第二章　人力資源項目范圍管理

　　2.1范圍管理的概念

　　我們在做人力資源項目的時(shí)候，可能有過(guò)這樣的經(jīng)歷：項目做了很久，卻總是感覺(jué)做不完，不知道做到什么時(shí)候什么程度才是個(gè)盡頭�？蛻�(hù)不斷地提出各種新的要求，對計劃好的項目工作造成嚴重的影響。其實(shí)，這涉及到一個(gè)范圍管理的概念。項目中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由它來(lái)決定的。

　　范圍包括兩個(gè)方面，即產(chǎn)品范圍和項目范圍。產(chǎn)品范圍是產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，項目范圍是為交付產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。

　　比如，我們?yōu)橐患夜�司做一個(gè)培訓體系建設的項目，那么，建立符合該企業(yè)特點(diǎn)的培訓體系就是產(chǎn)品范圍。如果客戶(hù)要求我們?yōu)樗麄兙幹平衲甑呐嘤栍媱�，這就不在本項目的產(chǎn)品范圍之內了。確定了產(chǎn)品范圍后，要確定為實(shí)現這個(gè)目標該完成什么任務(wù)，這就屬于項目范圍了。我們要收集企業(yè)現有的培訓體系的信息，要同公司的員工訪(fǎng)談尋求他們的看法，要了解公司產(chǎn)品或服務(wù)的特點(diǎn)等等，這些是屬于項目范圍的內容。

　　2.2啟動(dòng)人力資源項目

　　啟動(dòng)人力資源項目是正式批準新項目或批準現存項目進(jìn)入下一個(gè)階段的過(guò)程。

　　啟動(dòng)人力資源項目需要做以下幾方面的工作：

　　●對項目進(jìn)行需求評估和可行性研究。比如，企業(yè)需要建立培訓體系，需要看一下企業(yè)目前處于什么階段，因為不同階段的培訓體系有不同的特點(diǎn)。培訓體系要符合實(shí)際情況，既不能落后，也不能超前。

　　●搜集企業(yè)信息，尤其是歷史信息和戰略規劃。企業(yè)人力資源體系要與企業(yè)自身的特點(diǎn)相適應。分析歷史信息，將優(yōu)秀的傳統在新體系中加以延續。了解企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰略和趨勢，增加符合企業(yè)未來(lái)的新思想。

　　●制定項目章程。項目章程是批準項目存在的文檔，包括商業(yè)需求和產(chǎn)品描述。企業(yè)目前需要什么樣的人力資源管理體系，最終這種體系是個(gè)什么樣的狀態(tài)，都是項目章程中的重要內容。

　　●定義約束。約束是影響項目成敗的因素，主要是日程、資源、范圍，我們稱(chēng)之為項目三角形。進(jìn)行項目的時(shí)間，能夠調動(dòng)的資源和項目執行的范圍都會(huì )影響項目的成敗。項目三角形中任何一方的變化同樣會(huì )影響其他兩者。比如項目團隊中有一位水平非常高的人力資源專(zhuān)家，那項目成功的可能性就很大，項目目標也就可能更嚴格。

　　●定義假設：假設是為啟動(dòng)項目而認為是真實(shí)、確定的因素。比如，我們假設員工支持企業(yè)變革，對企業(yè)進(jìn)行變革持歡迎態(tài)度，其他的工作都在這個(gè)前提下進(jìn)行。

　　●組建項目團隊。明確項目團隊成員及其責任和權利，才可以使團隊成員各負其責，不會(huì )因職責不清而發(fā)生扯皮現象，甚至引發(fā)項目團隊內部的矛盾。

　　●委派項目經(jīng)理：在可行前提下盡可能早的委派項目經(jīng)理。項目經(jīng)理關(guān)系項目成敗，在選擇項目經(jīng)理時(shí)要非常謹慎。做人力資源項目的經(jīng)理要既懂人力資源專(zhuān)業(yè)知識，也熟悉項目管理基本思想。

　　2.3范圍計劃編制本文轉自項目管理者聯(lián)盟

　　根據項目啟動(dòng)信息，可以開(kāi)始編制人力資源項目范圍計劃。項目范圍計劃包括范圍說(shuō)明和范圍管理計劃。

　　●范圍說(shuō)明：范圍說(shuō)明是項目干系人對項目范圍達成的共識，并在以后作為項目決策基準的文檔，重要內容包括項目可交付成果和量化的項目目標。項目目標要盡可能量化，否則會(huì )增加項目風(fēng)險。比如說(shuō)，項目目標是“建立富有競爭力的薪酬體系”。富有競爭力是什么意思？有什么標準來(lái)衡量？這樣的目標增加了項目成功的風(fēng)險。雖然人力資源項目相對工程類(lèi)項目而言，要做到量化是比較困難的。但是很多人力資源項目失敗的例子證明，人力資源項目要盡可能量化，這也是人力資源項目管理的研究方向之一。

　　●范圍管理計劃：范圍管理計劃是評估項目范圍變更的可能性和頻率以及變更深度和制定范圍變更應對計劃的計劃。由于項目開(kāi)始時(shí)，不可能萬(wàn)事考慮周全，再加上隨著(zhù)項目進(jìn)展，項目特征會(huì )更加精確和具體。在各種因素的作用和影響下，項目范圍可能會(huì )發(fā)生變化。所以我們需要制定項目范圍管理計劃，提前做出預測，以便因時(shí)應變，保證項目的成功。

　　2.4范圍定義

　　范圍定義是指把可交付結果分解成更小更易于管理的單元。以便于提高對資源成本等估算的準確性，便于更好地控制和管理項目。范圍定義主要通過(guò)WBS進(jìn)行。WBS是WorkBreakdownStructure的縮寫(xiě)，意思是工作分解結構。

　　比如，我們做一個(gè)項目，目的是建立企業(yè)培訓體系。我們可以把這個(gè)目標進(jìn)行分解�？梢苑纸獬筛�小的可交付成果如建立培訓課程體系，建立培訓組織體系，建立講師體系這三個(gè)小的可交付成果。還可以繼續劃分，把項目目標分解的更小更具體，便于進(jìn)行管理和控制。

　　在進(jìn)行工作分解的過(guò)程中，進(jìn)而可以根據新的發(fā)現對總的項目范圍進(jìn)行調整。

　　2.5范圍核實(shí)

　　人力資源項目范圍核實(shí)是項目干系人正式接受項目范圍的過(guò)程。在經(jīng)過(guò)前面的程序后，已經(jīng)形成了比較正式的項目范圍計劃�，F在需要將這個(gè)計劃提交個(gè)項目干系人。各項目干系人的角度不同，必然會(huì )產(chǎn)生分歧。項目經(jīng)理需要通過(guò)談判在各項目干系人之間取的平衡。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問(wèn)題。

　　比如在進(jìn)行工作分析的時(shí)候，要分析到什么樣的程度？是否要根據分析結果調整組織結構還是只是編制工作說(shuō)明書(shū)。各個(gè)項目干系人的看法是不一樣的。這就需要項目經(jīng)理組織談判，使項目干系人達成一致。對形成的共識，要形成文件分發(fā)。

　　2.6案例分析項目管理者聯(lián)盟，項目管理問(wèn)題。

　　天河管理顧問(wèn)公司的張建軍最近心里很煩。天河公司和本市的北方網(wǎng)絡(luò )公司簽定了一項協(xié)議，為北方公司建立一套全新的薪酬管理制度。雙方老板是大學(xué)時(shí)的同學(xué)，關(guān)系非常好。所以只是粗略地簽定了這項協(xié)議，也沒(méi)有舉行簽字儀式。

　　老板讓張建軍負責這個(gè)項目，同時(shí)分派了五個(gè)人協(xié)助他工作。北方公司分出一間房子作為張建軍他們的辦公室，項目開(kāi)始進(jìn)行了。

　　項目由于準備不夠，出現了一些問(wèn)題。張建軍去找北方公司老板的時(shí)候，老板經(jīng)常出差不在。去找該公司的其他人，這些人總是說(shuō)自己不是負責這個(gè)項目的，推委著(zhù)什么都解決不了。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問(wèn)題。

　　項目團隊內部也出現了一些問(wèn)題。團隊成員似乎對工作內容不清楚，有的成員認為一些工作應當由別人而不是自己來(lái)干，有的成員卻認為別人干涉了自己的工作了。而且團隊成員經(jīng)常越過(guò)張建軍直接向老板匯報。

　　項目進(jìn)展的并不順利，老板懷疑張建軍的能力不足，張建軍對此深感苦惱。