摘 要：主要選擇“目標激勵”和“滿(mǎn)足激勵”兩種激勵方法，探索有效的激勵理論和激勵方法在工程項目管理中的運用。認為：施工項目經(jīng)理應把項目實(shí)施總任務(wù)轉化為項目實(shí)施總目標，并采取有效的措施使每一個(gè)項目實(shí)施人員都明確其在該項目上的子目標，以便及時(shí)地自我調整和控制。同時(shí)，施工項目經(jīng)理還應多與員工溝通， 了解員工的需要，并根據不同層次的需要而采取靈活多變的激勵方式。

　　1、目標激勵

　　根據洛克提出的目標設置理論，人有希望了解自己行為的結果和目的的認知傾向。明確的工作目標可以幫助人們預估工作中可能要付出的努力，減少工作的盲目性，增強行為的自我控制力，提高工作的績(jì)效。因此，施工項目經(jīng)理應把項目實(shí)施總任務(wù)轉化為項目實(shí)施總目標，并根據具體情況進(jìn)行總目標的分解和下達，責令下層管理者繼續分解目標并下達給其下層工作者，如此層層下達項目目標，深入到施工現場(chǎng)，向施工作業(yè)層提出安全、進(jìn)度、質(zhì)量等任務(wù)，最終使每一個(gè)項目實(shí)施人員都明確其在該項目上的子目標，所有的子目標都為項目總目標服務(wù)，同時(shí)在實(shí)施過(guò)程中不斷給予反饋，確保項目各實(shí)施人員在追求目標全程中都對其目標實(shí)現程度有較清楚的認識，以便及時(shí)地自我調整和控制。這種項目管理的方法實(shí)際上就是目標激勵的一種方式。這種源自?xún)刃牡募�勵效果往往要比外�?lái)激勵好很多。正如當代管理大師彼得 #8226；德魯克（Peter F #8226；Drucker）所說(shuō)，一個(gè)人如果有了目標，他就會(huì )自行制定達成目標的計劃，并自我控制，仔細行事，在克服眾多困難之后達成目標。因此施工項目經(jīng)理要提高自身工作的績(jì)效，就應充分意識到工作目標本身就是激勵因素的主要來(lái)源之一，要求員工完成項目就必須使員工明確目標，了解他們要做的事情、努力的方向和項目的需要，并付之努力而獲得成功。

　　在實(shí)施目標激勵時(shí)，項目經(jīng)理尚需掌握好尺度。難度適度并逐次提升的目標更能使員工激發(fā)斗志、挖掘潛力，并通過(guò)適當訓練掌握易于達到成功目標的有效途徑，從而不僅實(shí)現本次計劃目標，更能提高員工的工作能力，為下一個(gè)更富有挑戰力的目標實(shí)現進(jìn)行能力儲備。因此，項目經(jīng)理在目標激勵的過(guò)程中可通過(guò)分期公布個(gè)人成就、贊揚良好表現、給予更大工作責任、經(jīng)常給予回饋以及給予事業(yè)成長(cháng)機會(huì )、盡量放權、鼓勵創(chuàng )造力、鼓勵成就等一系列方法來(lái)滿(mǎn)足員工在更高層次的自尊和地位、自我實(shí)現方面的需要，并指導和幫助員工通過(guò)努力去實(shí)現個(gè)人事業(yè)發(fā)展計劃目標，從而使員工認同并自發(fā)將項目過(guò)程中的每一個(gè)工作目標作為其獲得成就實(shí)現抱負的步驟。許多施工項目經(jīng)理喜歡對下級提出高要求，并為此設定高目標和高考核標準。誠然， 過(guò)低的工作目標和衡量標準往往容易讓人喪失斗志，降低積極性，抑制工作熱情。然而，高目標和高考核標準并不一定有利于提高項目人員的工作熱情和積極性，這就是目標激勵過(guò)程必須運用期望理論的緣由。1964年，美國心理學(xué)家維克托 #8226；弗羅姆（VictorH #8226；Vroom）指出：人們是在相信某種行為可以有把握達到某種結果，并且這種結果對他們有足夠價(jià)值的基礎上，才會(huì )受到激勵并采取這種行為。該理論如果用公式表示，即為：激勵力=效價(jià)×期望率。其中，效價(jià)是指一個(gè)人對某目標能夠給自己帶來(lái)滿(mǎn)足程度的評價(jià)；期望率是指一個(gè)人對達到某目標可能性的估計。無(wú)論是效價(jià)還是期望率對于激勵力而言都不可或缺，即使面對極具吸引力的目標，當員工預期其實(shí)現的可能性為零時(shí)，激勵力也等于零。因此，高工作目標或衡量標準可能會(huì )讓下級人員望而卻步，期望率降低，未必能提高激勵力。一般而言，相對于下級項目人員實(shí)際工作能力而言，有一定難度但通過(guò)一定程度的努力可以實(shí)現的目標或衡量標準較有激勵力。

　　當然，要使目標激勵更有效，對項目經(jīng)理而言，尤其需要自設目標，為員工樹(shù)立榜樣以激勵。施工項目經(jīng)理自我制定明確的長(cháng)期目標和短期目標，并鍥而不舍執著(zhù)追求目標的敬業(yè)精神和行為對下級項目人員往往具有很強的激勵作用。俗話(huà)說(shuō)：“上行下效”、“身教重于言教”，領(lǐng)導者良好的自身形象和人格魅力可使下屬對其產(chǎn)生由衷的敬佩感，從而達到對員工的情感管理。領(lǐng)導者自身的人格影響力和榜樣行為影響力也將在工作中產(chǎn)生巨大的心理感召力量，給員工以積極而長(cháng)遠的影響。

　　2、滿(mǎn)足激勵

　　美國心理學(xué)家亞伯拉罕 #8226；馬斯洛（Maslow）的需要層次理論認為：人們的工作動(dòng)機來(lái)自需要，人的需要可以分為5個(gè)層次，從低到高依次為：生理需要、安全需要、歸屬和愛(ài)的需要、尊嚴的需要和自我實(shí)現的需要。人們可以同時(shí)具有多種需要，但在某一階段處于主導地位的需要往往只有1種。

　　處于不同層次需要的人們滿(mǎn)足于不同的激勵方式，而且同一個(gè)人的主導需要也在變化，一成不變的激勵方式收到的激勵效果往往遞減，只有跟著(zhù)員工需要變化的激勵投入才能回收良好的效益。一般而言，生理需要滿(mǎn)足于食物、水等基本的生活物質(zhì)；安全需要滿(mǎn)足于保護等可免其生命財產(chǎn)受損害的保障；歸屬和愛(ài)的需要滿(mǎn)足于情感、歸屬、被接納、友誼等；尊嚴的需要滿(mǎn)足于自尊感、自主感、認同感等；自我實(shí)現的需要滿(mǎn)足于個(gè)人成長(cháng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現個(gè)人理想等。因此，激勵只有“對癥下藥”才能發(fā)揮最佳效力。施工項目經(jīng)理只有遵循“投其所需”原則加以激勵，才能收到良好的激勵效果。當然，要了解每位項目人員當前的主導需要實(shí)非易事，應該抓住重點(diǎn)加以激勵，多與員工溝通并了解他們的需要，然后根據需要層次采取靈活多變的激勵方式。

　　在項目管理組織中，項目經(jīng)理要注意區分組織成員的層次和具體需求，分層次、分需求地進(jìn)行激勵。對注重物質(zhì)層次需要的，在項目激勵中可采用計件化工資、差異化工資等貨幣形式提高其工作積極性；對注重歸屬情感和尊嚴需要以及注重自我實(shí)現的，除了物質(zhì)兌現外，應側重的是情感投資和提供必要的晉職機遇�？傊�，施工項目經(jīng)理應有意識地通過(guò)思想工作、情感交流、精神鼓勵、評優(yōu)認同、物質(zhì)獎勵、信任授權、成就渲染、職務(wù)提升等方式，給予項目組織成員不同層次、不同需求的激勵滿(mǎn)足，以提高項目人員的工作興趣和工作熱情。

　　與此同時(shí)，項目經(jīng)理不能只考慮到滿(mǎn)足，還要考慮滿(mǎn)足的公平性，應當使員工感到自己的付出與所得是對等的。因為滿(mǎn)足僅僅是領(lǐng)導者的愿望，而公平的感覺(jué)則來(lái)自下級的主觀(guān)感受。根據美國行為科學(xué)家斯達西 #8226；亞當斯（J.Stacey #8226；Adams）1965年提出的社會(huì )比較理論，員工經(jīng)常將自己的付出和所得與他人進(jìn)行比較。如果一個(gè)人通過(guò)與他人比較認為自己的付出與收益不成比例，就會(huì )產(chǎn)生強烈的不公平感，從而挫傷今后的工作積極性。為了避免這種現象的發(fā)生，項目經(jīng)理除了應在有關(guān)細則中明確規定各項考核指標和相應的獎懲標準， 更應該注重各項考核的公平性，同時(shí)應采取積極措施盡量弱化不同層次、不同崗位員工的對比心態(tài)。

　　3、結語(yǔ)

　　項目管理是一項較為抽象的行為軟科學(xué)，不存在固定的模式和“放之四海而皆準”的方式方法，施工項目經(jīng)理應根據項目的實(shí)際情況和項目團隊的特點(diǎn)開(kāi)展項目管理，但無(wú)論是房屋建筑工程還是公路、水利和市政等工程施工項目，其管理都離不開(kāi)有效的多維激勵。只有通過(guò)激勵理論的研究和應用才能激發(fā)項目團隊的積極性和創(chuàng )造力，進(jìn)而推動(dòng)管理水平的提升，最終實(shí)現工程項目的總體目標，使項目所有利益相關(guān)者，從企業(yè)、業(yè)主、項目經(jīng)理及其項目團隊員工等各個(gè)層次，均能獲取與付出相符的且令人滿(mǎn)意的利益。