隨著(zhù)國家投資結構的調整，全國建筑市場(chǎng)競爭愈演愈激烈，質(zhì)量要求越來(lái)越精、工期進(jìn)度要求越來(lái)越快和安全文明施工要求越來(lái)越高，而工程中標價(jià)格卻競相走低，這種情況下如何實(shí)現項目盈利？這迫使我們將項目成本管理提到了前所未有的高度和認識上來(lái)。在風(fēng)雨拼搏中，大家都積累了不少的經(jīng)驗和教訓，這里我們就“項目成本管理”這一話(huà)題，與大家切磋、探討。

　　項目成本管理是在保證滿(mǎn)足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費用，通過(guò)計劃、組織、控制和協(xié)調等活動(dòng)實(shí)現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)，它主要通過(guò)技術(shù)、經(jīng)濟和管理活動(dòng)達到預定目標，實(shí)現盈利的目的。

　　成本是項目施工過(guò)程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動(dòng)的全過(guò)程和每個(gè)方面，從項目中標簽約開(kāi)始到施工準備、現場(chǎng)施工、工程竣工驗收、售后服務(wù)，每個(gè)環(huán)節都離不開(kāi)成本管理工作。

　　經(jīng)過(guò)這幾年的項目實(shí)踐，我們就從以下幾個(gè)方面來(lái)談?wù)勴椖坎砍杀竟芾砉ぷ鞯膸�點(diǎn)體會(huì )：

　　1、處理好一個(gè)關(guān)系（公司與項目部之間的定位關(guān)系）

　　企業(yè)整體與項目經(jīng)理部的功能是不同的。項目經(jīng)理部應該是成本中心，而企業(yè)則應該是利潤中心（在一個(gè)項目上一個(gè)企業(yè)只能有一個(gè)利潤中心）。企業(yè)是以提高利潤為目的，項目則應以降低成本為主。當項目部同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時(shí)，應以企業(yè)為重。 規范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平、完成由粗放經(jīng)營(yíng)向精細化管理轉變的關(guān)鍵環(huán)節，對培育企業(yè)核心競爭力、取得良好經(jīng)濟效益至關(guān)重要。

　　2、明確一個(gè)目標（搞好成本預測、做好成本計劃、確定成本控制目標）

　　成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學(xué)的方法，結合對主要建筑材料市場(chǎng)廣泛深入的了解，根據各項目的地域條件、施工條件、機械設備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進(jìn)行預測。

　　項目成本計劃的編制：施工項目成本計劃工作是一項非常重要的工作，不應僅把它看作是幾張表格的編制，更重要的是項目成本管理的決策過(guò)程，是項目管理系統運行的基礎和先決條件，是根據內部承包合同確定的目標成本。項目部應根據目標成本和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進(jìn)度計劃，確定每個(gè)項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點(diǎn)和目標利潤，作為控制施工過(guò)程生產(chǎn)成本的依據，使項目經(jīng)理部人員無(wú)論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。同時(shí)，通過(guò)成本計劃將目標成本層層分解，落實(shí)到施工過(guò)程的每個(gè)環(huán)節，以調動(dòng)職工的積極性，有效地進(jìn)行成本控制。

　　3、實(shí)現成本控制目標的幾個(gè)途徑

　　3.1全面更新項目部管理人員的成本觀(guān)念（全員參與、全過(guò)程控制）

　　成本控制涉及到項目組織中的所有部門(mén)及每個(gè)員工的工作，并與每一個(gè)員工的切身利益有關(guān)，因此項目部應充分調動(dòng)每個(gè)部門(mén)和每一個(gè)員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹(shù)立起全員控制的觀(guān)念，切實(shí)改變成本控制僅是負責預、結算及材料、財務(wù)方面的事的老觀(guān)念。只有人人具備成本觀(guān)念，才能事事注意成本，項目目標成本才有可能得到真正落實(shí)。

　　3.2充分利用社會(huì )資源，降低項目分包成本

　　工程分包應通過(guò)公開(kāi)招標或議標的方式進(jìn)行，由公司或項目部組織經(jīng)營(yíng)、施工、材料和財務(wù)部門(mén)有關(guān)人員與項目經(jīng)理一道，依照一定的經(jīng)營(yíng)模式并依承與業(yè)主簽訂合同的相應條款，向公司的合格分包商發(fā)出招標邀請函，并根據合同價(jià)格，同時(shí)結合現場(chǎng)施工安裝特點(diǎn)、難點(diǎn)、模板含量、支撐狀況、設備單體重量、吊裝要求等編制控制標底，作為控制成本。最后同分包商就合同價(jià)格和合同條款進(jìn)行協(xié)商討論（議標壓價(jià)），目的是分包價(jià)格要低于控制成本，最后由公司簽訂正式分包合同。與此同時(shí)建立分包商的檔案，以便在以后的工程中根據不同工程要求選擇最合適的分包商，從而達到控制支出的目的。

　　3.3選擇經(jīng)濟合理的施工方法和施工措施

　　采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀(guān)能動(dòng)性，對標書(shū)中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。施工方案主要包括四個(gè)內容：施工方法的確定、施工機器、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會(huì )不同，所需機器、工具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑（技術(shù)與經(jīng)濟的結合是降低成本的重要措施）。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯(lián)系項目的規模、性質(zhì)、復雜程度、現場(chǎng)等因素綜合考慮�？梢酝瑫r(shí)制訂幾個(gè)施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的一個(gè)。同時(shí)擬定經(jīng)濟可行的技術(shù)組織措施計劃，列入施工組織設計之中。為保證技術(shù)組織措施計劃的落實(shí)并取得預期效果，工程技術(shù)人員、材料員、現場(chǎng)管理人員應明確分工，形成落實(shí)技術(shù)組織措施的一條龍。（科技成果或技術(shù)創(chuàng )新如果不能轉化為企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的手段，或者不能成為企業(yè)降本增效的有效途徑，就會(huì )失效）

　　3.4嚴格材料采購程序，控制材料消耗（陽(yáng)光采購）

　　在工程建設中，材料成本占整個(gè)工程成本的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節約潛力，往往在其它成本出現虧損時(shí)，要靠材料成本的節約來(lái)彌補。因此，材料成本的節約，是降低工程成本的關(guān)鍵。我們進(jìn)行材料管理的主要方法是控制材料的采購和合理使用，在材料采購環(huán)節我們堅持嚴格的計劃、審批制度，嚴格的招標制度，并保證采購的及時(shí)性，同時(shí)合理安排材料進(jìn)出場(chǎng)的時(shí)間特別重要，首先應當根據施工進(jìn)度和圖紙、定額編制材料計劃，并確定好材料的進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間。因為如果進(jìn)場(chǎng)太早，就會(huì )早付款給材料商，不但增加了資金壓力，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進(jìn)場(chǎng)太晚，不但影響進(jìn)度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。在材料的使用上主要是避免流失和浪費，對施工主要材料實(shí)行限額發(fā)料，按理論用量加合理?yè)p耗的辦法與分包商結算，節約時(shí)給予分成，由分包商占大頭（70~80%），提高分包商的積極性；超出時(shí)由分包商自行承擔，超出部分材料費用從分包商結算金額中扣除，這樣分包商將會(huì )更合理的使用材料，減少了浪費損失。同時(shí)對各種材料，堅持余料回收，廢物利用。堅持材料出入庫登記制度并以嚴格的考核制度保證材料的有效管理。

　　3.5節約現場(chǎng)費用

　　項目部現場(chǎng)費用包括臨時(shí)設施費和現場(chǎng)經(jīng)費兩項內容，此兩項費用的額度是根據項目施工任務(wù)大小而核定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來(lái)支配。因此，項目部可以采取適當措施控制該項費用的支出。建筑工程生產(chǎn)工期長(cháng)，少則幾個(gè)月，多者一、兩年，其臨時(shí)設施的支出是一個(gè)不小的數字，一般來(lái)說(shuō)應本著(zhù)經(jīng)濟適用的原則布置，同時(shí)應該是易于拆遷的臨時(shí)建筑，最好是可以周轉使用的成品或半成品（浦項大臨安排）；對于現場(chǎng)經(jīng)費的管理，應抓好如下工作：一是管理人員必須精簡(jiǎn)，建立一支高效精干的項目管理班子，對每個(gè)項目成員的素質(zhì)有較高要求，要做到多專(zhuān)業(yè)、多技能（A、B角）；二是施工流程的有序管理。一項工程，在具體實(shí)施中往往受環(huán)境條件的限制而不能按期順利進(jìn)行，這就要求合理調度，流水作業(yè)，有序進(jìn)行；三是建立項目部管理促進(jìn)小組，不定期組織討論項目部管理程序與制度，找出管理盲點(diǎn)與不足，不斷改進(jìn)和完善對項目的管理，促進(jìn)管理水平不斷提高，發(fā)動(dòng)群眾，群策群力，充分體現項目成本全員參與、全過(guò)程控制的特點(diǎn)，減少管理費用支出。

　　3.6確定適宜的質(zhì)量成本

　　眾所周知，質(zhì)量要求愈高，成本愈大。工程所達到的最佳質(zhì)量水平，并不是工程質(zhì)量越高越好，而是指工程建設總成本最低的質(zhì)量水平，要符合合同或國家標準的要求，在提高工程質(zhì)量的同時(shí)，把質(zhì)量成本控制在某一水平。經(jīng)過(guò)綜合考慮質(zhì)量成本各方面因素，使工程項目的質(zhì)量既符合工程標準要求，又具有經(jīng)濟性和可操作性。同時(shí)在施工過(guò)程中，在保證工程質(zhì)量的前提下，充分利用規范允許的正負偏差，節約材料的使用量，降低項目成本。此外，在施工過(guò)程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量自檢人員定點(diǎn)、定崗、定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個(gè)過(guò)程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

　　3.7加強合同的執行管理，控制計劃外支出

　　合同管理是施工企業(yè)項目管理的重要內容，是控制項目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，防止效益流失（該要的錢(qián)沒(méi)有要回，不該支出的卻大量支出），提高項目收益的有效途徑。項目施工合同管理的時(shí)間范圍應從合同談判開(kāi)始，至保修日結束止，尤其加強施工過(guò)程中的合同管理。抓好合同管理的攻與守，攻意味著(zhù)在合同執行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被分包方索賠和業(yè)主的反索賠。合同管理者的任務(wù)就是在字里行間尋找攻的機會(huì )、守的策略。

　　4、二次經(jīng)營(yíng)的幾種做法

　　4.1尋求優(yōu)化或變更設計的可能

　　其實(shí)圖紙會(huì )審并不單純是尋找圖紙上存在的設計問(wèn)題，對施工企業(yè)而言，我們認為更重要的是，在圖紙會(huì )審時(shí)，從方便施工、利于加快工程進(jìn)度、能確保質(zhì)量、同時(shí)又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著(zhù)手，積極提出修改意見(jiàn)。對一些明顯虧本的子目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設單位和設計單位的認可。因此，圖紙會(huì )審也是增加收入減少損失的一個(gè)重要途徑。

　　4.2及時(shí)辦理簽證

　　由于工程工藝等的變更，導致合同承包范圍、工程包干單價(jià)隨之發(fā)生變化，而許多業(yè)主在變更時(shí)，不是在口頭上就是會(huì )議上要求變更，往往很少發(fā)出書(shū)面通知，項目部應主動(dòng)將其間發(fā)生的工程變更從自身角度出發(fā)，寫(xiě)出核定單，辦好相關(guān)簽字手續，并納入當月工程款計收。對由于建設單位原因，造成工程延誤及損失，項目部應書(shū)面報建設單位確認，作為工程竣工工期核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間壓減到最低。在實(shí)際操作中不能只顧埋頭苦干，而缺乏書(shū)面簽字確認意識，克服“服從甲方，不辦簽證”、“分包違約，沒(méi)有追償”、“只有口頭報告，沒(méi)有可追溯資料”等的弊端。

　　4.3提高索賠意識加強索賠管理是獲得經(jīng)濟效益的主要途徑之一，特別是國外直接投資的項目，是利潤或取得關(guān)鍵。收集施工中保存的各種與合同有關(guān)資料，如施工日記、來(lái)往信函、氣象資料、會(huì )議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設單位變更設計圖紙，增減工作量等時(shí)機，在補充合同中爭取主動(dòng)，必要時(shí)，可進(jìn)行索賠。索賠的關(guān)鍵是時(shí)效的把握。

　　5、加強應收帳款的管理

　　工程竣工以后，要及時(shí)進(jìn)行結算，以明確債權債務(wù)關(guān)系。項目部要落實(shí)專(zhuān)人，與建設單位加強聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快收回資金。對一些不能在短期內償清債務(wù)的甲方，通過(guò)協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時(shí)間，制定違約責任，以增強對債務(wù)單位的約束力。對一些收回資金可能性較小的應收帳款，可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。

　　6、應用項目成本控制軟件，提高項目成本過(guò)程控制能力

　　通過(guò)學(xué)習使用北京廣聯(lián)達《施工項目成本管理信息系統》，使我們更深刻地認識項目成本全員參與、全過(guò)程控制的內涵。這套軟件是根據project軟件，結合中國施工項目的特點(diǎn)來(lái)開(kāi)發(fā)的，它對項目管理的程序化、規范化要求很高，對每個(gè)人的素質(zhì)要求很高，對項目部的辦公配置要求較高，項目部絕大部分工作都有所涵蓋，比如：計劃管理、合同管理、預算管理、材料管理、機械管理、分包管理、成本會(huì )計等，需要輸入計算機的信息量很大。在工作鏈上每個(gè)人員都必須按程序規范操作，及時(shí)將數據輸入系統中，后工序人員對前工序人員的工作進(jìn)行檢查、確認，確認完成后，根據確認數據將相應的費用載入，…………最后由項目經(jīng)理審核通過(guò)，財務(wù)人員根據供應商或分包商提供的支付單據，與系統內的資料進(jìn)行對比，各項手續齊全后打出支付單，進(jìn)行支付。比如：鋼筋采購，首先由工程處提出計劃——項目部預算人員對計劃進(jìn)行確認——項目部材料采購人員編制鋼筋采購計劃——項目經(jīng)理批準——采購招標，確定供應單位——項目經(jīng)理批準——簽訂購銷(xiāo)合同——鋼筋進(jìn)場(chǎng)，庫管員與工程處共同驗收，完成入庫、出庫手續（輸入系統內）——材料采購人員審核規格、數量，載入采購單價(jià)——項目經(jīng)理審核——財務(wù)人員編制支付單——項目經(jīng)理審核簽字——財務(wù)支付。

　　目前，該軟件正在試運行過(guò)程中，從現在的使用情況來(lái)看，我們體會(huì )有以下幾方面的優(yōu)點(diǎn)：①它使項目部各項工作規范化、程序化；②使項目部各項工作處于過(guò)程受控狀態(tài)，比如工期節點(diǎn)目標、成本節點(diǎn)目標、材料采購、入庫出庫、工程款收入支出等；③使材料采購更加透明、陽(yáng)光；④充分體現項目成本的全員參與、全過(guò)程控制；⑤實(shí)現與公司的實(shí)時(shí)連接，讓公司可隨時(shí)掌握項目成本情況，達到過(guò)程控制。

　　7、結束語(yǔ)

　　施工項目成本管理的方法是多種多樣的，每種方法都不是萬(wàn)能的。這樣講首先是客觀(guān)的，其次是辯證的：實(shí)踐中，即使我們管理嚴謹、方法得當，也仍不能夠完全排除項目虧損的概率。畢竟，項目成本的干擾因素甚多，不是哪種技術(shù)、方法可以絕對控制和完全解決的。但是，只要我們不妄自菲薄，憑著(zhù)我們對企業(yè)的忠誠，在工作中靈活、技巧、發(fā)展地運用這些方法，終將會(huì )摸索出一套適應本項目部的管理方法，使項目成本得到有效控制，項目盈利能力就會(huì )相應增強。