摘 要：伴隨著(zhù)國家深化國有企業(yè)改革，施工企業(yè)特別是電建施工企業(yè)競爭日趨激烈，為此各施工單位采取深化項目管理的辦法，向管理要效益，我作為電建施工企業(yè)的項目管理人員深感責任重大，新的管理模式必然帶來(lái)對原有管理模式的沖擊，會(huì )出現這樣和那樣的問(wèn)題。2007年我作為公司純管理型的安裝施工項目的項目管理人員參與了項目施工管理，通過(guò)一年來(lái)的管理實(shí)踐，現將本人在項目施工管理方面的嘗試予以歸納和探討，不足之處歡迎指正。

　　1、項目施工管理情況

　　2007年6月我公司組建某工程項目部，公司確定工程實(shí)行純管理型，為此在項目管理上我們主要以服務(wù)于項目的整體利益和我方本身的利益出發(fā)點(diǎn)。圍繞施工安全管理 、施工成本控制 、施工進(jìn)度控制 、施工質(zhì)量控制、施工合同管理、施工信息管理、與施工有關(guān)的組織和協(xié)調開(kāi)展工作。在開(kāi)工之前確定施工的成本目標，施工的進(jìn)度目標和施工的質(zhì)量目標，施工的安全目標。重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行了管理。

　�。�1）組織協(xié)調管理：首先在項目團隊的組建中，在人員組成方面考慮專(zhuān)業(yè)的合理搭配，成立了項目經(jīng)理負責制下的三人項目部承包體，全項目部共9人。下設工程部、綜合管理部，項目部實(shí)行責、權、利明晰的管理辦法，使得每一個(gè)成員都能在工作中最大限度發(fā)揮能動(dòng)性，同時(shí)強調工作中要及時(shí)進(jìn)行充分溝通，為施工管理工作打下堅實(shí)基礎。

　�。�2）施工進(jìn)度控制管理：作為純管理型項目，所有安裝工程均進(jìn)行外包，對外包隊伍的有效管理成為項目管理成功的關(guān)鍵。為此項目部制定各種針對分包隊伍的管理和規章制度，做到項目部的每一條指令和要求都能有章可循，有理有據。針對外包隊伍施工和技術(shù)力量參差不齊，在施工中經(jīng)常遇到由于外包隊伍自身原因造成工期拖延，項目部制定出有效的管理制度，每天召開(kāi)由項目部全體管理人員參加的工作早會(huì )，及時(shí)對前一天的工作進(jìn)行總結和當天的工作進(jìn)行安排，必要時(shí)及時(shí)組織外包單位的負責人進(jìn)行重點(diǎn)工作安排，同時(shí)定期召開(kāi)現場(chǎng)生產(chǎn)例會(huì )，在工程試運期間每天下午召開(kāi)半小時(shí)生產(chǎn)協(xié)調會(huì )，由于該工程設備構造，施工方案，質(zhì)量要求以及工程管理均不同于以往工程，外包隊伍施工技術(shù)和質(zhì)量管理人員力量薄弱，且土建工程嚴重滯后，安裝工作困難重重，我們積極組織相關(guān)施工人員，結合施工實(shí)際情況，充分調動(dòng)職工的工作積極性，項目部制定切實(shí)可行施工進(jìn)度節點(diǎn)計劃，克服雨季、土建施工配合不到位等因素對施工進(jìn)度的影響，積極協(xié)調項目建設的各方單位，有條件全力趕工期，條件不具備也要創(chuàng )造條件搶工期，我們要求項目部管理人員每天必須深入施工現場(chǎng)及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題，在工作上積極協(xié)調工作計劃，合理調配施工工期，對施工中遇到的難題認真分析、理清思路，及時(shí)指導外包單位管理人員和施工人員解決施工中的難題，對未能按時(shí)完工項責任方追就責任，實(shí)行獎懲制度，對業(yè)主提出的各項施工問(wèn)題以最快的速度認真處理。并對重點(diǎn)工作按時(shí)完成方面制定出相應節點(diǎn)考核制度，充分發(fā)揮項目管理職能，這也體現出純管理型項目的一個(gè)特點(diǎn)。

　�。�3）施工安全管理：安全文明施工方面特別是對外協(xié)隊伍的管理是難點(diǎn)，工程一開(kāi)始項目部根據公司安全總目標，分解制訂了項目部安全目標和全年安全工作計劃書(shū)，編制適合本項目情況的各項責任制度和管理制度，并及時(shí)和外協(xié)隊伍簽訂施工安全合同書(shū)。在安全工作上嚴格遵循“安全第一，預防為主”的工作思路，充分提高每一個(gè)施工人員的的安全防護意識，針對施工中的危險點(diǎn)、危險源及時(shí)采取對策，對不安全因素和“三違”及時(shí)進(jìn)行制止和消除。實(shí)施安全文明施工全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)通報安全整改項目，做到責任到人，整改到位。針對外協(xié)隊伍人員流動(dòng)性大和安全防護意識不強等因素，加強人員建檔，安全教育，現場(chǎng)監督等措施，對施工隊伍及時(shí)進(jìn)行查思想，查管理，查隱患，查整改，查事故處理，并針對不同施工項目有針對性地采取安全技術(shù)交底，落實(shí)班前講話(huà)制度、周一安全學(xué)習制度，從思想上和行動(dòng)上予以有力的安全措施，通過(guò)采取一系列行之有效的安全管理措施，該工程實(shí)現了安全事故為零的目標。

　�。�4）質(zhì)量技術(shù)管理：在質(zhì)量技術(shù)管理上我們確定了項目部工程質(zhì)量目標，建立了質(zhì)量保證體系、質(zhì)量過(guò)程控制和質(zhì)量制度管理措施。將各分包隊伍的技術(shù)質(zhì)量管理人員納入工程部管理，對施工中遇到的難題認真分析、理清思路，及時(shí)指導外包單位質(zhì)量技術(shù)管理人員和施工人員解決施工中的難題，針對分包隊伍質(zhì)量技術(shù)水平和施工水平良莠不齊，我們從施工安全技術(shù)準備、施工作業(yè)指導書(shū)及預算編制、設備清點(diǎn)發(fā)放、工序檢驗、項目驗收檢查記錄等方面及時(shí)進(jìn)行指導和審核，重要作業(yè)指導書(shū)和預算由工程部編寫(xiě)和交底。在施工過(guò)程中力求把質(zhì)量要求落到實(shí)處，關(guān)鍵工序重點(diǎn)旁站指導，嚴格按照合同質(zhì)量標準，對各施工單位的施工質(zhì)量在過(guò)程中進(jìn)行檢查監督，不放過(guò)任何質(zhì)量隱患，使安裝質(zhì)量始終處于可控狀態(tài)，杜絕施工隨意性，消除質(zhì)量通病，把質(zhì)量通病消滅在萌芽狀態(tài)。該工程施工驗收的項目均達到100%優(yōu)良。

　�。�5）施工成本控制管理：在施工成本控制管理過(guò)程中，我們從成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六個(gè)方面入手，根據公司核定的成本計劃，編織和預測項目成本計劃，在成本控制上一方面嚴格執行對各外包單位簽訂的施工合同，應用經(jīng)濟和財務(wù)手段促進(jìn)施工成本控制；另一方面根據與業(yè)主簽訂的施工合同及招標文件內容，就承包范圍以外委托項目和工程量報價(jià)清單中分項工程量與實(shí)際（施工圖）量差部分積極與業(yè)主協(xié)商溝通，及時(shí)辦理現場(chǎng)經(jīng)濟簽證，為工程竣工結算做充分的準備工作。同時(shí)加大施工材料和預算的嚴格控制，所有我方供應材料均由公司統一招投標采購，對材料的領(lǐng)用和使用及時(shí)跟蹤核查。在施工過(guò)程中堅持施工成本的控制以工程承包合同為依據，從預算收入和實(shí)際成本兩方面挖掘潛力提高效益。及時(shí)分析和制定施工成本控制措施，通過(guò)糾偏，有效控制施工成本，為完成公司下達指標積極努力。

　　制管理：該工程采取分標段承包，在施工過(guò)程中，我們通過(guò)即時(shí)調整合同，對施工力量和施工技術(shù)達不到要求的外協(xié)隊伍進(jìn)行更換調整，確保了施工進(jìn)度和施工質(zhì)量得到了較好的糾偏，為工程的順利進(jìn)展贏(yíng)得了時(shí)間。

　　2、工程施工總體情況

　　通過(guò)一年來(lái)的施工管理運作，感觸良多，項目部全體員工自進(jìn)入施工點(diǎn)以來(lái)，以管理要效益為目的，從分包單位招標到合同簽訂，積極籌備工程各方面的準備工作。以落實(shí)分包合同任務(wù)量清單為重點(diǎn)，從制定管理制度入手，力求安全、質(zhì)量、工期、效益的精益化管理，在公司領(lǐng)導及有關(guān)部門(mén)的大力支持和協(xié)助以及項目團隊成員以及外協(xié)隊伍的不懈努力下，發(fā)揚不怕困難、敢于打硬仗的工作作風(fēng)，使工程在有計劃的安排中順利施工。目前實(shí)現了優(yōu)質(zhì)高效安全的工程施工目標。

　　3、感想和建議：

　�。�1）近年來(lái)隨著(zhù)電力施工市場(chǎng)競爭的需求，很多電建公司逐漸走向管理型，施工管理型需要引進(jìn)大量的勞務(wù)分包和專(zhuān)業(yè)分包隊伍。但在分包隊伍的管理過(guò)程中存在絕對追求“價(jià)”低，由于這些“價(jià)”低的勞務(wù)隊伍施工能力太低，不能按要求完成分包任務(wù)，造成我們的管理成本和質(zhì)量、安全成本的上升�？瓷先�單價(jià)低了，但由于我們相應投入增大了，并沒(méi)有起到通過(guò)勞務(wù)分包降低項目成本的目標。建議公司加大分包隊伍的資質(zhì)及實(shí)際施工能力的審核。要盡可能地選擇有競爭力的、有信譽(yù)和誠信的分包隊伍，并逐漸將勞務(wù)隊伍培養專(zhuān)業(yè)化，成為我們施工生產(chǎn)供應鏈上的合作伙伴。我們可以通過(guò)分包商分級，確認分包商的真正實(shí)力和明晰公司分包商策略。同時(shí)針對不同類(lèi)型的分包商，公司、項目部采取不同的管理方式，促進(jìn)分包商優(yōu)勝劣汰。

　�。�2）設備材料管理工作是降低成本的關(guān)鍵，目前多數管理項目的設備材料管理在現場(chǎng)由分包隊伍卸車(chē)后保管，進(jìn)而造成細化管理困難，甚至于丟失，造成延誤工期或成本加大。建議公司在今后的施工中加大設備材料的現場(chǎng)管理和保衛人員。以減少材料浪費，對勞務(wù)分包隊伍領(lǐng)用的其他材料要限額領(lǐng)料，并加強對現場(chǎng)的檢查，發(fā)現有多余材料立即要求退庫。

　�。�3）施工質(zhì)量的好壞關(guān)系到企業(yè)的生命，特別在管理型項目中更應該加大質(zhì)量技術(shù)的管理力度，重點(diǎn)是注重外包隊伍的技術(shù)素質(zhì)。建議公司在今后的施工隊伍招投標中明確質(zhì)量技術(shù)管理人員的數量，即技術(shù)等級要求，并作為招投標的必備條件。