節流從“項目成本控制系統策劃”開(kāi)始

　　將節流思想貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策劃中

　　在項目層面上重點(diǎn)從以下幾個(gè)主要成本要素進(jìn)行策劃并制定相應的管控措施：

　　總平面布置及臨時(shí)設施的策劃。本著(zhù)節約、可用的原則一次策劃到位，詳細建立項目清單和分項費用控制標準（總額不能突破公司下達的相應費用控制目標），并以此為準則開(kāi)展相應工作。

　　現場(chǎng)管理費用的分析、策劃。根據項目大小及建制要求、工程地點(diǎn)、項目定員定編、工程分包等情況，從兩個(gè)方面進(jìn)行策劃：一是項目部工資總額的控制策劃，在公司核定總額內，制定具體的控制措施（如人員的控制、工資考核發(fā)放、崗位系數動(dòng)態(tài)調整、與施工產(chǎn)值及成本掛鉤等）；二是其它現場(chǎng)管理費用的控制策劃，包括辦公費用、差旅費用、招待費用等等，分部門(mén)、分專(zhuān)業(yè)制定具體的控制標準和措施。

　　分包工程系統策劃。工程初期，項目部與公司所屬的各專(zhuān)業(yè)公司進(jìn)行充分溝通，在最大程度利用好自有資源后，提出本項目部需要分包的所有工程項目清單，以便于施工管理、便于過(guò)程控制、便于完工結算為原則，制定分包工程標準化工程量清單模板，固定各種分包模式，策劃好分包標段的劃分和接口，確保分包項目成本在控、受控。

　　材料量控及采購的策劃。材料費用是工程成本的主要部分，材料價(jià)格調整一般受到承包合同的約束，要降低材料成本，主要從材料消耗量上進(jìn)行嚴格控制，減少浪費。一是實(shí)行材料量控按施工圖卷冊建立材料預算量及領(lǐng)用量登記臺賬。項目部合同部門(mén)首先編制發(fā)布本項目需建立材料量控臺賬的施工圖卷冊清單，項目部物資部門(mén)再根據施工圖卷冊清單分冊建立材料量控臺賬，并按月傳遞到合同及財務(wù)部門(mén)。二是各專(zhuān)業(yè)單項技術(shù)員按照合同部門(mén)發(fā)布的施工圖卷冊清單，對已收到的施工圖卷冊盡快完成材料預算編制，每份圖紙卷冊的材料預算要一次性編制完成，并據此作為量控依據。三是技術(shù)員編制的材料采購計劃（預算）及材料領(lǐng)用發(fā)放填寫(xiě)的領(lǐng)料單須經(jīng)合同部門(mén)審核簽字，合同部門(mén)主要復核材料供應范圍及屬性、領(lǐng)用單位、圖紙卷冊號及工程名稱(chēng)、所屬單位工程代碼填寫(xiě)是否準確無(wú)誤等，領(lǐng)用量的核對控制及臺賬登記由物資部門(mén)負責并把關(guān)。四是物資采購策劃。項目施工需要的鋼材、電纜、閥門(mén)、管件、保溫材料、金屬加工件等主要物資，由公司物資管理部會(huì )同審計監察部共同組織招議標采購。主要物資確定中標單位前須與相關(guān)項目和專(zhuān)業(yè)溝通并取得確認；堅持二三類(lèi)材料集中采購配送制度，集中采購配送的二三類(lèi)材料由項目部物資部門(mén)按季度申報、公司物資管理部門(mén)按季度組織配送的辦法，保證配送的二三類(lèi)材料適用對路，不長(cháng)期占據庫存，最大限度地控制由項目部自行采購物資的比例。一部分不得不在項目部自行采購的零星物資，堅持實(shí)行公司物資管理部審定價(jià)格、簽訂合同和辦理結算的辦法。

　　大型機械使用費用的控制策劃。主要從兩個(gè)環(huán)節著(zhù)手：一是充分優(yōu)化施工組織設計方案，在施工組織設計方案里從技術(shù)角度（施工可行性、安全性上）就要考慮大型機械使用費的最小化；二是策劃從施工過(guò)程中如何降低大型機械的使用費用，對如何降低大型機械的使用率和提高大型機械的利用率，制定具體的計劃和措施（包括將各主要的單位工程施工所需要的大型機械名稱(chēng)及對應的使用期限列出計劃表并進(jìn)行費用加載）。

　　生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理在策劃階段的充分融合和聯(lián)動(dòng)。注重項目施工技術(shù)、施工組織策劃對降低成本的貢獻度，在總平面規劃、施工方案、大型機械選擇等施工組織設計的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節加大成本策劃的權重和投入，采用進(jìn)行經(jīng)濟性分析、計劃費用加載等手段，從而使生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理在策劃階段充分融合和聯(lián)動(dòng)。

　　通過(guò)目標成本分解嚴控費用超標

　　按照公司制定的《項目成本計算標準》并根據中標工程具體合同特點(diǎn)及已完類(lèi)似工程實(shí)際成本資料，科學(xué)合理、測算、下達開(kāi)工項目的責任目標成本（包括專(zhuān)項控制費用），并要求和指導各項目部在此基礎上進(jìn)行責任目標成本的逐級分解。責任目標成本分解可采用以下方法：

　　正算法。即按照公司《項目成本計算標準》規定的各單位應承擔的費用及計算標準，對下達的責任目標成本進(jìn)行逐項分解測算，并根據公司核定的總額適當調整相關(guān)費用，以使總額保持不變。

　　倒算法。就是按照構成成本的各個(gè)要素，逐項預測各要素在本項目上需要發(fā)生的成本費用，在公司下達的總的責任目標成本內，反復討論、修正各要素的成本費用，最終合計數不能突破目標責任成本。這種方法需要項目部與各專(zhuān)業(yè)部門(mén)進(jìn)行充分溝通、測算、多次調整才能完成，但最終結果的合理性、操作性較強。

　　正算法與倒算法二者有機結合。將直接費部分的成本要素按照正算法進(jìn)行計算分解，專(zhuān)項費用部分按照倒算法進(jìn)行測算分解，二種方法互為校正、互為補充調整，力求使分解的費用趨于合理、科學(xué)、符合實(shí)際。

　　節流在動(dòng)態(tài)監測和過(guò)程管控中實(shí)現

　　明確準繩，各級遵行。堅持進(jìn)行多層級、多頻次合同交底，重點(diǎn)圍繞施工范圍、結算方式、標外工程合同條件、變更方式、設備材料供貨范圍等，分階段進(jìn)行承包合同反復交底；圍繞施工接口、費用結算、分包范圍變更等，開(kāi)展分包合同綜合和專(zhuān)項交底；使項目各級人員都能對合同內容和要點(diǎn)有充分的認識和理解，以合同為準繩，開(kāi)展項目施工和經(jīng)營(yíng)管理各項工作。

　　查找超標，及時(shí)糾偏。公司制定統一的項目月度經(jīng)營(yíng)管理例會(huì )資料模板，要求各項目部每月底必須召開(kāi)一次經(jīng)營(yíng)管理例會(huì )，規定各項目部在經(jīng)營(yíng)管理例會(huì )中應向公司分析、盤(pán)點(diǎn)及統計上報經(jīng)營(yíng)管理主要指標內容和相關(guān)臺賬，充分利用項目月度經(jīng)營(yíng)管理例會(huì )的重要手段，掌握項目成本執行情況和經(jīng)營(yíng)管理信息，對發(fā)現的問(wèn)題和偏差，及時(shí)采取針對性的措施進(jìn)行糾偏和改進(jìn)。

　　重視索賠，減少損失。對于業(yè)主合同外委托、合同外索賠費用等適時(shí)進(jìn)行調整，對于合同執行期間發(fā)生材料價(jià)差量差重大偏離等，適時(shí)進(jìn)行分析，使之與項目實(shí)際成本對應。積極穩妥的開(kāi)展索賠工作，減少公司經(jīng)濟損失。

　　專(zhuān)項對標，競相降耗。對公司已經(jīng)掌握比較成熟的相關(guān)經(jīng)營(yíng)數據，如各類(lèi)型項目的臨時(shí)設施費、現場(chǎng)管理費、腳手架搭拆及周轉性材料費、大型機械使用費以及水電使用及維護費等，作為專(zhuān)項費用在公司下達的項目責任目標成本中予以明確費用標準，并實(shí)施動(dòng)態(tài)監測和過(guò)程管理，嚴格控制項目專(zhuān)項費用的使用，公司采用“專(zhuān)項對標”的手段，定期發(fā)布各項目部費用使用情況，激發(fā)和促進(jìn)項目間相互交流，降低消耗。

　　材料量控，節約用料。項目部堅持每月進(jìn)行一次“材料量控”目標管理自查，通過(guò)“材料量控”自查，大力倡導技術(shù)革新，優(yōu)化材料使用標準，增加項目經(jīng)濟效益。積極響應國網(wǎng)公司、省公司開(kāi)展“三節約”活動(dòng)的號召，大力倡導收舊利廢，充分利用好施工現場(chǎng)的每一段鋼筋頭、每一段導線(xiàn)、每一根鐵釘，自覺(jué)做到“工完料盡場(chǎng)地清”。

　　規劃庫存，少占資金。采購管理中強調采購申請應先扣除庫存。對于庫存管理，我們堅持既要有一定數量的庫存物資，以保證工程施工需要，又反對盲目加大庫存，積壓公司資金。

　　規范分包，掌控收支。一是指導并協(xié)助項目部做好對分包招標文件編制、分包商的推薦、報價(jià)方式、標底測算、公司中標價(jià)格水平及責任目標成本、分包商報價(jià)等對比分析工作，力求做到以收定支、收支盈虧心中有數，便于掌控。二是規范分包合同簽訂審批手續，在合同價(jià)款方面，必須要結合工程的具體分包模式，完善分包合同條款，如對清單工程量變化調整幅度、變更及現場(chǎng)簽證的調整條件及計算標準、甲供材計算及扣除、其它扣款費用等等，在分包合同中必須很仔細嚴謹的予以明確，防止結算時(shí)扯皮和成本失控；三是分包工程簽證單的控制，應將其批準程序和時(shí)效性在分包合同中加以約定，如采用工程簽證單每周集中審核會(huì )簽形式、工程簽證單的有效期限（如完工后7天以?xún)群炞C有效，過(guò)期不予確認）等。要求項目部對分包工程簽證單的簽發(fā)和封閉情況按月進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，并將盤(pán)點(diǎn)資料清單報公司審計部備案，審計部將分包工程結算書(shū)中的簽證單與項目部上報備案的分包簽證單進(jìn)行核對，凡發(fā)現分包工程結算書(shū)中無(wú)審計部備案的分包簽證單一律無(wú)效。

　　量控歸責，獎罰分明。各項目部根據與不同業(yè)主承包合同特點(diǎn)和工程具體情況，制定并實(shí)施《項目成本控制實(shí)施細則》，實(shí)行材料量控、分包量控關(guān)鍵崗位責任追究制度，對發(fā)生重大材料量控、分包量控偏差，對關(guān)鍵崗位責任人員予以追究，并在公司內部網(wǎng)上曝光。量控工作取得顯著(zhù)成效時(shí)，對相關(guān)人員應給予適當的獎勵。

　　抓緊結算，回籠資金。努力按時(shí)收取業(yè)主工程款，公司明確項目經(jīng)理作為資金收取工作的第一責任人，督促各項目部和相關(guān)部門(mén)協(xié)同配合，抓緊竣工工程結算和過(guò)程結算工程款的催收，加速資金回流，改善公司和項目部的資金運轉狀況，提高公司的資金管理效益。

　　推行考核，激勵執行。剛性的指標必須輔之以配套的考核，方能確保策劃方案和管理措施落實(shí)到位，增強執行效果，提高效能與效益。為此，公司制定了《項目部、專(zhuān)業(yè)工程公司績(jì)效考核細則》通過(guò)一系列考核指標的設置、考核及獎罰的配套執行，保證了公司經(jīng)營(yíng)管理各項工作健康、有序、扎實(shí)的開(kāi)展，促進(jìn)了公司經(jīng)營(yíng)管理水平的提升。