20世紀，在美國、日本及西歐，大多數企業(yè)都利用預算進(jìn)行管理，預算管理被視為企業(yè)實(shí)現管理控制與“評價(jià)分部經(jīng)理計劃分部經(jīng)營(yíng)，而后按計劃運行的能力”的有效方法，被企業(yè)界定義為“全面預算是一種由一個(gè)獨立的主體以財務(wù)數字表達對未來(lái)某一特定時(shí)期的預測，包括組織主要財務(wù)收支的整體的經(jīng)營(yíng)計劃，也是組織執行的書(shū)面準則”。其要義闡述如下：

　　企業(yè)全面預算管理是為企業(yè)既定的戰略目標服務(wù)的，或者說(shuō)是戰略實(shí)施的支撐體系；公司沒(méi)有戰略，也無(wú)所謂全面預算。

　　實(shí)施對象為公司內外部的資源，這些資源一般需要滿(mǎn)足三個(gè)條件：能為企業(yè)所控制、能為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟利益、能用貨幣計量。

　　預算管理需要實(shí)施一系列管理控制活動(dòng)。實(shí)施這些活動(dòng)主體一般分為三種：投資人、各級經(jīng)營(yíng)者和財務(wù)或審計部門(mén)。因此，全面預算不僅僅是財務(wù)部門(mén)所能夠承擔的。

　　從對預算、全面預算的定義中可以解答LZ公司的第一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)高層已經(jīng)開(kāi)始意識到公司“管理”與“控制”的重要性，也提出了一定的目標。但筆者認為，公司高層對能夠實(shí)現“管理”與“控制”的這個(gè)載體——全面預算管理具體是什么，其實(shí)還不是很清楚的。當然，這也是情有可原的，全面預算管理對國內很多企業(yè)來(lái)說(shuō)還是個(gè)新鮮事物。

　　其次，為什么要實(shí)施推行預算？或者說(shuō)什么樣的企業(yè)需要推行預算？舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們在聽(tīng)音樂(lè )會(huì )時(shí)，經(jīng)�？吹接幸幻�指揮在臺前指揮著(zhù)一支十幾個(gè)人，乃至數十人的樂(lè )隊進(jìn)行演奏；很少有人看到一個(gè)指揮在臺前指揮一兩個(gè)人進(jìn)行演奏的。道理很簡(jiǎn)單，單體企業(yè)在創(chuàng )業(yè)初期，規模小，業(yè)務(wù)量不大，人員不多，機構簡(jiǎn)單，是不需要實(shí)施全面預算管理的，管理相對簡(jiǎn)單，進(jìn)行會(huì )計核算就可以了；就像一兩個(gè)人演奏，臺下練一練，彼此協(xié)調演出節奏就可以了，不需要指揮了。

　　而企業(yè)發(fā)展到一定規模，尤其是成為多業(yè)務(wù)單元的公司或集團公司，作為投資人、最高管理者，你會(huì )發(fā)現下面都嚷嚷要花錢(qián)，伸著(zhù)無(wú)數雙手等著(zhù)你批錢(qián)，而且都說(shuō)是為企業(yè)發(fā)展，可是公司哪有這么多資金？如何對這些資金進(jìn)行監控？這時(shí)候，投資人，各級經(jīng)營(yíng)者就覺(jué)得需要一個(gè)管理工具了。

　　全面預算的推行是為了公司整體的戰略目標的實(shí)現，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化，而不是實(shí)現某個(gè)業(yè)務(wù)，或某個(gè)業(yè)務(wù)單位利益最大化。因此，對于多業(yè)務(wù)的企業(yè)，尤其是集團公司，需要界定清楚預算實(shí)施的范圍。就拿集團公司來(lái)說(shuō)，投資了二十多個(gè)企業(yè)，有些是控股，有些是參股，如果推行預算，無(wú)論是從治理結構還是對集團公司的利潤貢獻來(lái)看，確實(shí)沒(méi)必要也不可能將所有被投資企業(yè)全部納入集團公司推行的全面預算管理范圍。所以全面預算管理不是“全部預算管理”，集團公司需要根據對被投資企業(yè)是否具有實(shí)質(zhì)控制權以及其他一些客觀(guān)條件來(lái)確定預算實(shí)施的范圍。

　　那么，如何有效實(shí)施全面預算管理？

　　實(shí)施全面預算確是一個(gè)浩大的工程，而不是“制定好目標，填幾張預算表就可以了”這么簡(jiǎn)單。全面預算管理的復雜性，在于在實(shí)施過(guò)程中使企業(yè)的各級管理者、各個(gè)層面的人員須逐漸在公司總戰略目標之下達成共識，形成一種思維方式，一種行為方式，最終在公司形成一個(gè)有效的管理控制體系，在正確的目標指引下，采用正確的方式方法推動(dòng)戰略實(shí)施。全面預算管理應包括以下關(guān)鍵內容，當然往往也是其實(shí)施的瓶頸所在：

　　總目標和階段性目標：總目標應與公司戰略相一致，階段性目標應結合公司發(fā)展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實(shí)施、可實(shí)現的目標，切忌一蹴而就心態(tài)。

　　范圍及模式的確定：?jiǎn)误w公司其實(shí)也不必對所有部門(mén)實(shí)施預算，如果有一項新的業(yè)務(wù)尚未開(kāi)展，或還有一項業(yè)務(wù)基本萎縮，幾乎沒(méi)有收支，都可以不納入實(shí)施范圍。集團預算實(shí)施范圍的確定更復雜一些，考慮的因素更多。而管理模式的確定難度更大，主要體現在對資源的控制權的分配上。

　　組織體系：界定全面預算管理的權利機構、管理機構、執行機構和監督機構。這個(gè)過(guò)程中需要公司在既定的戰略目標下清晰明確組織結構，合理劃分部門(mén)權責，才能界定預算的責任中心。

　　實(shí)施流程：保障全面預算管理的信息能夠按照合理、嚴謹、高效的程序上傳下達。使集權模式不影響決策效率，分權模式不影響監控業(yè)務(wù)。

　　指標制定與分解：對于企業(yè)浩如煙海的各種信息，應該根據戰略和管控的需要設計出關(guān)鍵核心的指標，包含一定的關(guān)鍵信息，能夠反映企業(yè)各責任中心主要的經(jīng)營(yíng)成果和業(yè)績(jì)，這樣才不至于整天被冗余信息所困擾，疲于算數、報數。

　　基礎準備：全面的編制、控制、分析及評價(jià)都需要企業(yè)至少以前三年的可比數據資料的積累，以及外部市場(chǎng)、行業(yè)的數據等；還需要結合企業(yè)梳理出一些適合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的編制方法、模型等。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是連續的，與外界相聯(lián)系的，某一年的某些數據是不能反映企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的。

　　信息化基礎：在很多具有一定規模的企業(yè)，在實(shí)施全面預算的初期，發(fā)現數據處理量激增，原來(lái)下屬單位全面的業(yè)務(wù)及財務(wù)數據需要在預算編制階段全部測算、復核、審查一遍，各級人員叫苦連天。這個(gè)問(wèn)題也成為制約預算實(shí)施的瓶頸問(wèn)題之一。很多企業(yè)不得不翻過(guò)頭來(lái)重新設計開(kāi)發(fā)信息軟件，減少手工處理數據量。