隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日趨激烈，“高端化”已經(jīng)成為施工總承包發(fā)展的方向，而施工總承包作為當前建筑施工企業(yè)的一種主要施工組織管理模式，施工總承包項目經(jīng)理的其崗位和作用尤為關(guān)鍵。項目是管理的最終落腳點(diǎn)，只有高端的管理才能“匹配”建筑產(chǎn)品的高端化，因此，提高項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力，對推進(jìn)施工總承包工程項目管理，打造高端建筑產(chǎn)品至關(guān)重要。

　　一、正確看待項目經(jīng)理的地位和角色

　　項目經(jīng)理在工程項目管理過(guò)程中面對各種不同的公共關(guān)系，扮演著(zhù)不同的角色，處于項目管理的中心地位。

　　項目經(jīng)理與施工企業(yè)的關(guān)系：項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的全權委托人，要對企業(yè)全面負責，并承擔法律責任。

　　項目經(jīng)理與項目管理團隊的關(guān)系：項目經(jīng)理是施工企業(yè)項目管理團隊的最高領(lǐng)導者，集項目團隊領(lǐng)導、成員、監督者于一身。有權調配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資、設備等生產(chǎn)要素，有權決定項目團隊內部分配方案和分配形式。

　　項目經(jīng)理與建設單位的關(guān)系：項目經(jīng)理是施工企業(yè)與建設單位履行總承包合同的全權代理人，是工程項目管理的第一責任人。項目經(jīng)理應處理好與建設單位的關(guān)系，有效解決項目建設過(guò)程中建設單位提出的問(wèn)題，保證工程項目順利進(jìn)展。

　　項目經(jīng)理與監理單位的關(guān)系：項目經(jīng)理以及項目部是被監督對象，必須接受監理單位的監督，對于監理單位提出的有關(guān)工程建設問(wèn)題和要求，應積極配合抓緊解決。

　　項目經(jīng)理與分包單位的關(guān)系：項目經(jīng)理是工程項目的全權指揮、監督、協(xié)調、管理者。有權在法律規定范圍內，將工程按部位或專(zhuān)業(yè)進(jìn)行分解發(fā)包給具備經(jīng)營(yíng)資質(zhì)和信譽(yù)等條件符合要求的分包單位，與分包單位簽訂分包合同。有權選擇并對負責做好各分包單位進(jìn)行的監督和協(xié)調，保證工程項目技術(shù)方案的實(shí)施和技術(shù)措施的落實(shí)。

　　項目經(jīng)理與政府各行管部門(mén)的關(guān)系：項目經(jīng)理是被領(lǐng)導、被管理的對象，必須代表企業(yè)自覺(jué)接受當地行管部門(mén)監督檢查指導，遵守、執行國家及當地法律、法規，維護企業(yè)形象、信譽(yù)。

　　總之，從上述項目經(jīng)理面對的各方面關(guān)系來(lái)看，施工總承包項目經(jīng)理是親臨一線(xiàn)的全權指揮官，處于復雜關(guān)系網(wǎng)的核心地位，扮演著(zhù)各種角色，起著(zhù)舉足輕重的作用。因此，項目經(jīng)理應有高度責任感、使命感，明確自己所處的關(guān)鍵位置，演好各種角色，把經(jīng)營(yíng)管理好一個(gè)項目視為一種神圣的責任，把建造一個(gè)精品工程視為自己的驕傲和對社會(huì )的一份貢獻。

　　二、不斷提高項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力

　　項目經(jīng)理的職責和工作性質(zhì)決定了項目經(jīng)理必須具有一定的個(gè)人素質(zhì)，良好的知識結構，豐富的項目管理經(jīng)驗。具體來(lái)講，項目經(jīng)理應著(zhù)力提高以下幾個(gè)方面的素質(zhì)和能力：

　　一是良好的政治素質(zhì)。政治素質(zhì)是一個(gè)領(lǐng)導者必須具備的首要條件，德才兼備，以德為先。有了良好的思想政治素質(zhì)才能堅持正確的經(jīng)營(yíng)方向，才能把黨的路線(xiàn)、方針、政策落實(shí)到實(shí)際工作當中去，才能廉潔自律，增強防腐意識、法律意識，才能夠熟練掌握和運用與施工管理業(yè)務(wù)相關(guān)的法律、法規，及工程建設強制性標準，才能善于從政治角度去思考問(wèn)題，處理和解決問(wèn)題，缺乏政治素質(zhì)就難以把握住大局，把握好方向。

　　二是較強的組織領(lǐng)導能力。組織領(lǐng)導能力是一個(gè)領(lǐng)導者履職能力的集中體現。施工總承包項目相比于專(zhuān)業(yè)承包項目更加復雜化，大型化，會(huì )涉及到多個(gè)分包單位在同一作業(yè)面交叉作業(yè)。因此，項目經(jīng)理應思維敏捷，思路清晰，處事果斷。善于溝通處理好各方面的關(guān)系，協(xié)調組織好各方面的工作，有效組合各種資源。注重工作計劃的周密性，知人善任，善于授權，分權負責，充分調動(dòng)全員積極性、創(chuàng )造性。掌握應用現代科學(xué)管理方法和手段，善于抓住并解決主要矛盾，制定相應措施，確保工程項目的進(jìn)展。

　　三是勇于負責的精神。責任是對自己所負使命的忠誠和信守，責任決定了成敗。一個(gè)項目經(jīng)營(yíng)管理的好壞與項目經(jīng)理的責任心有直接關(guān)系。因此，項目經(jīng)理應以身作則、任勞任怨、忠于職守，忘我的堅持，對項目負責、對企業(yè)負責、對社會(huì )負責。只有這樣才能將自己優(yōu)秀的管理理念在整個(gè)項目中貫穿下去，取得最后的成功，也只有這樣說(shuō)話(huà)才會(huì )有人聽(tīng)，做事才會(huì )有人關(guān)注，才會(huì )取得在項目管理團隊中的威信，樹(shù)立并形成權威。

　　四是較強的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力。項目經(jīng)理不僅要具備一般領(lǐng)導者的素質(zhì)，還應符合項目管理要求。作為項目的“掌門(mén)人”，項目經(jīng)理應掌握工程中主要施工技術(shù)、施工工藝的操作原理，有能力組織施工技術(shù)創(chuàng )新。同時(shí)還要有豐富的實(shí)際工程經(jīng)驗，能預見(jiàn)到工程建設過(guò)程中可能出現的問(wèn)題和潛在的風(fēng)險，并能利用類(lèi)似項目成功的經(jīng)驗加以解決和避免。

　　五是果斷的決策能力。項目經(jīng)理在項目的實(shí)施中是主要決策者，而項目實(shí)施過(guò)程中不斷發(fā)生的各種非常規性事件又決定了項目經(jīng)理決策的無(wú)程序性，呈現出一次性的特點(diǎn)。這就要求項目經(jīng)理決策時(shí)既要多方聽(tīng)取意見(jiàn)、科學(xué)穩妥決策、又要及時(shí)果斷、敢于承擔風(fēng)險。及時(shí)決斷，靈活應變就可以抓住戰機；優(yōu)柔寡斷、瞻前顧后就會(huì )錯失良機；而主觀(guān)臆斷、盲目拍板則會(huì )釀成失誤。

　　六是較強的應變能力。“物竟天擇，適者生存。”達爾文這句話(huà)告訴我們只有適應時(shí)代潮流，順其自然發(fā)展規律才會(huì )在激烈競爭中站穩腳跟。任何事物都是發(fā)展變化的，一個(gè)工程項目在建設過(guò)程中常會(huì )出現這樣那樣的變化、變更，充滿(mǎn)著(zhù)不確定因素。項目經(jīng)理要學(xué)會(huì )“以變應變”，尤其面對突發(fā)事件要冷靜、沉著(zhù)，在平時(shí)的管理中做好各種預案，制定詳細周密的施工計劃，面對突發(fā)事件才不會(huì )打亂仗。

　　七是較強的學(xué)習總結能力。建筑業(yè)競爭日趨激烈，新技術(shù)、新工藝、新材料、新的管理方法手段不斷創(chuàng )新。因此，項目經(jīng)理一定要注重理論及專(zhuān)業(yè)知識學(xué)習，不斷總結項目管理實(shí)踐經(jīng)驗，注重理論與實(shí)踐的結合。要在項目建設過(guò)程中和工程完成后，總結項目的成功與不足，使之成為對今后項目管理具有借鑒和指導意義的教材。一個(gè)工程干完了起碼要有三方面的成果：第一是一個(gè)優(yōu)質(zhì)的精品工程；第二是總結出一套施工管理的經(jīng)驗；第三是要造就一批人才。

　　八是健康的身體素質(zhì)。身體是革命的本錢(qián)，這是永遠不會(huì )過(guò)時(shí)的一種理念。沒(méi)有一副健康的身體，任何理想的實(shí)現都無(wú)從談起。對于項目經(jīng)理這個(gè)特殊的群體，身體和精神上承受的壓力都很大，尤其是工程繁忙，風(fēng)險大或進(jìn)展不順利的項目，項目經(jīng)理將會(huì )承受更重的壓力。因此要注意身體素質(zhì)鍛煉，養成良好生活習慣，會(huì )工作、會(huì )生活、會(huì )調整，始終保持一副健康的身體。

　　總之，項目經(jīng)理應具備多方面綜合素質(zhì)和能力，只有項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力提高了，才能提升項目管理水平，提升項目運行的質(zhì)量和效益。

　　三、充分發(fā)揮項目經(jīng)理的控制作用

　　建筑施工企業(yè)管理的主要對象是工程項目管理，搞好項目經(jīng)營(yíng)管理關(guān)鍵在于充分發(fā)揮項目經(jīng)理在項目建設過(guò)程中控制作用，尤其是要控制好以下幾個(gè)環(huán)節：

　　第一，總承包合同控制。施工總承包合同是項目管理的依據。項目經(jīng)理應當成為合同管理專(zhuān)家，會(huì )談判、善談判、會(huì )簽合同，保證合同履約。工程合同一經(jīng)簽訂，項目經(jīng)理首先要組織項目團隊學(xué)習并深入理解合同的每一個(gè)條款，明確施工范圍、合同價(jià)格、結算方式、掌握條款存在的潛在風(fēng)險。對合同存在的風(fēng)險項要進(jìn)行識別和評估，弄清楚工程的盈虧點(diǎn)，在過(guò)程管理中通過(guò)細化管理爭取更大的利潤空間。要善于在合同履行過(guò)程中進(jìn)行合理索賠，通過(guò)設計變更或辦理工程簽證等方法，改變原合同的結算方式，實(shí)現風(fēng)險化解目標，既要對業(yè)主負責認真履行合同，又要注意維護企業(yè)的利益。因此，平時(shí)一定要注重收集資料，并落實(shí)到書(shū)面，合同履約力就是執行力，執行力的增強會(huì )無(wú)形中增強品牌的含金量。

　　第二，工程進(jìn)度控制。保證工程進(jìn)度縮短項目建設周期，這是項目經(jīng)理及全體項目部成員的重要工作目標，也是降低施工成本的主要途徑。項目經(jīng)理應親自主持編制施工組織設計，切實(shí)負起進(jìn)度管理責任。統籌安排各分包單位的施工進(jìn)度的施工配合及材料供應，加強對各分包單位及供應商的控制和管理，避免由于個(gè)別分包單位的誤工或停工及材料供應滯后影響整個(gè)項目的總工期。要定期分析檢查進(jìn)度計劃執行情況，從總體上把握和控制工期。加強與設計業(yè)主的溝通，在保證施工質(zhì)量的前提下，確�？偣こ倘缙谕旯�。

　　第三，工程質(zhì)量控制。工程質(zhì)量是企業(yè)的生命，是企業(yè)的品牌。沒(méi)有質(zhì)量控制就沒(méi)有精品工程。項目經(jīng)理應對項目總體質(zhì)量目標進(jìn)行分解，詳細列出各分部、分項工程的質(zhì)量目標。對每個(gè)施工工法，每個(gè)工程部位的質(zhì)量做出強制性要求。過(guò)程中不允許返工，做到一次成活，一次到位，為創(chuàng )優(yōu)打基礎。要按照質(zhì)量標準與各分包單位簽訂質(zhì)量保證合同。切實(shí)做好圖紙會(huì )審工作，了解設計意圖和工程特點(diǎn)、掌握工程關(guān)鍵部位的質(zhì)量要求。要做好技術(shù)交底以及各分包單位的技術(shù)能力考核工作。落實(shí)好隱蔽工程的檢查驗收和工程預檢工作。要加強工程施工技術(shù)資料管理，設專(zhuān)門(mén)人員從事施工技術(shù)資料的整理，保證施工資料的嚴肅性、科學(xué)性、完善性。

　　第四，安全生產(chǎn)控制。項目經(jīng)理是安全生產(chǎn)第一責任人，就我們建筑業(yè)來(lái)講，安全生產(chǎn)只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)，是我們永恒的主題。項目經(jīng)理應牢固樹(shù)立“以人為本，安全第一”的思想理念。要健全安全生產(chǎn)管理體系，落實(shí)安全生產(chǎn)責任制，遵守安全生產(chǎn)法律、法規。

　　要提高安全教育質(zhì)量，把安全教育納入到規范化、制度化，使教育有高度、有深度，不能只停滯在讀文件、貼標語(yǔ)，簡(jiǎn)單粗放的方式上。重點(diǎn)強化施工人員的安全意識，變“要我安全”為“我要安全”。

　　要加強安全監督檢查，提高監督、檢查質(zhì)量，及時(shí)整改，消除安全隱患，把安全生產(chǎn)制度落到實(shí)處。要保證安全生產(chǎn)的投入，這是抓好安全生產(chǎn)的前提條件。同時(shí)，要從實(shí)際出發(fā)，有針對性的開(kāi)展以安全生產(chǎn)為主題的各種有效活動(dòng)，營(yíng)造“關(guān)愛(ài)生命、關(guān)注安全”的輿論氛圍。

　　第五，項目成本控制。工程項目管理的最終目標是獲取最大效益。項目經(jīng)理必須把控制成本，爭取最大效益放在項目管理的首位。要明確：成本管理是全員管理，把成本控制目標責任落實(shí)到各部門(mén)、各崗位，做到全員參與，樹(shù)立全員成本控制意識，確保成本目標實(shí)現。

　　項目前期成本控制要從源頭簽訂總承包合同開(kāi)始。項目經(jīng)理應認真研究參與合同簽訂，既考慮合同價(jià)格，從源頭消除虧損，又考慮業(yè)主資信度及合同條款嚴謹性，避免因簽訂合同失誤造成資金和成本損失。認真進(jìn)行項目成本設計，明確項目成本控制目標，“算細賬、干明白、多掙錢(qián)”。

　　加強成本管理基礎工作，建立健全成本會(huì )計核算的內容、程序和方法，強化臺帳管理。加強施工現場(chǎng)協(xié)調，優(yōu)化施工組織設計。尤其是項目開(kāi)工前要積極與設計進(jìn)行溝通聯(lián)絡(luò )，通過(guò)與設計的對接，使設計有利施工、方便施工，出圖進(jìn)度、質(zhì)量得到提高，出圖順序與施工進(jìn)度相匹配，從而減少因設計可能反復、變更等所造成的不必要損失。

　　項目實(shí)施階段，要優(yōu)化施工方案和施工措施，在保證工程質(zhì)量的前提下，采用最優(yōu)措施，實(shí)現人、機、料的有效組合，降低工程成本。要加強資金管理，提高資金籌措和使用效率。資金要集中管理，不能多頭開(kāi)戶(hù)，資金使用嚴格執行先掛賬、后付款。資金支付要嚴格按合同和工程計量及甲方付款比例對分包及供應商進(jìn)行支付。對于各分包單位提報的各種變更，項目經(jīng)理要組織專(zhuān)門(mén)機構和人員進(jìn)行嚴格審核，防止弄虛作假，多報虛報，避免超付。對各分包單位可能發(fā)生的風(fēng)險做好預判，當出現意外情況時(shí)，項目經(jīng)理應具備應急處理能力，避免事態(tài)嚴重從而影響整個(gè)項目的成本。

　　項目后期階段，項目經(jīng)理應精心安排組織完成收尾工程，保證實(shí)物交接。要抓緊工程結算工作，組織人員詳細整理、收集施工過(guò)程中的所有有效依據、各種簽證，使其在施工過(guò)程中保留的基本數據盡快轉化為經(jīng)濟效益。不但要抓緊與建設單位做好最后的施工驗收和竣工結算工作，同時(shí)還必須與各分包單位做好竣工以及交接工作。尤其應首先與分包單位完成竣工驗收和竣工結算。要加強對工程款的催收，以保項目獲取最好經(jīng)濟效益。

　　第六，分包單位控制。對分包單位的控制主要體現在分包單位的選擇、合同簽訂及資金流向等關(guān)鍵環(huán)節。要從嚴篩選分包單位，對資質(zhì)不全、誠信度低、施工能力差的分包商堅決不予分包。要簽好分包合同，掌握分包單位資金的流向，規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。要下力解決“以包代管、撒手不管”的問(wèn)題，工程分包決不能消弱總承包自身的核心管理力量。項目部的核心部門(mén)、核心崗位、核心人才、核心技術(shù)一定要配齊，切實(shí)負起項目管理的責任，防止總包主控權逐漸旁落，被迫受制于分包商。要防止依賴(lài)分包商與業(yè)主溝通，造成業(yè)主只認分包而不認總包的現象；防止依賴(lài)分包商制作和收集各種簽證資料，造成工程材料、竣工資料、結算資料由分包商掌控，被分包牽制的現象；防止在成本風(fēng)險轉移給分包商的同時(shí)，成本控制隨之轉移，造成分包商低價(jià)劣質(zhì)采購、勞動(dòng)力投入不足而影響工期質(zhì)量的現象；防止依賴(lài)分包抓安全，致使分包為自身利益安全管理不投入、少投入造成安全隱患的現象。

　　企業(yè)的生存發(fā)展關(guān)鍵在人才，一個(gè)優(yōu)秀的項目經(jīng)理，可以給企業(yè)帶來(lái)良好的信譽(yù)和無(wú)限的商機。項目經(jīng)理在項目實(shí)踐過(guò)程當中要不斷豐富自己的內涵，要用知識、用良好的業(yè)績(jì)來(lái)包裝自己，以達到不斷提升自身價(jià)值的目的，從而提升項目管理水平。