一、向具有總承包資質(zhì)的工程公司轉制，提高管理水平是當務(wù)之急

　　本人所在單位-北京城建設計研究院有限責任公司，是國內第一家從事城市軌道交通（地鐵）的專(zhuān)業(yè)設計院，從1965年國內第一條地鐵-北京地鐵一期工程建成到近年來(lái)先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多條城市軌道交通項目的設計，城建院伴著(zhù)我國的城市軌道交通建設一路走來(lái)。在改革開(kāi)放、市場(chǎng)經(jīng)濟的今天，要保持本院在行業(yè)內的領(lǐng)先地位，提高管理水平是當務(wù)之急。原因有三：

　　1、目前，我院所從事的城市軌道交通行業(yè)正處于蓬勃發(fā)展的時(shí)期，在今后五年將建成總長(cháng)度四百五十公里左右的城市軌道交通線(xiàn)路。在中國人口過(guò)百萬(wàn)的三十四個(gè)城市中，有二十個(gè)超大城市和特大城市正在建設和籌建自己的軌道交通。據中國國家計委有關(guān)部門(mén)提供的資料顯示，“十五”計劃期間，中國城市軌道交通建設投資將達二千億元人民幣。本院面臨著(zhù)空前發(fā)展的大好時(shí)機，同時(shí)也面臨著(zhù)更加激烈的競爭。

　　2、由于軌道交通建設項目是大型的綜合性系統工程，與一般的建設項目相比，它具有投資大、建設周期長(cháng)、專(zhuān)業(yè)繁多、設計面廣的特點(diǎn)。要建設好一條軌道交通線(xiàn)路，就必須首先有一個(gè)先進(jìn)的建設管理體制，雖然目前本行業(yè)還未實(shí)施工程總承包，但在項目的設計和施工等過(guò)程均實(shí)施了項目管理制度。對設計單位來(lái)講，必須建立一個(gè)與建設項目管理相適應的管理機制。

　　3、另一方面，隨著(zhù)中國加入WTO，建設部對勘察設計行業(yè)的改制也提出了要求。

　　因此，本院現已改制完成，成立了北京城建設計研究院有限責任公司，以工程設計咨詢(xún)?yōu)橹鳂I(yè)，并逐步向總承包方式的工程公司方向發(fā)展。公司基本建立了以項目為中心，以專(zhuān)業(yè)所為基礎的矩陣式的管理體制，以提高項目的控制和管理水平，提高公司在市場(chǎng)中的競爭力。

　　下面即結合項目的特點(diǎn)，論述城市軌道交通設計項目的矩陣式管理方式。

　　二、項目設計工作的矩陣式管理

　　1、矩陣式管理的特征

　　矩陣式管理是指項目管理與專(zhuān)業(yè)所、室的矩陣關(guān)系。矩陣的縱向是以項目為主線(xiàn)，貫穿各專(zhuān)業(yè)所；矩陣的橫向是以各專(zhuān)業(yè)所為主線(xiàn)，連接院與本所相關(guān)的合同項目；專(zhuān)業(yè)設計（專(zhuān)業(yè)負責人、設計人）是矩陣的交叉點(diǎn)。所級管理和項目管理針對于項目的工作目標是一致的，即項目經(jīng)理是從項目管理的角度來(lái)保證項目目標的實(shí)現；專(zhuān)業(yè)所是從專(zhuān)業(yè)管理的角度來(lái)保證項目目標的實(shí)現。具體落實(shí)到各專(zhuān)業(yè)設計組的項目工作任務(wù)，既是項目經(jīng)理的目標，也是各專(zhuān)業(yè)所的管理目標。

　　2、項目與專(zhuān)業(yè)設計所明確的分工體系

　　在矩陣式管理模式中，項目和專(zhuān)業(yè)所必須要有明確的分工。

　　專(zhuān)業(yè)所負責設計基礎工作的制定，例如各專(zhuān)業(yè)的工作手冊、工作程序和流程圖以及質(zhì)量保證程序等；負責項目設計標準、程序和質(zhì)量的審定；負責專(zhuān)業(yè)人員的調度、培訓和管理等。

　　項目負責人負責項目設計數據的管理以及項目設計計劃的編制，進(jìn)行設計進(jìn)度和費用的控制。項目專(zhuān)業(yè)負責人要接受原所屬所、室和項目負責人的雙重領(lǐng)導。在設計標準、技術(shù)方案、工作程序和設計質(zhì)量等方面要服從專(zhuān)業(yè)所、室的規定和指導；在項目任務(wù)范圍、進(jìn)度和費用等方面要服從項目經(jīng)理的安排和領(lǐng)導。

　　在設計的組織機構中，專(zhuān)業(yè)室是基層組織，是公司各專(zhuān)業(yè)的技術(shù)中心，負責專(zhuān)業(yè)的建設工作和技術(shù)水平的提高。專(zhuān)業(yè)的技術(shù)水平反映公司的技術(shù)水平。專(zhuān)業(yè)組還負責已竣工項目的經(jīng)驗總結，并將取得的經(jīng)驗應用到未來(lái)的項目中去。

　　在項目的實(shí)施過(guò)程中，常設的專(zhuān)業(yè)所要對其派出的項目專(zhuān)業(yè)設計人員提出關(guān)于貫徹執行工作手冊、工作程序、質(zhì)量保證程序等方面的要求，并對本專(zhuān)業(yè)采用的設計和計算表格、設計文件的內容和格式等作出明確詳細的規定。

　　在項目的實(shí)施過(guò)程中，項目管理系統要提出項目計劃、項目標準規范的采用、項目設計數據以及項目建設材料的選用等方面的要求，使項目設計人員按照項目合同的要求開(kāi)展并完成所承擔的工作任務(wù)。

　　在設計過(guò)程中當項目經(jīng)理與設計所意見(jiàn)不一致時(shí)，可提請公司領(lǐng)導進(jìn)行裁決。

　　3、項目矩陣式管理的優(yōu)點(diǎn)

　　項目矩陣式管理是國內外工程公司經(jīng)過(guò)長(cháng)期的項目管理實(shí)踐總結出來(lái)的，對項目實(shí)施矩陣式管理有許多優(yōu)越性。

　　對專(zhuān)業(yè)所來(lái)說(shuō)：

　　1）按專(zhuān)業(yè)設置的常設組織機構，便于專(zhuān)業(yè)人員集中管理，形成公司該專(zhuān)業(yè)的技術(shù)中心，有助于經(jīng)驗的積累和專(zhuān)業(yè)水平的提高。

　　2）便于專(zhuān)業(yè)人員的集中使用調配，以提高設計效率。

　　3）便于對專(zhuān)業(yè)人員培訓、考核和勞動(dòng)人事管理，有利于專(zhuān)業(yè)人才的儲備；

　　4）有利于保證專(zhuān)業(yè)的設計質(zhì)量。

　　對項目來(lái)說(shuō)：

　　1）便于項目經(jīng)理進(jìn)行直接管理，有利于項目對進(jìn)度、費用、質(zhì)量的控制。

　　2）便于成員間的聯(lián)絡(luò )和協(xié)調，及時(shí)處理有關(guān)問(wèn)題和矛盾，提高工作效率。

　　3）有利于用戶(hù)的聯(lián)系，及時(shí)滿(mǎn)足用戶(hù)要求，實(shí)現項目目標。

　　三、實(shí)施項目矩陣式管理的難點(diǎn)及應對措施

　　實(shí)施項目矩陣式管理的難點(diǎn)

　　我院在2001年已根據建設部的要求，完成了改制，并于2002年5月通過(guò)了ISO9001質(zhì)量管理體系2000版的轉換，建立了完善的質(zhì)量管理體系，體系文件中明確規定了各部門(mén)的職責、過(guò)程、控制程序、崗位職責及詳細作業(yè)指導。公司管理基本上建立了專(zhuān)業(yè)設計所與項目的矩陣式管理模式。但在實(shí)施中仍存在一些問(wèn)題，這也是國有企業(yè)在改制過(guò)程中實(shí)施與國際接軌的先進(jìn)管理模式的難點(diǎn)。

　　1、所級管理與項目管理的關(guān)系問(wèn)題：

　　所級管理與項目管理存在扯皮現象，管理出現真空。在2002年ISO9001質(zhì)量管理體系外審中，外審組也特別提出本院設計所與項目的關(guān)系，尤其是外地項目的管理存在問(wèn)題。項目是臨時(shí)組織，無(wú)工程部也無(wú)項目經(jīng)理部對其進(jìn)行管理，形成了體外循環(huán)。究其原因是過(guò)分強調了以項目為中心，強化了項目管理，使設計所所長(cháng)忙于做項目，擔當項目負責人，使矩陣式管理的雙向控制變?yōu)閱蜗蚩刂�，致使所級管理薄弱，有的所的技術(shù)管理沒(méi)有形成系統，沒(méi)有明確的目標和責任人，所總工程師的積極性和主觀(guān)能動(dòng)性沒(méi)有被充分調動(dòng)，對設計人員流動(dòng)控制設計所與項目組沒(méi)有做好接口。

　　2、由于工期緊張及業(yè)主操作不規范等原因，項目實(shí)施控制過(guò)程不完整，項目負責人只重視進(jìn)度控制，忽視策劃、質(zhì)量和信息控制，往往質(zhì)量服從于進(jìn)度，因此，主要控制技術(shù)質(zhì)量的所級管理有些無(wú)可奈何、力不從心。致使以院所兩級技術(shù)管理、項目負責人組織各專(zhuān)業(yè)人員向院總工程師負責的矩陣式質(zhì)量管理模式不能得到實(shí)施。項目的水平僅代表一個(gè)項目的水平，作為質(zhì)量管理核心的技術(shù)崗位責任制執行不夠，設計控制過(guò)程的一校（復核）兩審（審核、院審），尤其是復核和審核的質(zhì)量控制不嚴。設計所對項目的控制比較薄弱。同時(shí)在技術(shù)創(chuàng )新方面，由于任務(wù)多、人員少，使大家沒(méi)有時(shí)間和精力從事科研開(kāi)發(fā)研究。部分科研項目負責人因其他工程項目原因，致使科研項目推遲或暫緩，不能按進(jìn)度要求完成課題研究；全員參與技術(shù)創(chuàng )新的積極性不高，影響了技術(shù)水平的提高。

　　3、績(jì)效考評比較粗放，與矩陣式管理模式不配套。其它系統的管理有些各自為政，沒(méi)有系統的控制和約束。由于效益的問(wèn)題，院級和所級管理人員的收入與項目管理收入相差懸殊，使得院領(lǐng)導和所長(cháng)、所總擔當項目負責人。