層業(yè)務(wù)人員的參與，在預算執行過(guò)程中也會(huì )遇到很大的阻力。

　　四、企業(yè)有效實(shí)行全面預算管理的對策

　�。ㄒ唬�樹(shù)立正確、科學(xué)的全面預算管理理念

　　企業(yè)集團要有效實(shí)施全面預算管理，首先要樹(shù)立正確、科學(xué)的理念，即全面預算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳經(jīng)濟效益的先進(jìn)管理模式。全面預算管理是一種以人為本式管理、系統管理、戰略管理、權力規制管理，具有全面約束控制的能力。預算管理的核心就在于對企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行事先安排和計劃，對企業(yè)內部的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，是企業(yè)按照既定目標行事，從而有效地實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略目標。所以，企業(yè)應將全面預算管理作為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰略的具體手段，是企業(yè)必須高度重視的環(huán)節。在預算管理的流程上，預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)來(lái)編制并執行預算。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)不在于企業(yè)有無(wú)預算管理制度，而在于預算管理能否有效實(shí)施和落實(shí)。

　�。ǘ�）要以企業(yè)戰略為導向，實(shí)現企業(yè)戰略與預算管理的對接

　　要實(shí)現企業(yè)戰略與預算管理的對接，必須明確兩個(gè)問(wèn)題：企業(yè)戰略必須是具有指導性和可操作性的；企業(yè)戰略與預算管理間的連接關(guān)系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰略能演繹出子公司競爭戰略和總部資源分配戰略，同時(shí)能對下屬于公司的年度經(jīng)營(yíng)計劃和預算體制具有明確的指導性，具體表現在：企業(yè)戰略決定年度預算導向和預算主指標，企業(yè)戰略決定年度預算目標，企業(yè)戰略確定預算控制邊界。簡(jiǎn)言之，企業(yè)戰略與預算間應是一種互動(dòng)關(guān)系。戰略決定預算，預算支持和修正戰略。

　�。ㄈ�）采用聯(lián)合確定基數法解決全面預算松弛問(wèn)題

　　人是全面預算的制定者、全面預算信息的利用者、全面預算的執行者，也是全面預算制度的被考核者。因此，全面預算管理工作應貫徹“以人為本，關(guān)注預算道德”的理念，讓員工從價(jià)值觀(guān)念上減少預算松弛的做法。當然，解決預算松弛的根本途徑還必須針對全面預算制定過(guò)程中出現的信息不對稱(chēng)和過(guò)分強調本單位或部門(mén)利益等根源性問(wèn)題。最近國內杭州商學(xué)院院長(cháng)胡祖光教授提出了一種全新的確定預算目標基數的“聯(lián)合確定基數法”博弈理論模型，即將編制全面預算的基數納入一個(gè)委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動(dòng)把其實(shí)際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤(pán)托出，使自報數剛好等于實(shí)際數，才能獲得最高業(yè)績(jì)獎勵。從實(shí)踐上看，“聯(lián)合確定基數法”在一些企業(yè)應用后取得了明顯成效，在解決預算松弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定的先進(jìn)性和實(shí)用性。全面預算編制實(shí)行剛性控制（緊控制）與柔性控制（松控制或超越預算控制）相結合的原則。

　�。ㄋ模┦褂昧慊�預算編制方法節約成本費用

　　企業(yè)在編制預算的過(guò)程中應該考慮采用新的、行之有效的預算編制辦法。如零基預算法就是一種非常好的選擇。零基預算的方法全稱(chēng)為“以零為基礎編制計劃和預算的方法”，是指在編制成本費用預算時(shí)，對于所有的預算支出均以零為出發(fā)點(diǎn)，一切從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項審議預算期內各項費用的內容及開(kāi)支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編織費用預算的一種方法。零基預算的優(yōu)點(diǎn)有：既能壓縮費用的開(kāi)支，又能切實(shí)做到有限的費用用在最需要的地方；成本、費用預算核定不受過(guò)去老條例的制約，能夠充分發(fā)揮各級管理人員的積極性及創(chuàng )造性，促進(jìn)各預算責任中心量力而行，量入為出，合理使用資金、費用，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。零基預算法最符合效益最大、費用最少的原則。

　�。ㄎ澹┙�立健全企業(yè)多層級預算管理組織體系

　　多層級的法人架構必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括：股東大會(huì )、董事會(huì )及下屬預算管理委員會(huì )和預算工作組，3者各司其職，互相協(xié)作，互相監督，共同完成企業(yè)的全面預算管理工作。其中，股東大會(huì )是權力機構，負責預算的審批；董事會(huì )及下屬預算管理委員會(huì )是全面預算管理的決策機構，負責根據公司發(fā)展戰略的要求，審查批準整個(gè)公司的預算方案，協(xié)調預算的編制、調整、執行、分析和考核；預算工作組是日常管理和決策執行組織；各責任中心則是具體預算的執行機構。子公司和參股公司分別設立獨立的預算管理委員會(huì )，負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案，并協(xié)調預算的調整、執行、分析和考核。依此類(lèi)推，直至公司內所有層級的法人企業(yè)都設立相應的全面預算機構。

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