企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，這成本管理觀(guān)念遠遠不能適應市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境的要求。

　　一、成本管理觀(guān)念落后，沒(méi)有形成系統的成本管理體系

　　企業(yè)在成本管理中只注重生產(chǎn)成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，這種成本管理觀(guān)念遠遠不能適應市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境的要求。有的企業(yè)成本管理工作并沒(méi)有形成一個(gè)有機的整體，主要表現在成本控制與成本核算、成本分析與成本考核之間存在脫節。

　　有些企業(yè)領(lǐng)導只注重生產(chǎn)質(zhì)量和銷(xiāo)售情況，對銷(xiāo)售定單、產(chǎn)品的設計研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量等非常重視，成本管理觀(guān)念落后，成本管理僅局限于降低成本，卻很少從效益角度來(lái)看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式。由于多年來(lái)形成的成本管理觀(guān)念，說(shuō)起成本管理、挖潛增效，就只會(huì )想到對那些在企業(yè)成本管理中表面的那些費用的控制，如采購環(huán)節的原材料價(jià)格、行政管理中的辦公經(jīng)費、業(yè)務(wù)招待費、差旅費等。而對那些不易被抓住和不易被“看見(jiàn)”的成本降低途徑，則很少考慮，如提高設備利用率、提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品品質(zhì)等。在成本管理上缺乏全局觀(guān)念，在實(shí)施成本管理的過(guò)程中，只注重成本核算，只重視生產(chǎn)成本的降低，只重視財務(wù)和成本報表，利用報表中的數字去管理成本。這種做法雖然對降低成本起到一定的作用，但歸根結底成本核算還是事后控制，對成本沒(méi)有做到預先控制和發(fā)生過(guò)程中的控制。

　　從傳統成本管理看來(lái)，節約成了降低成本的基本手段，而從現代成本管理的角度出發(fā)，不難發(fā)現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本的費用，可能會(huì )導致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的管理方式。因此，企業(yè)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品在市場(chǎng)上的效益。在科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展的今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來(lái)獲取優(yōu)勢是不可能的，企業(yè)更多地應依靠技術(shù)的投入，從而產(chǎn)生出更大的收益，也即相對降低成本，從而提高成本效益。

　　二、成本管理方法不當，沒(méi)有形成有效的目標成本指標體系

　　成本管理是企業(yè)經(jīng)濟管理的重要組成部分，成本管理的主體應該是企業(yè)，成本管理的動(dòng)力來(lái)自于企業(yè)對效益最大化的需要，但是有的企業(yè)并未充分意識到這一點(diǎn)，成本管理僅限于國家頒布的財務(wù)法規中有關(guān)成本條例的遵守和執行上，而忽略成本管理對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要作用。

　　目標成本是指企業(yè)在一定時(shí)期內為保證目標利潤實(shí)現，并作為全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產(chǎn)物。目標成本法在我國已得到較普遍的運用，企業(yè)根據市場(chǎng)價(jià)格及目標利潤形成目標成本后，將目標成本再按一定標準進(jìn)行指標分解，實(shí)行廠(chǎng)部、車(chē)間、班組三級核算，建立一套完整的目標成本指標體系。

　　有的企業(yè)成本管理沒(méi)有形成有效的目標成本指標體系，成本指標沒(méi)有細化量化，企業(yè)成本控制難以有效進(jìn)行，其表現如下：（1）企業(yè)的成本從大到小涉及到管理的各工序、各層次、各環(huán)節、各崗位，是一個(gè)系統工程。但由于缺乏應有的體系，沒(méi)有進(jìn)行系統思考、統籌安排，一個(gè)環(huán)節、一個(gè)工序的成本降下來(lái)了，另一個(gè)環(huán)節、另一個(gè)工序的成本又上升了；（2）管理部門(mén)不健全、職責不清，導致各項管理工作不順暢。最主要的部門(mén)是經(jīng)營(yíng)預算部門(mén)，這個(gè)最關(guān)鍵的部門(mén)沒(méi)有明確，就談不上項目的目標成本管理。

　　三、成本核算方法不當造成失真

　　成本核算是成本管理工作的重要組成部分，它是將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的各種耗費按照一定的對象進(jìn)行分配和歸集，以計算總成本和單位成本，完整地歸集與核算成本計算對象所發(fā)生的各種耗費；正確計算生產(chǎn)資料轉移價(jià)值和應計入本期成本的費用額；科學(xué)地確定成本計算的對象、項目、期間以及成本計算方法和費用分配方法，保證各種產(chǎn)品成本的準確、及時(shí)。成本核算僅注重材料、人工、制造費用，忽視了現代企業(yè)日趨增大的產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)、中間試驗和小批試制及售后服務(wù)上的投入，使產(chǎn)品的相關(guān)成本內容不全，不能正確評價(jià)產(chǎn)品在壽命周期全過(guò)程的經(jīng)濟效益；在過(guò)去高度勞動(dòng)密集型企業(yè)里，對核算所作的簡(jiǎn)單假定（即以直接人工小時(shí)數或產(chǎn)量為依據來(lái)分配間接費用），通常不會(huì )嚴重扭曲產(chǎn)品成本。但在現代化的制造環(huán)境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會(huì )產(chǎn)生不合理現象，使用傳統成本核算法將導致產(chǎn)品成本信息的扭曲，使企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方向。

　　四、成本預算和成本分析流于形式

　　現代企業(yè)正站在新的發(fā)展起點(diǎn)上，既面臨歷史性的重要機遇，也面臨新的嚴峻挑戰。根據企業(yè)發(fā)展的要求，將投資、成本、費用、收入及分配等全面納入預算的大預算管理成為目前企業(yè)成本預算工作的重點(diǎn)。大預算管理是在新的形勢條件和目標任務(wù)下提出的，以堅持市場(chǎng)化、完善業(yè)績(jì)驅動(dòng)為核心，以開(kāi)展對標、追趕先進(jìn)為方向，以滾動(dòng)預算目標、年度預算和月度跟蹤預測為手段，以管理性支出標準化體系為配套政策，以信息化管理平臺為技術(shù)支撐，不斷提高企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展。在預算管理上，確立了以市場(chǎng)為導向、以經(jīng)濟效益為中心的基本指導思想，大力壓縮成本費用，在確保企業(yè)持續、健康、較快發(fā)展的基礎上，努力實(shí)現企業(yè)總體效益最大化。

　　預算是經(jīng)營(yíng)戰略或計劃的具體體現，是企業(yè)資源配置的工具。有的企業(yè)成本預算仍然流于形式，未真正發(fā)生效用。目前有的企業(yè)還沒(méi)有預算管理的相應部門(mén)，預算只是財務(wù)部門(mén)的事，缺少全方位、全過(guò)程和全員參與意識，任何企業(yè)的財務(wù)部門(mén)也做不到對整個(gè)生產(chǎn)工藝過(guò)程的全程監督、控制，這就勢必造成財務(wù)部門(mén)編制的預算與實(shí)際情況存在差異。所以這樣的預算也不能起到應有的作用，只是負責結算審計預結算，這已經(jīng)是事后，事實(shí)既已發(fā)生，最后財務(wù)部門(mén)也只能認定現狀。

　　從預算的編制程序來(lái)看，各專(zhuān)業(yè)部門(mén)和財務(wù)部門(mén)之間缺乏應有的溝通，財務(wù)部門(mén)編制的預算和實(shí)際出入很大，難以對成本起到事前的控制作用；從預算的執行來(lái)看，缺乏應有的跟蹤監督機制，往往預算一經(jīng)下達，即告了事，不能及時(shí)調整預算；從預算的考核上看，還沒(méi)有建立起有效的評估機制，對相關(guān)的事宜不再問(wèn)津，沒(méi)有起到控制作用，實(shí)際中出現的問(wèn)題不能及時(shí)得到解決，對責任人缺乏有效的獎懲機制。

　　成本分析是成本管理的一個(gè)重要環(huán)節，有的企業(yè)成本分析只局限于事后的產(chǎn)品成本報表分析，反映產(chǎn)品成本計劃的執行或同期完成情況，只是簡(jiǎn)單的數字羅列。進(jìn)行成本分析的目的絕不單單在于揭示實(shí)際成本與計劃（或目標）、與同期成本的差異以評估績(jì)效，更重要的是通過(guò)了解成本形成的過(guò)程及成本發(fā)生的前因后果，以便更好地進(jìn)行成本控制。

　　企業(yè)在進(jìn)行成本分析時(shí)，首先應對企業(yè)的“作業(yè)鏈”進(jìn)行分析，明白哪些作業(yè)是主要作業(yè)，哪些作業(yè)是次要作業(yè)，哪些作業(yè)是必需的，哪些作業(yè)是多余的、可以取消的；其次，將本企業(yè)的“作業(yè)鏈”與同行業(yè)同類(lèi)型的其他企業(yè)的“作業(yè)鏈”進(jìn)行比較，了解企業(yè)目前哪些作業(yè)屬高效低耗，哪些作業(yè)是低效高耗，這樣通過(guò)作業(yè)及其作業(yè)成本的分析，為企業(yè)降低成本尋求新的突破點(diǎn)。

　　五、成本管理的激勵制度不健全，成本管理缺乏全員性

　　有的企業(yè)激勵制度偏重于生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)，對成本管理的相應激勵政策較少。由于沒(méi)有規章制度約束、沒(méi)有完善的獎懲制度，無(wú)法激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和成本節約意識，甚至在發(fā)生問(wèn)題時(shí)出現相互推卸責任等現象。

　　成本管理工作是“任務(wù)型、管理型”的，需要財務(wù)部門(mén)與經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)、基建計劃、施工生產(chǎn)等部門(mén)緊密配合，結合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個(gè)環(huán)節，采取責任分解、目標控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到實(shí)處，從領(lǐng)導層到職工都要為完成目標成本而努力。

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　   企業(yè)內部審計最貼近企業(yè)管理，了解情況方便，對企業(yè)的目標、各部門(mén)的經(jīng)濟責任考核、企業(yè)制度的要求、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況等較為熟悉及對審計對象的相對穩定性，比較容易發(fā)現管理上的漏洞，比較容易采取有針對性的審計方法，有助于經(jīng)營(yíng)者增強經(jīng)濟責任感，增強企業(yè)活力，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者依法經(jīng)營(yíng)，避免違法亂紀行為的發(fā)生。從多角度、多環(huán)節上發(fā)現問(wèn)題和風(fēng)險，提出處理意見(jiàn)和建議，控制成本，減少損失，以提高審計效果和企業(yè)效益。