體制的障礙使國內工程項目管理公司只能先從國外曲線(xiàn)發(fā)展，在中國實(shí)現EPC的路還很長(cháng)，“中國人有時(shí)會(huì )說(shuō)明天怎么樣，但是在那邊時(shí)間單位可能會(huì )以年來(lái)計。”

　　天津藍巢工程項目管理有限公司（下稱(chēng)“藍巢”）的負責人，在談到公司在南亞承接的一個(gè)項目時(shí)，向《第一財經(jīng)日報》記者感嘆。

　　該南亞項目的總承包商是國內一家國字號企業(yè)，具有一定的國際工程獲取能力和總包管理經(jīng)驗。藍巢在國內以火電建設領(lǐng)域的項目管理為主業(yè)，被這家國字號公司聘為工程的項目管理咨詢(xún)服務(wù)提供商。

　　中國企業(yè)在海外進(jìn)行總承包和施工承包等模式并不鮮見(jiàn)，但提供項目管理這種服務(wù)方式的，藍巢還是第一單。

　　藍巢正在朝著(zhù)國際EPC（設計-項目管理-建設）市場(chǎng)發(fā)展，這是他們判斷國內工程投融資體制和工程建設體制的現實(shí)情況之后的舉措，他們期望在海外市場(chǎng)開(kāi)拓一片天地。

　　目前國內有很多類(lèi)似這樣的工程項目管理公司期望向EPC方向轉型，但體制是他們必須逾越的一道障礙。

　　南亞嘗試

　　從簽合同開(kāi)始，藍巢就感覺(jué)到了在國外做項目和國內的不同。

　　在國內，合同的效用發(fā)揮不很明顯，合同雙方聚焦工程實(shí)現得更多一些，大都會(huì )創(chuàng )造條件促進(jìn)合同“圓滿(mǎn)”完成，能夠“諒解”對方的地方很多。

　　但是在國外做項目，工程每走一步都應符合合同。一旦某個(gè)事情合同沒(méi)寫(xiě)，承包商可以且很可能拒絕去做。

　　此外，處于發(fā)展中的國家，對勞動(dòng)力進(jìn)入大都有法律限制。而同時(shí)，在當地獲得優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力卻很困難，特別是組織大容量、高參數火電機組的施工隊伍更不容易。

　　在時(shí)間觀(guān)念上、在對待國人非常認可的獎罰辦法上、在文明施工標準上，國外和我們也有很大的區別。

　　藍巢有一套自己開(kāi)發(fā)的管理信息系統e-MIS，這套系統可以遠程協(xié)助辦公，并能夠實(shí)時(shí)地監測各個(gè)現場(chǎng)的情況。在國內這套系統發(fā)揮了很大的作用，完全可以在同一個(gè)平臺上遠程辦公。但國外的網(wǎng)絡(luò )水平很不均衡，個(gè)別地區還無(wú)法實(shí)現網(wǎng)絡(luò )辦公的環(huán)境，造成了項目管理成本的增加。

　　EPC模式

　　國際上成熟的EPC模式，一般是工程公司或者項目管理公司發(fā)起項目，進(jìn)行前期規劃、協(xié)調融資、招標、設計、建設、監理、運維的全過(guò)程。

　　房地產(chǎn)業(yè)無(wú)疑是工程建設項目EPC模式的典型，類(lèi)似戴德粱行這樣的企業(yè)，貫通了建設項目的規劃、協(xié)調融資、招標、設計、建設、監理、運維全過(guò)程。在國外，他們組織地產(chǎn)公司拿地、工程招標、設計招標、組織監理、出售房子、管理物業(yè)，成為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)主導。當然，在中國拿地這個(gè)環(huán)節它們鮮有參與。

　　在國外，工程項目的業(yè)主和投資者常常是分離的，而業(yè)主和項目管理公司也是分離的。在國內則通常由業(yè)主融資，并進(jìn)行項目管理。

　　美國巨頭柏克德（BECHTEL）是大型工程項目建設EPC模式的典型代表，年合同金額達到160億美元。

　　國際上大的項目管理公司往往是組合型的。既做項目管理，又做采購等項目。如柏克德在南海石化項目，既做總包，又做項目管理承包。

　　體制束縛

　　天津道特公司的一位員工認為，“柏克德們”的價(jià)格太貴，而且穿著(zhù)西服過(guò)來(lái)的這些“洋人”未必適合中國。他舉了天津一家體育場(chǎng)館的例子，這家場(chǎng)館總的項目管理費用達到了1000萬(wàn)元，而“洋咨詢(xún)”只派了兩個(gè)專(zhuān)家，用一年的時(shí)間完成。

　　在國內，以獨立的法人運作的專(zhuān)業(yè)化項目管理公司還不是很多。但他們都看好國際同行的EPC模式，成為中國式的柏克德是這些企業(yè)共同的夢(mèng)想。

　　目前，國內的大型項目建設大部分為國家或國有機構投資，并且是業(yè)主進(jìn)行項目管理。

　　中國建筑業(yè)協(xié)會(huì )工程項目管理委員會(huì )副會(huì )長(cháng)吳濤認為，盡管發(fā)改委很早就提出了投資體制改革的問(wèn)題，但是阻力很大，矛盾很多。各地出于地方利益和個(gè)人利益盲目投資，滋生腐敗也很常見(jiàn)。很多地方搞形象工程，中途沒(méi)錢(qián)了，讓企業(yè)墊資，從而拖欠農民工的錢(qián)。很多企業(yè)也因此被拖垮。這些都是體制的原因，同時(shí)也是項目管理能力的問(wèn)題。

　　業(yè)主對于項目管理的獨攬，使得EPC模式無(wú)法在國內得以發(fā)展。

　　同濟大學(xué)管理學(xué)院米黎鐘博士在建設施工領(lǐng)域和火電建設方面有一定研究，他告訴記者，中國的工程建設體制在某種程度上說(shuō)是在鼓勵工程的各個(gè)環(huán)節做大預算，造成工程造價(jià)居高不下。他認為，隨著(zhù)中國建設體制的改革，大業(yè)主對成本敏感性越來(lái)越強，各個(gè)環(huán)節市場(chǎng)化和競爭程度越來(lái)越高，未來(lái)的EPC模式將成為大型工程投融資與建設項目主導經(jīng)營(yíng)模式，但是這個(gè)過(guò)程需要5~8年時(shí)間，國內項目管理公司將擁有很多機會(huì )。由于更熟悉中國市場(chǎng)，并且價(jià)格更低，國內工程公司、項目管理公司將會(huì )在中小型項目以及一些特色項目上首先獲得發(fā)展機會(huì )。