正如在項目管理成熟度模型中所介紹的，項目管理實(shí)施中的持續改進(jìn)是其中至關(guān)重要的一環(huán)。那么，組織應該從哪里開(kāi)始入手開(kāi)始改進(jìn)呢？現在，已經(jīng)有了一些成熟的方法可供借鑒。下面我們就來(lái)介紹持續改進(jìn)領(lǐng)域的九個(gè)方面。

　　越來(lái)越多的組織開(kāi)始認識了項目管理。正如在項目管理成熟度模型中所介紹的，項目管理實(shí)施中的持續改進(jìn)是其中至關(guān)重要的一環(huán)。那么，組織應該從哪里開(kāi)始入手開(kāi)始改進(jìn)呢？一般來(lái)說(shuō)，應該根據企業(yè)的實(shí)際情況以及基準比較后所得到的信息再因地制宜。不過(guò)，現在也有一些成熟的方式可以借鑒。目前引起業(yè)界關(guān)注的持續改進(jìn)的領(lǐng)域共有九個(gè)方面，下面來(lái)一一介紹。

　　1、開(kāi)發(fā)有效的程序文件

　　程序文件可以是政策、程序、指導方針、表格和檢查表，或者是這些東西的組合。好的程序文件將加快項目管理成熟過(guò)程，促進(jìn)對各層次管理的支持，大大地改善項目溝通。

　　項目管理的動(dòng)態(tài)特性及其多功能的內涵，使得組織需要大量的程序文件來(lái)指導一個(gè)項目通過(guò)一系列的階段和時(shí)期。尤其對于大公司，挑戰不僅是要為每個(gè)項目活動(dòng)提供管理的指導方針，而且還要提供一個(gè)連貫的程序化框架。在這個(gè)框架中，來(lái)自各部門(mén)的項目負責人能夠合作和相互溝通。特別是，每個(gè)政策和程序必須保持在項目生命周期內與相關(guān)的職能部門(mén)一致。

　　程序性文件的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的粗略分類(lèi)方法是利用工作分解結構的概念進(jìn)行分類(lèi)。這種分類(lèi)概念以項目的主要生命周期階段為主線(xiàn)，將主要的程序性類(lèi)別進(jìn)行組織，然后每一類(lèi)又被細分為：指導方針、政策、程序、表格和檢查表。必要時(shí)，還可以延伸出附加的步驟，以針對各種項目和運作的職能次級單位開(kāi)發(fā)政策、程序、表格和檢查表。這種正規的做法適用于很大的項目，但由于增加額外的管理人員，很可能發(fā)生新的工作接口問(wèn)題和額外的管理費用，所以要盡力減少政策和程序的分層。

　　當公司在運用項目管理方法方面變得更加成熟的時(shí)候，項目管理政策和程序就可以被廢棄，而代之以指導方針、各種表格和檢查表。這樣可以為項目經(jīng)理提供更多的彈性。然而，達到這種程度需要較長(cháng)的時(shí)間。

　　2、項目管理方法

　　項目管理方法的建立，可以大大地增加組織在項目管理方面不斷成功的可能性。一個(gè)成功的項目管理方法是基于它的指導方針和表格，而不是政策方針和程序。方法必須有足夠的彈性，以便于它們能很容易適應所有的項目。

　　當開(kāi)發(fā)和購買(mǎi)一個(gè)項目管理方法時(shí)，需要考慮該方法應該支持企業(yè)文化。要把方法變成一流的項目管理實(shí)踐，關(guān)鍵是它對企業(yè)文化的適應性。

　　3、認識持續改進(jìn)的必要性

　　當企業(yè)在項目管理上走向成熟，并達到了一定程度的成功時(shí)，就獲得了可持續性競爭優(yōu)勢。然而，企業(yè)的競爭者不會(huì )坐視這些，他們必然也在不斷進(jìn)步。這樣，也許企業(yè)會(huì )喪失大部分的可持續性競爭優(yōu)勢。所以，要想保持企業(yè)的持續競爭力，就必須要認識到持續改進(jìn)的必要性。持續改進(jìn)可以使企業(yè)保持住它的競爭優(yōu)勢，不斷應對新的挑戰。

　　4、能力規劃

　　伴隨著(zhù)企業(yè)在項目管理上的優(yōu)秀程度的提高，在較短的時(shí)間內，利用較少的資源而執行較多的工作，這樣的好處十分明顯。問(wèn)題是組織能多承擔多少工作？為了解決這個(gè)問(wèn)題，目前大多數公司都致力于建立能力規劃模型，進(jìn)而分析在現有的人力、物力的條件下能承擔多少新的工作量。在進(jìn)行能力規劃時(shí)，需要考慮的因素應該包括：人力資源、時(shí)間、設備、現金流、技術(shù)等多方面的因素。

　　5、能力模型

　　在21世紀，企業(yè)將用能力模型來(lái)代替工作描述。項目管理中工作描述傾向于強調可交付成果及來(lái)自項目經(jīng)理的期望，而能力模型側重的是為獲得這些可交付成果而需要的技能。

　　美國著(zhù)名的制藥公司Eli Lilly公司的能力模型顯示，項目經(jīng)理應具備三大領(lǐng)域的能力：科學(xué)技術(shù)技能、領(lǐng)導才能、工藝技能。

　　引入能力模型概念的一個(gè)好處就是能使培訓部門(mén)開(kāi)發(fā)定制項目管理培訓計劃來(lái)滿(mǎn)足技能要求。沒(méi)有能力模型，大多數培訓計劃將是空泛的，而非定制的、有針對性的。同樣，能力模型還可以使組織更容易開(kāi)發(fā)出一整套培訓系列課程，而不是某一種單一的課程。

　　6、管理多項目

　　當組織開(kāi)始在項目管理上達到成熟時(shí)，希望能夠管理多項目。這可能要求公司發(fā)起一系列項目，或者是項目經(jīng)理管理多個(gè)項目。以下是幾種支持管理多個(gè)項目的因素。

　　首先，為所有的項目都保留一個(gè)全職的項目經(jīng)理也許會(huì )受到成本的限制。

　　第二，現在，為了成功地完成一個(gè)項目，職能經(jīng)理要分擔項目經(jīng)理的部分應負責任。

　　第三，如果想從管理多項目中獲利，企業(yè)必須為他們的項目經(jīng)理提供高質(zhì)量的培訓。

　　7、項目階段結束評審會(huì )

　　以前，項目階段結束評審會(huì )往往只是使高級管理層有機會(huì )“蓋橡皮圖章”，批準項目繼續進(jìn)行下去。項目團隊用會(huì )議來(lái)就項目的狀態(tài)，給高級管理層某種程度的“安慰”。項目團隊只講成績(jì)而回避錯誤。實(shí)際上，項目階段結束評審會(huì )應該更注重經(jīng)營(yíng)決策，而不是技術(shù)決策。

　　值得注意的是，高級管理層不應該害怕終止項目，尤其是在目標已經(jīng)改變、目標已不可能達到或者是所用資源可以被轉移到其他更容易成功的項目當中去的情況下。因而，高級管理層應該花更多的時(shí)間評估未來(lái)的風(fēng)險，而不是關(guān)注過(guò)去的成績(jì)。

　　8、項目的戰略性選擇

　　通常，公司希望完成的工作并不一定是它有能力完成的工作，主要的限制來(lái)自于關(guān)鍵資源的可利用性和資源的質(zhì)量。公司想要做的項目很多，但由于資源的限制，他們不得不排出優(yōu)先級來(lái)選擇項目。一個(gè)常見(jiàn)的選擇方法是投資組合分類(lèi)矩陣法，每個(gè)潛在的項目均按照強勢、弱勢、機會(huì )和所具有的風(fēng)險進(jìn)行分析，然后根據項目的潛在利益以及為獲得這些收益所需資源的質(zhì)量，進(jìn)行權衡分析。這種分類(lèi)技術(shù)能夠對項目進(jìn)行合適的選擇，并為組織提供一個(gè)能力規劃模型，以明確該組織能承擔多少工作。一般情況下，公司知道應該把最有才能的人安排到哪里。然而，模型可以為如何有效使用中等及中等以下的員工提供一個(gè)指導。除職能部門(mén)人員的質(zhì)量之外，還需要確定所需項目管理技能的質(zhì)量來(lái)考慮人力資源的安排。

　　9、橫向負責

　　在經(jīng)濟蕭條或經(jīng)濟環(huán)境很差的時(shí)期，各公司承受著(zhù)巨大的壓力，因而不得不更嚴格地做好成本控制工作。從歷史經(jīng)驗看，成本只在縱向的基礎上進(jìn)行度量。這就有一個(gè)問(wèn)題，項目經(jīng)理不知道為了完成指派的項目活動(dòng)，職能部門(mén)需要多消耗多少時(shí)間。

　　現在，項目管理方法運用了掙值測量技術(shù)，項目都受控于一系列的批號或者指定來(lái)給所有工作分解結構的工作包的成本賬號編碼，項目經(jīng)理對收益和損失負有責任，這樣就建立了橫向負責。

　　項目的成本控制一般包含三階段的工作：

　　階段1：基于預算的規劃：這是指根據相當準確的歷史信息，建立一個(gè)項目的基準預算和現金流；這些歷史數據庫會(huì )在每個(gè)項目結束的時(shí)候更新。

　　階段2：成本／績(jì)效決策：正是在這個(gè)階段決定每個(gè)工作包的成本，并將實(shí)際成本與實(shí)際績(jì)效相比較，以確定真正的項目狀態(tài)。

　　階段3：更新與報告：這是指為項目團隊成員、職能經(jīng)理、發(fā)起人和客戶(hù)準備項目報告。這些報告至少應解決以下問(wèn)題，如現在所處的狀態(tài)（時(shí)間和成本）如何?將在哪里結束（時(shí)間和成本）？現在有何問(wèn)題？組織今后會(huì )遇到什么問(wèn)題？組織提出的風(fēng)險減輕戰略是什么？好的方法會(huì )為收集回答這些問(wèn)題的信息提供一個(gè)框架。