流程管理已成為業(yè)界的時(shí)髦話(huà)題，我們施工企業(yè)能否從中得到一些啟示？

　　面臨的管理挑戰

　　思想觀(guān)念受傳統的意識束縛。隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，集團型建筑企業(yè)普遍采用的職能制組織結構的缺陷日益暴露。

　　企業(yè)組織結構單一、雷同，大部分企業(yè)依靠的還是按照職能部門(mén)劃分的、標準的、金字塔式的傳統控制模式。金字塔型組織是在19世紀末20世紀初第一次工業(yè)革命后所產(chǎn)生的，在21世紀以信息流動(dòng)前進(jìn)的活動(dòng)為主流的社會(huì )架構中，就金字塔形態(tài)組織的適用與應變而言，只能處于破綻百出的窘態(tài)。

　　建筑企業(yè)信息化管理發(fā)展滯后

　　只有少數企業(yè)通過(guò)資源投入，取得了一定的成功，為數不少的建筑企業(yè)雖然進(jìn)行了可觀(guān)的投入，但沒(méi)有得到相應的回報，相當多的建筑企業(yè)對實(shí)施信息化還沒(méi)有真正入門(mén)，對信息管理還處在觀(guān)望中。在已經(jīng)通過(guò)資源投入并實(shí)施建筑企業(yè)信息化過(guò)程中，也有不少進(jìn)入了信息化的誤區：如企業(yè)的很多信息彼此孤立，不能方便地實(shí)現信息共享和交換；趕時(shí)髦，別人上網(wǎng)它上網(wǎng)，別人上辦公自動(dòng)化系統，它也上辦公自動(dòng)化系統；認識上將信息化的實(shí)施簡(jiǎn)單地認為是利用常規的編程技術(shù)，得到一個(gè)昂貴而無(wú)價(jià)值的信息系統；在應用上只是被動(dòng)地接受軟件廠(chǎng)商提供的產(chǎn)品，并滿(mǎn)足于應用這些產(chǎn)品。

　　母子公司關(guān)系不順

　　集團公司的一個(gè)突出標志是具有一個(gè)完善而高效的公司總部。公司總部的基本職能有兩點(diǎn)：在集團內合理地配置資源（戰略決策）和評價(jià)、監督成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者（激勵）。但從集團公司的功能上看，大部分集團公司的規模和完善程度都還很有限，戰略管理能力較弱，缺乏制定、實(shí)施中長(cháng)期戰略規劃的能力。這一狀況造成戰線(xiàn)長(cháng)、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴重的是這種多級法人體制實(shí)際上是多級的投資中心，集團總部對子公司的管理和控制并不是通過(guò)子公司的董事會(huì )，而是直接由總部來(lái)實(shí)施的，這種格局是對公司組織資源的浪費。

　　公司治理方面存在諸多困惑

　　首先是“老三會(huì )”（黨委會(huì )、工會(huì )、職代會(huì )）和“新三會(huì )”（董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層）的困惑。新三會(huì )是公司制企業(yè)治理機構的主體框架，在創(chuàng )立現代企業(yè)制度過(guò)程中必須堅持；老三會(huì )是傳統企業(yè)制度中的精髓，是我國政治制度在國民經(jīng)濟基層單位的具體體現，在公司化改組過(guò)程中也不可廢棄。其次是“董事長(cháng)是總經(jīng)理的上級”現象。集團型建筑企業(yè)普遍存在董事長(cháng)兼法定代表人，董事長(cháng)的法人地位決定了其要負起全面負責企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和日常工作的職責，而不是總經(jīng)理。與此同時(shí)，經(jīng)理班子、董事會(huì )、股東的相互制衡結構失去了，原由經(jīng)理班子領(lǐng)導的管理、生產(chǎn)縱向的行政負責系統成為了在董事會(huì )這個(gè)企業(yè)決策機構領(lǐng)導下的董事長(cháng)領(lǐng)導總經(jīng)理的管理。

　　流程再造的步驟

　　建筑企業(yè)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生明顯變化，建筑企業(yè)的競爭主體已經(jīng)由單個(gè)企業(yè)轉向企業(yè)集團之間的對抗，集團型企業(yè)之間的激烈對抗程度遠非 “單兵作戰”時(shí)期所能相比。為了維持生存，企業(yè)必須不斷地進(jìn)行改善和更新，尋求競爭力的新載體，才能獲得競爭優(yōu)勢，適應環(huán)境的變化。企業(yè)流程再造的有效途徑通過(guò)以下步驟實(shí)現：

　　第一步，首先要進(jìn)行集團總部的管理流程再造，對公司的管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化。將集團公司重要管理流程業(yè)務(wù)流程規范和優(yōu)化，有效地完善經(jīng)營(yíng)管理、防范風(fēng)險、提高工作效率、創(chuàng )造并保持競爭優(yōu)勢，更好地實(shí)現集團的發(fā)展目標。流程項目分兩期進(jìn)行，第一期為集團公司管理經(jīng)營(yíng)進(jìn)行診斷。分析其中的問(wèn)題并按其影響和發(fā)生頻率進(jìn)行解決步驟的排序，從總體上提出解決問(wèn)題的方向性建議，明確制立經(jīng)營(yíng)的核心流程、初步定義其相互間的邏輯關(guān)系。第二期對集團公司重點(diǎn)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化。重點(diǎn)協(xié)助解決公司在戰略規劃、計劃管理、風(fēng)險控制以及財務(wù)管理、預算管理、資金管理、成本控制等管理流程中的問(wèn)題；進(jìn)一步明確管理流程和業(yè)務(wù)流程對于管理信息系統的需求。

　　第二步，將此項工作成果推而廣之，對集團公司其他的業(yè)務(wù)板塊和單元進(jìn)行流程梳理。重點(diǎn)是項目組織的流程管理，作為一種成熟的管理技術(shù)，流程管理的思想在項目組織中的應用是大有用武之地的。

　　第三步，在我們現有的信息系統基礎上自主開(kāi)發(fā)或選擇合適的ERP軟件系統，將流程再造的成果通過(guò)信息技術(shù)的手段固化并有效的實(shí)施。

　　第四步，在系統使用過(guò)程中，不斷根據公司市場(chǎng)環(huán)境、戰略、組織架構、經(jīng)營(yíng)策略、管理手段等的變化進(jìn)行調整和完善，最終實(shí)現系統對各種管理決策全面的支持。

　　推行過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)

　　管理團隊的建設。流程再造是企業(yè)由人治向法治轉變過(guò)程中的一個(gè)關(guān)鍵步驟，是長(cháng)期、持續性的工作；流程再造并不是對過(guò)去的否定，而是改進(jìn)，是一個(gè)揚棄的過(guò)程。因此，企業(yè)從領(lǐng)導到員工，都要形成一個(gè)非常穩定的管理團隊，團隊的信仰要以人為本，而不是以錢(qián)為本或以物為本，如果管理團隊的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎。

　　員工激勵機制的重建。企業(yè)流程再造不僅僅是對流程進(jìn)行再造，而是要將以職能為核心的傳統企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。管理規則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規范化以后，在一段時(shí)間內是固定不變的。如優(yōu)化薪酬與福利；為員工創(chuàng )造學(xué)習與晉升機會(huì )；為員工提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）；高級管理人員的股份期權制；建立員工參與管理、提出合理化建議的制度等。

　　企業(yè)文化建設的重建。流程再造的另一個(gè)前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱(chēng)為企業(yè)的人文環(huán)境。如企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、魅力型的領(lǐng)導、樹(shù)立以員工為核心的團隊管理思想、建立員工間的溝通體系、建立一個(gè)良好的工作氛圍、制定員工的行為規范。

　　綜上所述，流程再造不僅要對現在正在執行的流程進(jìn)行優(yōu)化，更重要的是要形成自我更新、自我優(yōu)化機制。集團型建筑企業(yè)由于規模較大或者跨地域經(jīng)營(yíng)等原因，其管理難度要遠遠大于單個(gè)企業(yè)。因此，流程對于集團型企業(yè)來(lái)說(shuō)更復雜，流程管理的價(jià)值也更大。