市場(chǎng)經(jīng)濟體制下企業(yè)利潤管理點(diǎn)有四個(gè)：經(jīng)營(yíng)環(huán)節利潤管理點(diǎn)、企業(yè)管理層利潤管理點(diǎn)、施工生產(chǎn)層利潤管理點(diǎn)和采購環(huán)節利潤管理點(diǎn)。施工企業(yè)應該加強對這些環(huán)節的利潤管理力度，以保證各項利潤指標的實(shí)現。

　　計劃經(jīng)濟體制下，基本建設都是國家投資，不存在競爭、讓利、拖欠工程款、墊資施工的情況；各項物耗和活勞動(dòng)耗費也都是計劃內統一價(jià)格。當時(shí)各施工單位均有一套完整的適應計劃經(jīng)濟體制的成本管理體系；工程竣工后，建設單位也是按實(shí)際耗費加取費與施工企業(yè)作經(jīng)濟決算，支付工程款。施工企業(yè)利潤點(diǎn)主要體現在：管理層實(shí)現的管理利潤、施工生產(chǎn)層實(shí)現的施工利潤。由于計劃經(jīng)濟體制是上級分配任務(wù)，企業(yè)間幾乎沒(méi)有競爭，所以幾乎不存在經(jīng)營(yíng)行為，經(jīng)營(yíng)環(huán)節利潤也就無(wú)從體現。企業(yè)的主要任務(wù)是做好企業(yè)資產(chǎn)管理以及施工各環(huán)節的管理。

　　進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟體制后，施工企業(yè)按公司制運作，企業(yè)目標是樹(shù)立市場(chǎng)良好形象，合法追逐利潤最大化。在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，出現了讓利、拖欠工程款、墊資施工、競標競爭等情況；各項物耗和活勞動(dòng)耗費也都是市場(chǎng)運作，出現了產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、產(chǎn)品價(jià)格相差懸殊、現款采購、賒購等現象。這給各企業(yè)的利潤及成本管理造成了相當大的困難，企業(yè)利潤管理點(diǎn)與計劃經(jīng)濟體制相比也有所不同。筆者認為，市場(chǎng)經(jīng)濟體制下施工企業(yè)利潤管理點(diǎn)有四個(gè)：其一是經(jīng)營(yíng)環(huán)節利潤管理點(diǎn)，其二是企業(yè)管理層利潤管理點(diǎn)，其三是施工生產(chǎn)層利潤管理點(diǎn)，其四是采購環(huán)節利潤管理點(diǎn)。

　　一、施工企業(yè)利潤管理點(diǎn)的概念

　�。ㄒ唬┙�(jīng)營(yíng)環(huán)節利潤管理點(diǎn)

　　經(jīng)營(yíng)環(huán)節利潤是指施工企業(yè)中標價(jià)格與建委規定清單報價(jià)規范價(jià)格以及企業(yè)所能承受的負標指數所確定的企業(yè)內定中標價(jià)格的差額。

　　即：經(jīng)營(yíng)環(huán)節利潤=企業(yè)中標價(jià)格-標準清單價(jià)格×（1-企業(yè)負標指數）。標準清單價(jià)格=中標價(jià)格÷（1±中標指數）。

　　本環(huán)節的利潤管理則稱(chēng)之為經(jīng)營(yíng)環(huán)節利潤管理點(diǎn)。

　　要確保承接工程的價(jià)格水平在本企業(yè)實(shí)力所能承受的范圍內，就必須測算本企業(yè)施工層成本管理的水平和企業(yè)管理層的費用水平，從而得出企業(yè)所能承受按照建委規定清單報價(jià)規范編報的價(jià)格水平的負標指數。企業(yè)中標價(jià)格的負標水平小于企業(yè)所能承受的負標指數，則經(jīng)營(yíng)環(huán)節有利潤；反之，經(jīng)營(yíng)環(huán)節就無(wú)利潤，甚至會(huì )出現虧損局面。

　　設置本環(huán)節利潤管理點(diǎn)的目的在于考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節承攬工程的盈利水平，責任到部門(mén)，以避免出現承接工程總量很高，但利潤水平很低甚至虧損的虛假繁榮現象。

　�。ǘ�）企業(yè)管理層利潤管理點(diǎn)

　　企業(yè)管理層利潤是指企業(yè)對中標工程向施工層發(fā)包后的收益水平和企業(yè)管理層費用水平進(jìn)行對比的利潤水平與中標價(jià)格計算出的數額。

　　即：企業(yè)管理層利潤={[（中標價(jià)格-發(fā)包價(jià)格）÷中標價(jià)格]×%-（企業(yè)管理層年度費用額÷年度計劃施工產(chǎn)值）}×中標合同額。

　　本環(huán)節的利潤管理稱(chēng)之為企業(yè)管理層利潤管理點(diǎn)。

　�。ㄈ�）施工層利潤管理點(diǎn)

　　施工層利潤是指施工管理層在企業(yè)管理層的承包價(jià)格基礎上，通過(guò)施工管理實(shí)現的利潤。本環(huán)節的利潤管理稱(chēng)之為施工層利潤管理點(diǎn)。

　�。ㄋ模┎少彮h(huán)節利潤管理點(diǎn)

　　在集中采購的施工企業(yè)中，采購行為一般都是由企業(yè)物流中心完成，物流中心按企業(yè)內部?jì)r(jià)格向各施工層配送各種材料，定期將材料價(jià)差扣除一定比例物流費用后向各施工管理層返還。從施工管理層材料價(jià)差中收取的物流費減去物流中心費用后形成采購環(huán)節利潤的一部分。采購環(huán)節利潤形成的另一個(gè)渠道是對外銷(xiāo)售。本環(huán)節利潤管理稱(chēng)之為采購環(huán)節利潤管理點(diǎn)。未實(shí)行集中采購的企業(yè)，則不設此管理點(diǎn)，該環(huán)節利潤管理點(diǎn)納入施工管理層利潤管理點(diǎn)之中。

　　二、施工企業(yè)利潤管理點(diǎn)的特點(diǎn)

　　上述四個(gè)利潤管理點(diǎn)是在現代企業(yè)制度下，以責任清晰、便于管理考核為出發(fā)點(diǎn)而設立的。它具有如下特點(diǎn)：

　�。ㄒ唬┩ㄟ^(guò)制定企業(yè)各環(huán)節利潤管理點(diǎn)，有利于制定企業(yè)目標利潤，也有利于企業(yè)利潤管理政策的落實(shí)；

　�。ǘ�）明確利潤管理點(diǎn)，使企業(yè)各環(huán)節利潤管理責任更清晰，便于管理考核；

　�。ㄈ�）通過(guò)制定經(jīng)營(yíng)環(huán)節利潤管理點(diǎn)，能夠清晰地反映一定時(shí)期企業(yè)新承攬工程的利潤水平，避免了犧牲企業(yè)利潤而承攬大量工程的虛假繁榮現象發(fā)生；

　�。ㄋ模┩ㄟ^(guò)制定企業(yè)管理層利潤管理點(diǎn)，有利于制定企業(yè)目標費用額，便于企業(yè)控制管理層費用發(fā)生的規模；

　�。ㄎ澹┩ㄟ^(guò)制定施工管理層利潤管理點(diǎn)，有利于施工管理層制定該工程的目標利潤，以便進(jìn)行利潤規劃；

　�。�六）通過(guò)制定采購環(huán)節利潤管理點(diǎn)，能夠使各施工管理層物耗處在同一價(jià)格水平上，充分體現各施工管理層的成本管理水平，發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢，使企業(yè)充分享有批量采購利潤。

　　三、施工企業(yè)四個(gè)環(huán)節利潤管理點(diǎn)的管理

　　下面就上述四個(gè)環(huán)節利潤管理點(diǎn)的管理探討如下：

　�。ㄒ唬┙�(jīng)營(yíng)環(huán)節利潤管理點(diǎn)的管理

　　經(jīng)營(yíng)環(huán)節利潤管理是企業(yè)利潤管理的關(guān)鍵。一個(gè)工程中標后，如果企業(yè)沒(méi)有制定本企業(yè)施工管理層利潤管理水平和企業(yè)管理層的費用水平，就無(wú)法判斷該工程按照企業(yè)現有管理水平是否能夠給企業(yè)帶來(lái)利潤，其目標利潤更是無(wú)從可得。因此測算企業(yè)施工管理層的創(chuàng )利水平、企業(yè)管理層的費用水平以及企業(yè)現有管理水平下保本經(jīng)營(yíng)額就顯得至關(guān)重要，它是判斷企業(yè)應該承接什么價(jià)格水平工程的重要依據。由于各施工企業(yè)管理水平不同，從而導致其施工管理層的創(chuàng )利水平、企業(yè)管理層費用水平、保本經(jīng)營(yíng)額均不相同。各施工企業(yè)又都面臨同一個(gè)市場(chǎng)環(huán)境，這就客觀(guān)上要求各施工企業(yè)加強管理，降低成本耗費，提高施工管理層的創(chuàng )利水平，盡可能地壓縮企業(yè)管理層的開(kāi)支水平，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭力。制定經(jīng)營(yíng)環(huán)節利潤管理點(diǎn)是對提高企業(yè)盈利能力的加強和對管理的促進(jìn)。

　�。ǘ�）施工管理層利潤管理點(diǎn)的管理

　　目前，各施工企業(yè)對于施工管理層利潤管理點(diǎn)的管理，具體方法各有不同。主要有以下幾種方式：

　　1.制造成本承包。是指企業(yè)管理層對中標工程的直接費（人工費、材料費、機械費、其他直接費）、間接費進(jìn)行招標承包；施工管理層具有人、財、物、資金的使用及支配權。這種方式下，企業(yè)中標額減去制造成本發(fā)包額的剩余部分留在企業(yè)管理層，對施工管理層按制造成本進(jìn)行考核。所有采購、分包、租賃等制造成本的物耗和人工成本部分全部由施工管理層決定。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是責權利全部到位，便于施工管理層的管理；能夠真正體現施工管理層的管理水平。其缺點(diǎn)是沒(méi)有充分發(fā)揮出企業(yè)的整體優(yōu)勢，喪失了集中采購利潤；對施工管理層缺乏有效控制，對于造成巨額虧損的局面無(wú)法挽回。建議本方式與集中采購相結合，物耗采用企業(yè)內部?jì)r(jià)格結算；施工過(guò)程中實(shí)行物耗數量的日�？刂坪捅O督，以彌補不足。

　　2.物流集中配送下的制造成本承包。在本方式下，企業(yè)管理層對中標工程實(shí)施制造成本（人工費、材料費、機械費、其他直接費、間接費）招標承包。該工程材料采購集中到公司物流中心，平時(shí)物流中心則按企業(yè)內部計劃價(jià)格向施工管理層配送，材料成本差異則按先進(jìn)先出法或加權平均、移動(dòng)加權平均法確定發(fā)出材料成本差異，待月末或季末將該單位工程材料成本差異額扣除物流中心一定比例配送費后作為物流中心結轉給各施工管理層各單位工程的材料成本差異，還原該工程材料的實(shí)際成本。公司有關(guān)部門(mén)及施工管理層對施工隊伍、分包單位、設備租賃等實(shí)施招標辦法確定合作單位及合同價(jià)格。此方法優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)通過(guò)集團采購充分享有批量采購利潤。在分析工程成本時(shí)，便于材料的數量對比分析。對于各種材料價(jià)格因素的影響可以通過(guò)物流中心提供的計劃成本、材料成本差異明晰清單與清單概算價(jià)格對比分析。施工管理層由于責權利充分到位，能夠充分體現其管理水平，同時(shí)物耗采購權均集中在物流中心，施工隊伍、分包單位、設備租賃均在公司有關(guān)部門(mén)組織監督下進(jìn)行，這樣就為施工管理層成本管理提供了一道控制保障防線(xiàn)。對施工管理層成本的考核重點(diǎn)應放在其可控部分，即放在物耗數量上，企業(yè)要制定出材料物資的驗收、入庫及領(lǐng)用內控制度，將物耗控制落到實(shí)處。

　　3.完全成本承包。是指企業(yè)承接工程后按中標價(jià)發(fā)包，然后管理層對施工層下達稅費上繳比例進(jìn)行考核。本辦法優(yōu)點(diǎn)是發(fā)包簡(jiǎn)單，考核方便。缺點(diǎn)是：不能體現施工管理層的真實(shí)管理水平。因為企業(yè)中標價(jià)格的利潤水平不同，施工期間的各種物耗、人工的市場(chǎng)價(jià)格也不盡相同，這將直接影響施工管理層的利潤水平，而這些因素施工管理層又無(wú)法左右，因此，即使一個(gè)管理水平相當高的施工管理層承接一個(gè)理論上本身就無(wú)利的中標價(jià)格，不管他的管理如何到位,也終將達不到企業(yè)先進(jìn)的利潤水平甚至會(huì )出現虧損的局面。而一個(gè)管理水平較低的施工管理層承接一個(gè)利潤水平較高的中標價(jià)格的工程，即使管理不到位也可能獲得利潤。這種管理方式不利于提高施工管理層的管理，甚至會(huì )挫傷先進(jìn)施工管理層的積極性，不利于企業(yè)的發(fā)展。

　　筆者認為，企業(yè)管理應該充分發(fā)揮企業(yè)整體資源優(yōu)勢，充分利用好企業(yè)現有資源，使其發(fā)揮出最大的經(jīng)濟和社會(huì )效益。企業(yè)對內部各單位考核要公正合理。從本觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，筆者認為施工管理層利潤管理點(diǎn)，在企業(yè)有條件的情況下，應采用物流集中配送下的制造成本承包的方式。本方式制造成本承發(fā)包額測算介紹如下：

　　企業(yè)對于中標工程向施工管理層發(fā)包的首要工作是發(fā)包基數的測算，它是發(fā)包成功與否的關(guān)鍵。本環(huán)節測算的工作量大且復雜，要求企業(yè)具有一定的管理基礎。

　　企業(yè)管理層發(fā)包機構根據企業(yè)中標工程的施工圖、施工組織設計等資料，依據企業(yè)內部材料計劃價(jià)格，制定出企業(yè)制造成本內部發(fā)包經(jīng)濟指標。

　　報名參與競標的各施工管理層要對擬投標的中標工程根據施工圖、施工組織設計等資料，計算分析出該工程實(shí)際需用各種材料、設備的名稱(chēng)、規格、數量、質(zhì)量標準，并編制出材料、設備采購計劃單。按照企業(yè)計劃價(jià)格計算出材料費成本，再結合自身可利用的存量資源確定裝入標書(shū)材料費成本。人工費、機械費、其他直接費,可根據市場(chǎng)價(jià)格水平和本施工管理層可利用的物質(zhì)和社會(huì )資源確定。間接費用可根據施工管理層自身機構和工程規模、管理水平并結合該工程工期等因素確定。經(jīng)過(guò)上述工作程序即可得出制造成本投標額。

　　公司發(fā)包機構對各施工管理層所報標書(shū)公開(kāi)評標，對相對低標經(jīng)考核合理的標書(shū)予以中標。

　�。ㄈ�）企業(yè)管理層利潤管理點(diǎn)的管理

　　企業(yè)管理層的利潤管理首先是控制住經(jīng)營(yíng)環(huán)節利潤管理點(diǎn)，使企業(yè)每次承接的工程都能保證企業(yè)的最低利潤水平。其次是做好中標工程的內部發(fā)包工作，通過(guò)對企業(yè)中標工程在企業(yè)各施工管理層實(shí)施制造成本發(fā)包，提高企業(yè)員工的成本意識，明確各自應承擔的責任，使企業(yè)管理層有穩定可靠的收入。再次是壓縮企業(yè)管理層費用開(kāi)支，通過(guò)對融資成本、管理人員工資、日常辦公費、業(yè)務(wù)招待費、固定資產(chǎn)使用費等費用的壓縮，增強企業(yè)員工的節約意識，提高管理隊伍的素質(zhì)，提高辦事效率，保證企業(yè)管理層目標利潤的實(shí)現。

　�。ㄋ模┎少彮h(huán)節利潤管理點(diǎn)的管理

　　物流中心主要負責企業(yè)內部各單位物資的集中采購和配送，在完成企業(yè)內部配送任務(wù)的前提下，允許其對外銷(xiāo)售和配送。物流中心對內配送以服務(wù)而不是以盈利為目的，使企業(yè)各施工管理層充分享有低于市場(chǎng)價(jià)格的各種物資，以降低其工程成本。對外銷(xiāo)售及配送，要以規避風(fēng)險為第一要務(wù)，取得利潤最大化。企業(yè)要根據其采購規模合理確定其向各內部單位收取的物流配送費比例，這樣有利于其壓縮管理及經(jīng)營(yíng)運營(yíng)開(kāi)支，刺激其在滿(mǎn)足對內配送的前提下，多做對外銷(xiāo)售和配送，以彌補其費用的不足，促進(jìn)利潤指標的完成。

　　四、案例介紹

　　某國有大型施工企業(yè)預計當年施工產(chǎn)值16億元，企業(yè)管理層測定當年稅費水平為8%（含兩稅一費），經(jīng)測算，該企業(yè)所能承受的負標底限為標準清單價(jià)格的-5%。2004年該企業(yè)承接一項經(jīng)濟適用房工程，建筑面積129740平方米，中標價(jià)17730萬(wàn)元，結構類(lèi)型為全現澆鋼筋混凝土板樓，工期為540天，15-24層，檐高45-72米，企業(yè)以清單報價(jià)-1.8%的價(jià)格中標。下面就該工程各個(gè)利潤管理點(diǎn)的管理介紹如下：

　�。ㄒ唬┙�(jīng)營(yíng)環(huán)節利潤管理點(diǎn)的管理

　　該工程經(jīng)營(yíng)環(huán)節利潤=企業(yè)中標價(jià)格-標準清單價(jià)格×（1-企業(yè)負標指數）=17730萬(wàn)元-18055萬(wàn)元×（1-5%）=17730-17152.25=577.75萬(wàn)元。

　　注：標準清單價(jià)格=中標價(jià)格÷（1±中標指數）=17730÷（1-1.8%）=18055萬(wàn)元。

　　由上可看出，該工程可為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)環(huán)節利潤577.75萬(wàn)元，工程的承接可為企業(yè)帶來(lái)利潤的增長(cháng)。

　�。ǘ�）企業(yè)管理層利潤管理點(diǎn)的管理

　　企業(yè)發(fā)包機構經(jīng)過(guò)對企業(yè)內部各施工管理層發(fā)包，最后確定該工程以15425萬(wàn)元發(fā)包給某施工管理層。則：企業(yè)管理層利潤={[（中標價(jià)格-發(fā)包價(jià)格）÷中標價(jià)格]×%-（企業(yè)管理層年度費用額÷年度計劃施工產(chǎn)值）}×中標合同額={[（17730-15425）÷17730]×%-8%}×17730=（13%-8%）×17730=886.5萬(wàn)元。

　　由上可看出，該工程以15425萬(wàn)元的價(jià)格發(fā)包后，為企業(yè)管理層帶來(lái)了2305萬(wàn)元的稅費收益，扣除企業(yè)管理層相應的稅費用后，該工程可為企業(yè)管理層帶來(lái)886.5萬(wàn)元的利潤。

　�。ㄈ�）施工管理層利潤管理點(diǎn)的管理

　　該施工管理層經(jīng)過(guò)企業(yè)內部投標，以15425萬(wàn)元的價(jià)格中標施工。該價(jià)格低于標準清單報價(jià)直接費和間接費的2%計354.6萬(wàn)元，該項目部準備以過(guò)去施工中積累下來(lái)的木材2435立方米攤余價(jià)值為80.355萬(wàn)元作為補充，可減輕制造成本負擔107.14萬(wàn)元；準備以積存架子管235噸攤余價(jià)值18.8萬(wàn)元為該工程減輕制造成本負擔72.38萬(wàn)元；利用現有臨時(shí)設施可節約臨時(shí)設施費32萬(wàn)元；其他資產(chǎn)可減輕該工程制造成本負擔54萬(wàn)元，其余89.08萬(wàn)元可在施工過(guò)程中采用優(yōu)化經(jīng)濟方案以及加強管理取得。該方案已經(jīng)企業(yè)發(fā)包機構落實(shí)認定屬實(shí)。經(jīng)企業(yè)發(fā)包機構綜合評價(jià)決定該施工管理層中標此工程。