我國企業(yè)運用BPM與西方差距何在

　　從20世紀初美國杜邦公司通過(guò)嘗試運用財務(wù)比率金字塔杜邦分析法和投入產(chǎn)出分析法，考察企業(yè)投入資源與獲得受益之間的關(guān)系來(lái)評價(jià)企業(yè)績(jì)效到現在，績(jì)效管理（Business Process Management，縮寫(xiě)BPM）進(jìn)入企業(yè)管理者和企業(yè)管理學(xué)者的視線(xiàn)已百年有余。在西方銀行業(yè)有識之士看來(lái)，BPM的溝通效應，確保了銀行業(yè)發(fā)展戰略執行、管理效率提高和一些問(wèn)題的及時(shí)解決，有人稱(chēng)之謂“避雷針效應”。與西方業(yè)界不同的是，我國學(xué)界從20世紀末率先引入并倡導有關(guān)企業(yè)開(kāi)始探索推行績(jì)效管理活動(dòng)至今，企業(yè)績(jì)效管理雖然逐漸被眾多企業(yè)納入人力資源管理的范疇，被認為是企業(yè)“向管理要效益”的有效抓手之一，而具體到執行的時(shí)候，很多企業(yè)則又是另一番景象：要么是剃頭的挑子一頭熱，要么是保溫桶里的開(kāi)水熱一陣，要么只能是說(shuō)在嘴上、寫(xiě)在紙上，難以實(shí)實(shí)在在地落實(shí)下去而流入形式。

　　筆者最近調研施工企業(yè)運用績(jì)效管理存在的問(wèn)題時(shí)發(fā)現，績(jì)效管理之所以患了水土不服病癥，主要還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念與績(jì)效管理理念存在較大差異。在我國企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理普遍有一個(gè)共同的特點(diǎn)，重經(jīng)營(yíng)輕管理。市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，工程任務(wù)越來(lái)越難承攬的現實(shí)大家早已認同，大家都認識到，誰(shuí)擁有市場(chǎng)，誰(shuí)就抓住了企業(yè)的生命線(xiàn)。像其它行業(yè)企業(yè)一樣，絕大多數建筑施工企業(yè)把以建設單位為中心、圍繞建設單位的訴求求發(fā)展作為經(jīng)營(yíng)秘訣。企業(yè)內部的各個(gè)職能部門(mén)都緊圍繞市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門(mén)和建設單位（業(yè)主）的各種要求轉。相對而言，忽視了與之密切相關(guān)的人力資源管理和與之相關(guān)的方方面面。

　　分析建筑施工企業(yè)績(jì)效管理執行不盡如人意的現狀，在認識上主要存在這樣幾個(gè)誤區：一是績(jì)效管理是人力資源管理的一部分，只是人力資源部門(mén)的事；二是績(jì)效管理是企業(yè)信息資源管理升級的表現，企業(yè)管理部門(mén)組織對績(jì)效管理的流程比照ERP系統進(jìn)行升級解決問(wèn)題就行了；三是每半年或一年對員工的工作績(jì)效進(jìn)行一次考核測評其實(shí)就是在推行績(jì)效管理；四是績(jì)效指標考核的重心是注重公司財務(wù)指標，與其它工作沒(méi)有緊密的聯(lián)系；五是績(jì)效管理是項目（部門(mén)負責人）經(jīng)理的事情，與公司高管和一般員工沒(méi)有直接關(guān)系。

　　從國外企業(yè)發(fā)展史看，BPM在企業(yè)推廣運用主要表現在4個(gè)階段，第一是以部門(mén)為主的運營(yíng)層運用階段；第二是包括企業(yè)副總在內的跨部門(mén)整合運用階段；第三是部門(mén)與部門(mén)、個(gè)人與部門(mén)，以及個(gè)人與個(gè)人之間的優(yōu)化協(xié)作階段；第四是創(chuàng )新運用階段。綜觀(guān)4個(gè)階段不難看出，歐美等發(fā)達國家企業(yè)成功運用BPM的核心可以歸結為兩個(gè)詞：認同和互動(dòng)（溝通）。 

　　BPM讓員工與企業(yè)同呼吸

　　企業(yè)推行績(jì)效管理的目的是為了提高員工工作效率、企業(yè)經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。簡(jiǎn)言之，就是為了提高員工和企業(yè)的績(jì)效。而企業(yè)發(fā)展戰略最終通過(guò)階段性工作績(jì)效反映出來(lái)，績(jì)效管理顯然與企業(yè)發(fā)展戰略緊緊聯(lián)系在一起的。如何把績(jì)效管理與企業(yè)發(fā)展戰略緊密聯(lián)系在一起？績(jì)效管理就像一個(gè)筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面對績(jì)效管理這個(gè)筐子，管理者該怎么決策，該選擇什么，按照什么樣的順序，把與績(jì)效有關(guān)的東西裝到這個(gè)筐里，才能使它能被企業(yè)最充分地利用，更好地發(fā)揮它的作用，幫助企業(yè)提高管理效率和經(jīng)營(yíng)績(jì)效。企業(yè)發(fā)展戰略是企業(yè)的魂，績(jì)效管理是企業(yè)的形，形是載體，魂是航向。顯然，企業(yè)的發(fā)展戰略必須通過(guò)科學(xué)有效的管理載體得以踐行。從這個(gè)意義上講，一個(gè)優(yōu)秀的績(jì)效管理系統是與企業(yè)發(fā)展戰略目標密不可分，企業(yè)必須從戰略的高度來(lái)設計績(jì)效管理系統，而落實(shí)績(jì)效管理的時(shí)候也必須始終圍繞企業(yè)發(fā)展戰略目標來(lái)執行，只有通過(guò)對企業(yè)發(fā)展戰略進(jìn)行有效的分解，一層層地落實(shí)到每一個(gè)部門(mén)和項目團隊，再逐項逐步地落實(shí)到每個(gè)員工身上，使之得以逐級（層）分解、執行、落實(shí)，利用有效的績(jì)效管理手段，最終才能使企業(yè)的戰略目標得以體現，收獲企業(yè)渴望獲取的預期受益。從另一個(gè)角度來(lái)看，高度并不能完全保證或說(shuō)明筐子的容量，要使筐子容量足夠大，績(jì)效管理應該著(zhù)眼于企業(yè)發(fā)展戰略，只有從公司績(jì)效、（項目）部門(mén)績(jì)效和員工績(jì)效3個(gè)層面通盤(pán)綜合考慮，在通盤(pán)考慮這3個(gè)層面工作績(jì)效的前提下，績(jì)效管理才能真正致力于企業(yè)發(fā)展戰略目標的實(shí)現，才能致力于企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效的提升，才能致力尋求員工和企業(yè)績(jì)效的最優(yōu)化、最大化。

　　BPM讓員工與高管心連心

　　一般說(shuō)來(lái)，推行績(jì)效管理是人力資源部門(mén)和項目（部門(mén)）經(jīng)理的事情。其實(shí)不盡然，在推進(jìn)績(jì)效管理執行實(shí)踐中，企業(yè)高管同樣肩負著(zhù)不可替代的責任。這不僅僅因為績(jì)效管理是企業(yè)的“一把手”工程，企業(yè)核心團隊通過(guò)績(jì)效管理這個(gè)平臺，還可以更加直接地與員工實(shí)現多方面訴求的互動(dòng)，增加彼此之間的了解，便于企業(yè)高管層及時(shí)地發(fā)現生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃落實(shí)過(guò)程中存在的問(wèn)題，員工工作與企業(yè)階段性目標和集成管理存在的距離，及時(shí)地采取切實(shí)可行的措施，員工則通過(guò)與企業(yè)高管的接觸和對話(huà)及時(shí)得到企業(yè)高管的指點(diǎn)和幫助，真切地感受到與企業(yè)高管接觸所傳遞的溫暖。

　　由此可見(jiàn)，績(jì)效管理成功與否，與企業(yè)核心團隊對績(jì)效管理的態(tài)度與行動(dòng)有著(zhù)必然和直接的聯(lián)系。如果說(shuō)企業(yè)核心團隊認為績(jì)效管理對提升企業(yè)管理水平，改善管理現狀，獲取更大效益有所幫助，必然會(huì )積極支持企業(yè)有關(guān)部門(mén)啟動(dòng)績(jì)效管理流程，傾注較多的精力和較大的熱情過(guò)問(wèn)和幫助解決平時(shí)遇到的問(wèn)題，績(jì)效管理必然會(huì )取得成功。與此相反，假如企業(yè)核心團隊，尤其是企業(yè)主管對企業(yè)推行績(jì)效管理或漠不關(guān)心，或模棱兩可，或覺(jué)得推行很有必要但在實(shí)踐操作中不參與、不過(guò)問(wèn)、不支持，而是以第三方的角色來(lái)看待績(jì)效管理�？�(jì)效管理注入形式也就在所難免了。

　　有的企業(yè)在推行績(jì)效管理實(shí)踐中，之所以一直停留在“表格層面”，無(wú)法進(jìn)入圍繞企業(yè)發(fā)展戰略目標或階段性經(jīng)營(yíng)目標與全員互動(dòng)的具體“行動(dòng)層面”或局限于部門(mén)（項目）的“評議考核層面”，無(wú)法體現采取績(jì)效管理給企業(yè)帶來(lái)的實(shí)質(zhì)性變化和管理上的飛躍，關(guān)鍵還是少數企業(yè)高管把自己游離于績(jì)效管理活動(dòng)之外，覺(jué)得那是人力資源部門(mén)的事情。主要目的是約束一線(xiàn)員工或一般工作人員，這種只是拿著(zhù)績(jì)效管理的“手電筒”——只照別人，不照自己的做法，顯然是難以收到預期成效的。在員工看來(lái)，企業(yè)高管就是企業(yè)的智囊團。企業(yè)高管針對績(jì)效管理存在的問(wèn)題與員工交流，既體現出依靠員工辦企業(yè)的真誠，也便于員工更好地領(lǐng)會(huì )和把握企業(yè)核心團隊的工作意圖。企業(yè)高管能夠堅持不斷地與員工一起友情互動(dòng)，面對面地交流績(jì)效管理對推進(jìn)企業(yè)持續健康向前發(fā)展的體會(huì )，既體現出對員工的關(guān)懷，又折射出對員工的鼓勵，員工會(huì )倍受鼓舞，自然會(huì )把企業(yè)的事情看作是自己的事情認認真真地做。

　　BPM讓員工與部門(mén)（項目）經(jīng)理手牽手

　　美國績(jì)效管理專(zhuān)家羅波特·巴克沃認為，“績(jì)效管理是一個(gè)持續的交流過(guò)程，該過(guò)程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對未來(lái)工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績(jì)效管理系統中來(lái)。”從中不難發(fā)現，績(jì)效管理其實(shí)就是經(jīng)理人持續與員工溝通的過(guò)程。正如趙日磊先生所分析的那樣，“持續溝通”作為一種管理思想應貫穿于績(jì)效管理過(guò)程的始終，從績(jì)效計劃——設定績(jì)效目標開(kāi)始一直到績(jì)效診斷與提高，整個(gè)績(jì)效管理系統的每一個(gè)部件都離不開(kāi)溝通，都需要經(jīng)由經(jīng)理和員工之間的溝通完成。

　　從我國企業(yè)部門(mén)（項目）經(jīng)理職責定位和所肩負的使命看，這個(gè)群體屬于企業(yè)的中間力量。上對企業(yè)績(jì)效管理制度負責，肩負著(zhù)推進(jìn)企業(yè)不斷提升競爭能力和為企業(yè)持續健康發(fā)展打下堅實(shí)的物質(zhì)基礎和軟實(shí)力基礎的重任，下對員工成長(cháng)，幫助他們不斷提升工作能力和引導他們千方百計地圓滿(mǎn)完成績(jì)效目標負責。就推進(jìn)績(jì)效管理在部門(mén)或項目的執行而言，企業(yè)一旦導入績(jì)效管理流程開(kāi)始執行，推進(jìn)績(jì)效管理的接力棒就自然而然地傳遞到部門(mén)（項目）經(jīng)理肩上，績(jì)效管理能否在企業(yè)有效執行，執行的效果如何，很大程度上取決于部門(mén)（項目經(jīng)理）能否及時(shí)有效地把績(jì)效管理的接力棒傳導下去，而這又看部門(mén)（項目經(jīng)理）對績(jì)效管理的理解程度和與本部門(mén)（項目）員工之間是否效互動(dòng)。而一個(gè)科學(xué)完備的績(jì)效管理系統的每一個(gè)工作程序（績(jì)效計劃——設定績(jì)效目標；績(jì)效溝通與輔導；績(jì)效考核與反饋；績(jì)效診斷與提高。）無(wú)論是哪個(gè)程序都是部門(mén)（項目）經(jīng)理始終和員工聯(lián)系在一起的。

　　針對部門(mén)（項目）經(jīng)理普遍單純地認為，管理一個(gè)部門(mén)就等同于管理一群人，主管的職責就是不斷地分派、指示工作與計劃。而部門(mén)內的成員，則是一次又一次被動(dòng)地接受所分配到的工作，然后加以執行；如果遇到問(wèn)題無(wú)法解決，便回頭尋求主管的協(xié)助，主管則是見(jiàn)招拆招。許多主管運用這種模式普遍與員工溝通不夠。之所以出現這種管理方式，是由于部門(mén)運作缺乏系統性、結構性分工，很容易形成每個(gè)部門(mén)成員一直處在不斷接獲新的工作分派、不斷處理新的“個(gè)案”，導致每個(gè)成員的角色定位與執掌分工不明確的狀況。而主管則陷入不斷指派工作、不斷解決部屬所產(chǎn)生的問(wèn)題，每天忙得不亦樂(lè )乎。這種管理模式，可說(shuō)是一種嚴重的錯誤，不僅部門(mén)成員的專(zhuān)業(yè)性不易提升且部門(mén)運作容易陷入混亂。

　　有效管理一個(gè)部門(mén)的方法可分為2個(gè)層面，必須依照部門(mén)在整個(gè)組織當中所扮演的角色來(lái)建構整個(gè)部門(mén)的運作系統與制度，將部門(mén)內各個(gè)運作予以模塊化；然后據此架構指定部門(mén)內部成員的工作職掌。即要讓每一位成員都能在部門(mén)整體運作當中，找到明確的定位以及與其他成員之間的相對位置，如此才能避免分工不清的情況發(fā)生和“三不管地帶”的出現。主管還必須針對每一個(gè)模塊，設計出每一位成員的細部作業(yè)方式與方法。惟有如此，每一位成員的工作才能夠有效率，并且達到一定程度的質(zhì)量要求，同時(shí)也讓整個(gè)部門(mén)的運作形成一套完整的系統，而不是讓每一位部門(mén)成員各自為政。”

　　BPM讓員工之間相互攜手并進(jìn)

　　從表象上看，績(jì)效管理取得績(jì)效好壞是每個(gè)員工個(gè)人的事情。其實(shí)不盡然，每個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)績(jì)效都是與全體員工緊密聯(lián)系的。在企業(yè)界，經(jīng)常流傳著(zhù)這樣一種說(shuō)法，上道工序對下道工序負責，每個(gè)工序和流程最終對產(chǎn)品都負有不可推卸的責任。說(shuō)的就是員工與員工之間在工作上密切合作的重要性。當然，績(jì)效管理也不例外。 

　　首先是在情感上互動(dòng)，以尊敬彼此之間的信任和友誼。大家工作相互之間建立起彼此信任和友誼比什么都重要。相互信任、彼此尊重心情不但顯得格外愉快，圍繞績(jì)效管理設定的工作目標開(kāi)展工作的勁頭兒也足得多；其次是在工作上協(xié)作，以建立互相幫助和支持的氛圍。俗話(huà)說(shuō)，一個(gè)好漢三個(gè)幫，一個(gè)籬笆三個(gè)樁。一個(gè)人不管他的本事有多大，能力有多強，要想完成工作任務(wù)，生產(chǎn)出一個(gè)成（定）型上市交易的產(chǎn)品，沒(méi)有上下游同行的協(xié)作，是根本做不到的。建立互相支持，互相幫助的氛圍，目的就是圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jì)效和各自的目標任務(wù)開(kāi)展協(xié)作攻關(guān)、互幫互助、勞動(dòng)競賽，攜手并進(jìn)；第三是在困難時(shí)關(guān)愛(ài)。乍一看，員工之間在工作或生活困難時(shí)給予必要的關(guān)懷和體貼，與績(jì)效管理沒(méi)有必然的聯(lián)系，事實(shí)上恰恰相反，當一個(gè)人在工作或在生活中遇到困難的時(shí)候，其他員工及時(shí)地給予對方以關(guān)愛(ài)和幫助，不僅能幫助對方渡過(guò)暫時(shí)遇到的困難，而且還能堅定對方克服困難的信心和勇氣，更為重要的是，在這種溫馨和諧的大家庭里工作，沒(méi)有什么困難能夠阻擋員工們朝著(zhù)績(jì)效管理的目標不停地奮進(jìn)。