在萬(wàn)科從事工程管理期間，我一直思考萬(wàn)科的工程管理與中海的工程管理有哪些差異？在萬(wàn)科的項目管理存在一個(gè)誤區，一方面項目管理人員為現場(chǎng)大量事務(wù)性的工作所困擾，忙得不可開(kāi)交，項目管理人員付出大量的精力，萬(wàn)科的項目管理人員普遍反映比其他地產(chǎn)項目管理人員要累，但另一方面，一個(gè)項目下來(lái)，工程質(zhì)量和工程進(jìn)度的控制往往不盡人意，業(yè)主投訴不斷，付出的辛勤勞動(dòng)得不到公司和社會(huì )的認可。究竟為什么會(huì )出現這種不正常的現象？我想每個(gè)萬(wàn)科項目管理人員都需要也值得深思！

　　個(gè)人認為，不是萬(wàn)科的項目管理人員素質(zhì)比其他地產(chǎn)項目管理人員差，公正地評價(jià)，萬(wàn)科的項目管理人員素質(zhì)絕大部分比其他地產(chǎn)項目管理人員要高，也不是萬(wàn)科項目管理人員責任心不強……為何會(huì )出現上述現象？我認為，主要是萬(wàn)科的項目進(jìn)度要求、業(yè)主對萬(wàn)科工程質(zhì)量期望值非常高，這對項目管理人員的壓力較大，為保證結果可控，基本上項目管理人員從大事到小事，事事親為，管理人員管理的深度和跨度太大，導至工作重點(diǎn)難于把握；工程標準不清晰，或項目部對合作單位的要求沒(méi)有明確輸出到合作單位，合作單位對萬(wàn)科的要求不明確；合作單位因企業(yè)文化的差別對萬(wàn)科的客戶(hù)理念及萬(wàn)科的工程要求不理解；合作單位的質(zhì)保體系不健全及合作單位履約能力有待提高，監理單位難于達到萬(wàn)科工程管理的要求等等原因……

　　在去年，萬(wàn)科集團提出了未來(lái)10年的發(fā)展戰略目標。從此集團都進(jìn)入了一個(gè)大發(fā)展的時(shí)期，各一線(xiàn)公司項目數量急劇上升，上海、廣州公司也開(kāi)始實(shí)行大項目制，對項目管理要求更高。項目管理人員如何應對？也需要項目管理人員的考慮。

　　萬(wàn)科工程管理模式的變

　　我想萬(wàn)科的工程管理模式要作根本的轉變。萬(wàn)科的工程管理模式要從目前的工程監工模式到變成項目運行的資源整合模式，項目管理人員管理跨度和深度必須要進(jìn)行適當收縮，工作重點(diǎn)一方面放在工程標準和防裂防滲漏體系的制定、交底和控制監理的工作質(zhì)量方面及施工單位的質(zhì)保體系方面，通過(guò)檢查和督促監理的工作質(zhì)量，促進(jìn)整個(gè)現場(chǎng)的工作質(zhì)量；另一方面，作為項目負責人，也要從觀(guān)念上、實(shí)際行動(dòng)上作一個(gè)根本的轉變，從目前這種單一的工程管理模式轉變?yōu)閺捻椖坎邉濍A段到項目交付的整個(gè)項目生命周期的管理。主要從以下幾個(gè)方面考慮：

　　制定萬(wàn)科的工程標準。因地制宜，各一線(xiàn)公司工程口要重點(diǎn)制定適合當地的工程標準和防裂防滲漏體系，指導合作單位的施工作業(yè)，同時(shí)為公司的經(jīng)營(yíng)目標的制定提供參考，這個(gè)工程標準包括工程質(zhì)量標準、標準工期定額和現場(chǎng)環(huán)境標準等。在目前，各分公司都在進(jìn)行這一工作，進(jìn)展程度不一。集團項目管理部對各一線(xiàn)公司工程標準和防裂防滲漏體系進(jìn)行論證和指導，確定工作標準。從而解決一個(gè)我們需要什么樣的產(chǎn)品的問(wèn)題。

　　與優(yōu)秀的社會(huì )資源建立戰略合作伙伴關(guān)系。在開(kāi)發(fā)整個(gè)過(guò)程中，萬(wàn)科的項目管理人員和合作單位保持溝通，對合作單位進(jìn)行交底，提出要求，將萬(wàn)科需要什么樣的產(chǎn)品，清晰傳遞到合作單位，通過(guò)溝通、培訓、交流，選擇有能力且有意愿和萬(wàn)科長(cháng)期合作的供應商，淘汰不能達到萬(wàn)科要求的合作單位，培養一批長(cháng)期的戰略合作伙伴，從而達到合作雙方雙贏(yíng)的目的。在招標前，就要開(kāi)始作這項工作，告訴投標單位，萬(wàn)科的價(jià)值觀(guān)和萬(wàn)科的質(zhì)量標準、工期和施工環(huán)境標準是怎樣的，通過(guò)充分的溝通，選擇認同和符合萬(wàn)科價(jià)值觀(guān)和萬(wàn)科的標準的合作單位；在合作單位進(jìn)場(chǎng)后，積極組織合作單位項目人員的培訓、交底，輸出萬(wàn)科的工程管理理念及萬(wàn)科的質(zhì)量標準，使參與萬(wàn)科項目開(kāi)發(fā)的中堅力量，了解萬(wàn)科的要求；在過(guò)程中，加強雙方的有效溝通，對萬(wàn)科的標準進(jìn)行探討，反饋萬(wàn)科標準的應用效果，為逐步完善和提高萬(wàn)科的標準作好基礎工作。

　　在整個(gè)項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，重點(diǎn)控制施工單位的質(zhì)保體系運行質(zhì)量和監理的工作質(zhì)量方面，通過(guò)對合作單位的工作質(zhì)量的控制，施工單位的質(zhì)保體系對整個(gè)項目的檢查、驗收是否符合要求，監理人員對工程質(zhì)量、進(jìn)度的檢查和督促，控制工程實(shí)體質(zhì)量及工程進(jìn)度。特別是驗收程序的監控，是保證整個(gè)項目控制體系正常運轉的關(guān)鍵。施工單位的質(zhì)保體系能夠正常運行，監理的工作質(zhì)量能夠達到現場(chǎng)施工的要求，對監理驗收程序和驗收進(jìn)行抽查和監督，對工程質(zhì)量可以了解和控制，甲方項目管理人員沒(méi)有必要管到班組及每個(gè)分項工程的質(zhì)量檢查和驗收。

　　組織優(yōu)秀的社會(huì )資源進(jìn)行質(zhì)量攻關(guān)，解決質(zhì)量通病。作為甲方項目管理人員，在管理好現場(chǎng)的同時(shí)，還有一個(gè)重點(diǎn)就是組織合作單位等資源，對建筑做法進(jìn)行研究，開(kāi)展質(zhì)量攻關(guān)，對裂縫、滲漏等質(zhì)量通病進(jìn)行研究，應用新材料和新工藝，將質(zhì)量通病的發(fā)生幾率控制在能夠接受的范圍；在解決質(zhì)量通病的同時(shí)，組織合作單位對現有的工程的施工工藝進(jìn)行研究，改進(jìn)施工工藝，特別是細部做法方面，增加萬(wàn)科產(chǎn)品的工程技術(shù)含量，以適應萬(wàn)科精細化要求，從而達到工程質(zhì)量作為萬(wàn)科品牌的支撐點(diǎn)之一的目的。

　　學(xué)習和提高。隨著(zhù)大項目制的實(shí)施，萬(wàn)科項目經(jīng)理也要從目前專(zhuān)一的工程管理職能轉變到從項目策劃到項目交付的整個(gè)過(guò)程的管理。這對項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)要求也越來(lái)越高，管理水平和管理能力也有進(jìn)一步的要求。項目經(jīng)理把大量的現場(chǎng)管理工作委托給監理，而把更多的精力應當放在項目的外部資源的協(xié)調整合方面、市場(chǎng)的把握和銷(xiāo)售方面。

　　萬(wàn)科工程管理的不變

　　在工程管理模式的變革的同時(shí)，不能變的是我們工程管理系統對客戶(hù)要求的積極了解，我們對工程標準的高要求、積極主動(dòng)的工作態(tài)度、前置的工作方法、不折不扣完成工作任務(wù)的執行力及繼續保持優(yōu)秀的學(xué)習和創(chuàng )新能力。

　　總之，在集團提出10年戰略目標和國家新一輪宏觀(guān)調控的形勢下，作為萬(wàn)科的項目管理人員，清晰自己肩負的使命，勇敢面對，必須保持開(kāi)放的心態(tài)，與集團內工程口及集團外合作單位保持良好的溝通；積極應對，有所為而有所不為，擯棄一些錯誤的習慣做法，在標準的制定和應用方面，在項目運行過(guò)程中整合優(yōu)秀的社會(huì )資源方面，發(fā)揮更大的作用。作為項目管理人員有責任為萬(wàn)科集團的長(cháng)期高速發(fā)展提供質(zhì)量的保證！