一、加強目標成本管理的基本思路

　　目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過(guò)程的系統工程，它一般包括成本策劃、目標測算、目標下達和分解、過(guò)程核算、成本分析、成本核查、效益評估和考核等七大環(huán)節。實(shí)施目標成本管理是消化市場(chǎng)壓價(jià)讓利因素，實(shí)現企業(yè)創(chuàng )效創(chuàng )牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。

　　目標成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標成本的測算方式與施工現場(chǎng)實(shí)際的施工組織形式相分離，設定的成本目標與施工管理的分工不一致，無(wú)法真正落實(shí)到實(shí)施人和控制人身上；二是目標成本測算沒(méi)有明確成本責任區域，使成本責任無(wú)法傳遞，成本目標無(wú)法分解，測算資料形同虛設，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，而無(wú)法體現目標成本管理最重要的環(huán)節——過(guò)程控制。因此，在吸取大量成功經(jīng)驗和失敗教訓的基礎上，構筑了現在推行的這套目標成本管理體系。

　　在建立這個(gè)體系的過(guò)程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰(shuí)實(shí)施、誰(shuí)受控、誰(shuí)負責的原則，將設定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來(lái)，力求實(shí)現誰(shuí)組織施工，誰(shuí)控制消耗，誰(shuí)對受控內容的結果負責；二是遵循建立成本責任區域原則，設定了項目成本12個(gè)成本責任區域，力求做到在責任區域內，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實(shí)施集成管理；三是遵循目標成本可分解原則，對構成實(shí)物量的責任區域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統一起來(lái)。

　　目前實(shí)施的這套方法，對項目成本的過(guò)程控制很有用，真正做到了項目成本事前有目標，過(guò)程控制有依據，成本分析較直觀(guān)，而且成本責任區域明晰后便于落實(shí)分項成本的責任人和考核責任人的工作績(jì)效。最重要的是，面對壓價(jià)讓利白熱化的市場(chǎng)環(huán)境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過(guò)程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開(kāi)始，最終結果有待于實(shí)踐來(lái)檢驗，但精打細算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成，且勢頭良好，推行目標成本管理的目的之一已經(jīng)實(shí)現。

　　二、目標成本的測算和下達

　　目標成本的測算和下達的基本流程是：項目部提供圖紙實(shí)物量，公司對項目提供的實(shí)物量進(jìn)行抽樣核對，公司目標成本工作小組在數量和內容無(wú)異議的情況下按市場(chǎng)價(jià)或公司設定的消耗參數配價(jià)，形成的目標成本由公司下達給工經(jīng)部，由工經(jīng)部下達給項目部。

　　為統一圖紙實(shí)物量計算規則，公司頒布了操作指南。整個(gè)測算過(guò)程，按照施工組織的一般規律，將工程項目的成本劃分為12個(gè)責任區域，即：大臨設施、成型鋼筋、預拌砼、模板、腳手、機械費、結構件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費用、其他（主要指總體部分中或其他實(shí)際發(fā)生的成本項中無(wú)法歸入上述區域的成本）對每一個(gè)責任區域均按批準的施工方案計算出相應的允許消耗量，對構成實(shí)物量的責任區域測算到分部分項，以便于過(guò)程中的控制。

　　三、目標成本的反映和控制

　　目標成本落實(shí)后，相關(guān)項目部要按公司規定的11個(gè)責任區域要求，將目標成本分解并落實(shí)到相關(guān)責任人身上?？傮w上責任人落實(shí)要按公司規定的要求實(shí)施，細步分工可以結合項目自身的特點(diǎn)自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標成本管理的項目，均要形成書(shū)面的責任人名單明確責任傳遞的方法。成本目標如果不能及時(shí)落實(shí)到責任人身上，過(guò)程控制就沒(méi)有依據，就不可能有效展開(kāi)。

　　項目部收到目標成本任務(wù)后，按設定的成本責任區域，對目標成本進(jìn)行分解并落實(shí)相關(guān)責任人。同時(shí)為保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能?chē)@目標的實(shí)現來(lái)運作，公司對實(shí)行目標成本管理項目的臺帳、報表體系作了調整，通過(guò)臺帳、報表等管理工具的重新設定，從流程和制度上強制性地將項目管理部消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道，以保證目標成本管理的有效推進(jìn)。

　　四、目標成本的分析和評估

　　公司、工經(jīng)部、項目部通過(guò)對目標和實(shí)耗數據的不斷對比分析，及時(shí)發(fā)現過(guò)程中存在的問(wèn)題，確保項目成本處于受控狀態(tài)，真正實(shí)現項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉變。

　　1. 凡新開(kāi)工程均需實(shí)行目標成本管理下的效益評估和考核制度，未經(jīng)效益評估和考核的項目管理部，除核發(fā)規定的責任預發(fā)工資外，不得進(jìn)行任何形式的其他獎勵。對某一具體項目而言，當劃定的施工階段或合同標的規定的工程內容結束（包括工程竣工）后1個(gè)月內，公司、工經(jīng)部相關(guān)部門(mén)應對項目管理部的階段效益進(jìn)行評估。當評估資料完成后，實(shí)施經(jīng)濟和管理責任的考核。

　　2. 效益評估和考核的主要依據是：

　?。?）公司和工經(jīng)部下達的目標成本；

　?。?）項目管理部的各類(lèi)基礎管理資料（主要指臺帳、報表、憑證）；

　?。?）公司、工經(jīng)部相關(guān)部門(mén)對該項目過(guò)程檢查中形成的檢查結論。

　　3. 效益評估的目的是對項目管理部前一施工階段目標成本控制情況作一評價(jià)，以分析項目管理部對公司、工經(jīng)部下達的目標成本完成情況及水準，為項目管理部的分階段考核提供完整、真實(shí)、可靠的依據。

　　4. 業(yè)績(jì)評估的工作步驟如下：

　?、女旐椖抗芾聿糠蛛A段施工或合同標的規定的工程內容結束后兩周內，由項目經(jīng)理牽頭，組織項目管理部相關(guān)人員填寫(xiě)《XX項目部XX階段業(yè)績(jì)評估表》，報工經(jīng)部。

　?、乒そ?jīng)部在收到項目管理部“評估表”的一周內應對該項目的目標成本完成情況作出評價(jià)，且評價(jià)人應在“評估表”上簽字。工經(jīng)部評估結束后應立即將“評估表”送公司。

　?、枪驹谑盏焦そ?jīng)部初審的“評估表”后的兩周內，組織公司相關(guān)部門(mén)對項目管理部目標成本完成情況進(jìn)行復審并形成最終評估意見(jiàn)及考核意見(jiàn)送公司經(jīng)理室?？己艘庖?jiàn)經(jīng)公司經(jīng)理室批準后作為對項目管理部階段兌現的主要依據。

　　5. 對項目管理部的考核

　?、殴緦λ鶎夙椖抗芾聿康目己?，實(shí)行目標責任管理考核。當項目管理部實(shí)現了公司和工經(jīng)部下達的成本目標和其他經(jīng)營(yíng)管理目標，或在公司和工經(jīng)部的過(guò)程檢查中確認成本處于受控狀態(tài)時(shí)，每月核發(fā)責任預發(fā)工資；當目標完成后經(jīng)效益評估和考核，確認在目標成本下有降本事實(shí)的給予超利獎勵。

　?、茖Ω黜椖抗芾聿康姆峙洳扇≡露阮A發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。階段考核分目標責任考核和盈利評估（審計）兩個(gè)方面，目標責任考核主要考核對公司、工經(jīng)部下達目標的達成程度和運作質(zhì)量，盈利評估（審計）主要指在公司下達的目標成本下，是否有降本事實(shí)，對實(shí)現的目標成本下的降本，原則上按4：6分成，即公司（工經(jīng)部）提取超利部分的40%，項目管理部提取超利部分的60%。

　?、琼椖抗芾聿康氖杖霕嫵桑?/p>

　?、?項目管理部收入=核定的責任預發(fā)+審定的超利獎勵

　?、?超利獎勵=（目標成本-實(shí)際成本）*分成系數

　?、?超利兌現=超利獎勵*項目資金到位率

　?、?項目經(jīng)理超利分成獎勵=項目部超利兌現數*8%

　?、?項目部其他人員超利分成獎勵=項目經(jīng)理提出的分配預算（額度按考核結果明確后的兌現數）

　?、?考慮到工程施工的特殊性，對項目部在施工過(guò)程中運用索賠等方式產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)利潤，在項目部完成公司下達的利費目標前提下有超利費事實(shí)的，該部分經(jīng)營(yíng)利潤同樣予以分成。

　?、瓤紤]到工程項目施工的連續性和完整性，一般情況下，基礎階段兌現該階段超利兌現數的30%，結構、粉刷階段兌現50%，竣工收尾階段經(jīng)清核后兌現應獎勵的余額。

　?、煞殖瑟剟畹膬冬F應與項目資金到位的情況直接掛鉤，當項目資金到位數小于實(shí)際成本時(shí)暫不考慮兌現（不含公司批準的合同墊資數）；當項目資金到位數小于公司規定的收取標準，大于實(shí)際成本時(shí)，按到位比例兌現。

　?、十斣u估、考核結束后，根據公司下達的兌現數，由項目經(jīng)理報分配名單和分配金額，并填寫(xiě)《XX項目管理部XX階段責任獎勵分配表》，報工經(jīng)部審批，分配結束后報公司人事部備案。