前言

　　一個(gè)大型項目往往劃分成若干子項目，以及子子項目，除了主項目和子項目的關(guān)系之外，在相同級別子項目之間，還可能存在相互制約的關(guān)系，這種控制關(guān)系比較復雜，所以在項目管理中，既要考慮整體項目人力資源配備，又要充分協(xié)調各子項目之間人力的合理配置，提高人力資源利用效率。

　　本文結合本人所負責的某大型企業(yè)信息化項目中的一個(gè)管理信息系統為例子，闡述其人力資源管理實(shí)踐過(guò)程中有關(guān)團隊組建、績(jì)效管理、人才激勵以及學(xué)習型組織等方面的問(wèn)題。

　　為避免不必要的文中糾紛，隱去項目相關(guān)方名稱(chēng)以及項目成員真實(shí)姓名。

　　一、項目背景

　　該項目是國內大型集團公司的信息化項目中的一部分，該集團公司在全國范圍有數家分公司，并管轄數十個(gè)分廠(chǎng)和銷(xiāo)售機構。我公司所承擔的是與該集團公司生產(chǎn)管理相關(guān)的網(wǎng)絡(luò )管理系統，并負責其中的軟件功能設計、實(shí)施和服務(wù)。

　　項目涉及專(zhuān)業(yè)多、范圍廣、用戶(hù)地域分散，系統需要在網(wǎng)絡(luò )環(huán)境下跨地區運行，在滿(mǎn)足集團總部管理和下屬分公司管理需要、實(shí)現分公司定期上報生產(chǎn)信息的同時(shí)，系統要考慮后期分公司信息化建設，并預留數據接口。

　　我公司由于具有良好的行業(yè)背景，熟悉該集團公司主流產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和流程，具有行業(yè)信息化經(jīng)驗，得以承擔該項目。經(jīng)公司經(jīng)理辦公會(huì )議研究決定，自2001年正式啟動(dòng)項目，根據項目?jì)热莺托再|(zhì)，計劃成立4個(gè)子項目組，分別負責“IMIS系統”、“PAM系統”、“PMS系統”和分公司的“PACM系統”建設。

　　二、團隊建設

　　2.1 項目組織機構及人員需求

　　團隊建設是項目啟動(dòng)時(shí)面臨的第一個(gè)問(wèn)題，雖然公司具有良好的行業(yè)背景和類(lèi)似項目的實(shí)施經(jīng)驗，對于這么大的項目，應該分步建設，又由于各系統之間又具有很強的獨立性，以子項目為單位，單獨組建子項目組分期實(shí)施，經(jīng)過(guò)研究需要建立項目組織機構。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

　　所有的4個(gè)子項目由一個(gè)項目經(jīng)理總負責，對內負責項目團隊的組建、跟蹤項目進(jìn)度，協(xié)調人員配合、資金配合及相關(guān)后勤工作；對外負責與客戶(hù)、監理方協(xié)調，負責商務(wù)合同、技術(shù)合同的起草和簽署，負責制作項目建議書(shū)和項目建設實(shí)施方案，與客戶(hù)方、監理方協(xié)調落實(shí)項目的驗收，通報項目進(jìn)度，協(xié)商解決項目遇到的問(wèn)題。

　　其中，技術(shù)支持組是一個(gè)獨立于子項目的組織，重點(diǎn)解決各子項目組中所遇到的技術(shù)問(wèn)題，提出技術(shù)解決方案。了解整體項目技術(shù)路線(xiàn)，負責對子項目技術(shù)實(shí)現上進(jìn)行抽象，對項目共性的技術(shù)提出統籌解決辦法，開(kāi)發(fā)相關(guān)應用模塊，供項目組使用。

　　子系統之間所涉及的專(zhuān)業(yè)差距較大，需要面對客戶(hù)不同的主管部門(mén)，并且為了每一個(gè)項目組順利完成系統功能實(shí)現，所以組建4個(gè)項目組，每一個(gè)子項目分別任命1名項目經(jīng)理，子項目組織構成基本相同，項目人力資源需求見(jiàn)表1.子項目經(jīng)理之間共同協(xié)商確定子系統之間可能存在的信息接口，在設計實(shí)施中確保項目成果的共享，項目組角色主要職責如下。

　　子項目經(jīng)理：確保所負責子項目的需求、設計、實(shí)施、測試、培訓、維護升級，按照軟件項目建設過(guò)程進(jìn)行項目建設，負責與子項目相關(guān)方的協(xié)調溝通，處理與客戶(hù)方、監理方的工作，與其他子項目經(jīng)理確定項目公共的設計規則，協(xié)商項目公共功能的分工。負責落實(shí)項目里程碑事件評審，接受客戶(hù)方和監理方組織的項目初驗、終驗。