建筑施工企業(yè)的項目工程管理部（以下簡(jiǎn)稱(chēng)項目部），從一定意義上講，既是建筑產(chǎn)品的直接制造者，也是企業(yè)經(jīng)濟效益的主要創(chuàng )造者。因此，重視并抓好項目部的成本控制，對提高項目乃至企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果具有十分重要的意義和決定性作用。筆者從事建筑施工項目管理二十多年，先后承包管理了十多個(gè)工程項目的施工任務(wù)，即使在合同條件十分不利的情況下，也沒(méi)有發(fā)生過(guò)項目虧損現象，其中多項工程還獲得了上海市和浙江省的優(yōu)質(zhì)工程和文明工地等榮譽(yù)，個(gè)人也多次被評為地區和省級優(yōu)秀項目經(jīng)理，不僅為企業(yè)贏(yíng)得了良好的市場(chǎng)信譽(yù)，同時(shí)也取得了較好的社會(huì )和經(jīng)濟效益。其成功的主要經(jīng)驗之一，就是抓好并強化項目部的成本管理和控制。

　　我國自改革開(kāi)放以來(lái)，隨著(zhù)企業(yè)管理體制和經(jīng)營(yíng)機制改革的深入，現在國內大多建筑施工企業(yè)都普遍采用以項目工程經(jīng)濟承包責任制為特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)管理模式，即所謂的二級或二次經(jīng)營(yíng)方式（民營(yíng)和私營(yíng)建筑企業(yè)尤其如此）。在此情況下，項目部已不再是過(guò)去舊體制時(shí)代那種單純以施工作業(yè)管理為主要職能的基層單位，而是企業(yè)下屬一個(gè)相對獨立和自負盈虧的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)體，其承包經(jīng)營(yíng)的績(jì)效與承包者（主要是項目經(jīng)理）的經(jīng)濟利益直接相關(guān)。

　　當前建筑市場(chǎng)競爭異常激烈、低價(jià)競標方式被廣泛采用，施工單位的利潤空間已越來(lái)越小甚至極有可能難以保本的形勢下，項目部在履行公司的工程項目合同過(guò)程中，如何做到既完成合同約定的施工任務(wù)、企業(yè)下達的各項經(jīng)濟指標和工作目標，又能為企業(yè)和承包者盡量多創(chuàng )造一些經(jīng)濟效益，以保證企業(yè)的可持續發(fā)展？這是如今每個(gè)企業(yè)的項目經(jīng)理都必然要面對和考慮的一個(gè)嚴肅的實(shí)際問(wèn)題。筆者在工程項目經(jīng)濟承包責任制實(shí)施過(guò)程中，對此作了一些有益的探索和實(shí)踐，并取得初步成效。做好項目?jì)炔康某杀竟芾砗秃怂愎ぷ鞑粌H是提高經(jīng)濟效益的主要途徑，也是合作各方達到共贏(yíng)的基礎，其意義和必要性不言而喻。筆者結合多年來(lái)的項目管理經(jīng)驗，就如何抓好和加強項目自身的成本管理談幾點(diǎn)基本做法和體會(huì )。

　　一、樹(shù)立正確的成本觀(guān)念。

　　強化項目成本管理是貫徹公司精細管理方針的一項重要內容，也是取得經(jīng)濟效益的主要途徑和手段。項目經(jīng)理作為一個(gè)工程項目經(jīng)營(yíng)管理的第一責任人，頭腦中首先要樹(shù)立正確的成本觀(guān)念，即追求經(jīng)濟效益的最大化必須通過(guò)合法途徑、嚴密細致的成本核算和管理來(lái)實(shí)現，而不是通過(guò)各種非正當手段去獲取。具體地說(shuō)，在企業(yè)內部，就是要認知和堅持本企業(yè)“誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng )新、領(lǐng)先”的核心理念，認真履行“真心締造美好家園”的企業(yè)使命，在市場(chǎng)競爭中樹(shù)立“以質(zhì)取勝，尊重客戶(hù)，合作多贏(yíng)才能擁有未來(lái)”的思想，在創(chuàng )造社會(huì )效益的同時(shí)努力爭取創(chuàng )造更多的經(jīng)濟效益。這既是抓好項目成本管理的指導思想和基本原則，也是落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀(guān)的具體表現。在此前提下，項目部作為公司創(chuàng )造經(jīng)濟效益的基本平臺，項目管理層的每一項部署、每一次決策、每一步行動(dòng)，都必須認真考慮如何履行好經(jīng)濟責任，從盡可能控制和降低施工及管理成本的角度，有理、有利、有節地處理好各種內外關(guān)系，從而達到創(chuàng )收增效的目的。

　　例如近期由本人負責經(jīng)濟承包的某個(gè)省級重點(diǎn)工程，一個(gè)集甲級劇院、電影院和群藝館為一體的大型公共建筑，公開(kāi)招標價(jià)為7800萬(wàn)元，而實(shí)際中標價(jià)僅為6125萬(wàn)元，履約保證金為1000萬(wàn)元，投標報價(jià)比招標價(jià)下浮率高達22%.質(zhì)量要求確保“錢(qián)江杯”，爭創(chuàng )“魯班獎”，項目工地安全文明必須達到省級文明標化工地標準，一切只罰不獎。面對以上這些似乎必虧無(wú)疑的投標條件，我項目部勇敢面對挑戰，知難而進(jìn)，下定決心要“啃”下這塊硬骨頭。項目中標后，為了盡量減輕風(fēng)險壓力，項目部經(jīng)過(guò)精心謀劃，認真落實(shí)精細管理和強化內部成本管理等措施，獲取建設單位的認可和支持。結果，工程開(kāi)工不到三個(gè)月，該項目就以最佳的形象、最快的進(jìn)度和最優(yōu)的質(zhì)量得到了業(yè)主的贊揚和信任。此時(shí)正式合同談判尚在進(jìn)行之中，項目部就不失時(shí)機及時(shí)提出要求：在正式合同簽訂的同時(shí)，簽訂補充協(xié)議。經(jīng)過(guò)努力爭取和反復協(xié)商，終于改變了原合同中最不利的條款，不但大大緩解了項目經(jīng)濟承包中的一個(gè)主要風(fēng)險，也為抓好成本核算爭取扭虧為盈創(chuàng )造了有利條件，保證了該項工程的順利進(jìn)行。到目前為止，這個(gè)原本承接條件十分苛刻、要冒巨大經(jīng)濟風(fēng)險的工程項目，已基本扭虧為盈。

　　二、未雨綢繆，成本管理要從項目中標開(kāi)始抓起。

　　施工企業(yè)在工程招投標時(shí)，往往處于被動(dòng)的“弱勢”地位，因為一般來(lái)說(shuō)建設單位對施工單位都是十分挑剔的，不僅要求高，而且提出的條件也會(huì )很苛刻，如不重視項目的成本核算，不但難以保本，就是虧損也在所難免。因此，項目部必須未雨綢繆，從工程一開(kāi)始就要抓成本管理，這樣才能變“被動(dòng)”為“主動(dòng)”。如圖紙會(huì )審階段，就是影響成本的一個(gè)關(guān)鍵節點(diǎn)。例如本文前面提到的工程項目，在開(kāi)工之初，我們就針對該工程結構體型復雜，圖紙存在較多問(wèn)題，而且存在技術(shù)與經(jīng)濟脫節等情況，重點(diǎn)抓圖紙會(huì )審，項目部采取全員參戰，多提問(wèn)題有獎等措施，結合清單內容，發(fā)動(dòng)大家列出問(wèn)題500多條，為挽回因漏項、缺項等原因所帶來(lái)直接經(jīng)濟損失提供了大量的寶貴資料，保證了與設計、工程監理等相關(guān)單位簽證工作的順利進(jìn)行，并在規定的一個(gè)月時(shí)間內就把量差、漏項和缺項等全部提出來(lái)，促使業(yè)主主動(dòng)提出按基礎、主體、竣工三個(gè)階段核對結算。目前項目部已把基礎、主體施工階段的結算上報業(yè)主，使工程造價(jià)回歸合理，為后續工作的開(kāi)展贏(yíng)得了主動(dòng)權。

　　三、項目成本管理必須抓住重點(diǎn)，并有相應的保證措施。

　　經(jīng)過(guò)多年的項目管理實(shí)踐，筆者體會(huì )到，其實(shí)成本管理就像電網(wǎng)管理一樣簡(jiǎn)單，不必派很多人去看住電網(wǎng)線(xiàn)路，而是只需樹(shù)一塊“高壓危險！”的警示牌子不讓任何人靠近即可。按照這個(gè)簡(jiǎn)單的道理，本項目部在成本管理中著(zhù)重抓住幾個(gè)主要的關(guān)鍵問(wèn)題，并采取相應的有力措施來(lái)保證其有效運作。

　　1、組織措施：凡事事在人為，成本管理當然也不例外，項目部不僅要配齊配好管理人員，而且要讓所有涉及到成本的人和事必須與項目經(jīng)理面對面。作為項目經(jīng)理，一定要敢于為成本控制而得罪人。成本管理不是為了好看，關(guān)鍵是要確保把錢(qián)用在刀刃上，也并不是一味在管理人員的數量上“摳”，而是如何用好用活管理人員。如果僅僅只依賴(lài)于某一個(gè)人，就別想降低成本，也更談不上執行力了，舍本逐末的結果是花掉很多錢(qián)，換來(lái)的卻是浪費更多成本，引起更多的埋怨！因此本項目部每個(gè)崗位配設兩人并實(shí)行績(jì)效考核，以形成無(wú)形的競爭。年初宣布績(jì)效考核的方法，每?jì)蓚�(gè)月或分級段按相關(guān)業(yè)務(wù)指標進(jìn)行考核，及時(shí)指導和糾正執行中存在的問(wèn)題，年終按績(jì)效考核的結果進(jìn)行利益分配，優(yōu)勝劣汰，獎罰兌現。否則，所謂的考核只能是耗費人力成本。

　　2、技術(shù)措施：項目的施工方案是否做到經(jīng)濟合理，是成本控制的關(guān)鍵之一。因此，在確保施工質(zhì)量的前提下采用并優(yōu)化先進(jìn)又經(jīng)濟的技術(shù)方案就顯得十分必要。如某項目工程地下室占五分之二的建筑面積，屋面占五分之一的建筑面積，而中間有五層，每層僅占十分之一的建筑面積。根據以上情況，項目部制訂了經(jīng)濟合理的施工方案，備足地下室部分的三分之二模板，確保四層和相對獨立的屋面優(yōu)先使用模板，如此就可省下不少屋面模板的添置費用。事實(shí)證明，采用這一方案后既不影響工期，又不降低質(zhì)量標準，而且達到了降低成本的目的。同時(shí)還要嚴把質(zhì)量關(guān)，重點(diǎn)抓住作業(yè)過(guò)程中防止因操作人員無(wú)知、疏忽或過(guò)度自信而引起的返工，避免不必要的浪費。

　　3、材料費的控制管理：材料費在整個(gè)工程的費用構成中占有極大的比重，因此，把好材料采購關(guān)是項目成本管理的重中之重。為嚴格控制材料費用，項目部對所有大宗材料，均采取招標采購方式，集體確定材料供應商并簽訂合同。收料必須兩人或兩人以上，出現問(wèn)題必須在收料單上注明，每個(gè)月的材料單據在結算前由施工員、收料員、采購員、財務(wù)集體協(xié)商結算原則，再由執行項目經(jīng)理進(jìn)行結算，最后交項目經(jīng)理簽字封存，以防止出現資金“黑洞”。

　　4、人工費的控制和管理：管好大宗人工費用的核算是項目成本管理的關(guān)鍵所在。本工程因用工情況比較復雜，項目部就采用分工種按實(shí)結算方式進(jìn)行班組承包，即先由項目部根據施工需要列好內容清單、施工方法和工藝要求，再進(jìn)行班組招標，結合預算價(jià)和市場(chǎng)價(jià)，確定班組的承包單價(jià)。執行過(guò)程中不允許存在點(diǎn)工，特殊情況必須報項目部審批。每月對作業(yè)班組進(jìn)行用工、質(zhì)量、進(jìn)度、用材考核，獎罰每月入帳。結算前先檢查現場(chǎng)質(zhì)量和存在問(wèn)題，針對實(shí)際情況，相關(guān)人員先討論決定結算原則，然后由執行項目經(jīng)理按結算原則結算，再報項目經(jīng)理核準發(fā)放。通過(guò)以上措施，使用工成本得到了有效控制，堵住了在人工使用方面的漏洞和浪費現象。

　　四、抓成本管理不能忽視風(fēng)險防范。

　　在當今經(jīng)濟形勢復雜多變的大背景下，項目部在工程施工過(guò)程中始終存在著(zhù)來(lái)自各個(gè)方面的風(fēng)險因素，這些都會(huì )直接影響工程管理的各項成本。因此，做好風(fēng)險防范工作也是強化項目成本管理不可忽視的重要一環(huán)。雖然我們集團公司有風(fēng)險危機處理方面的要求和規定，但關(guān)鍵在于項目部如何具體執行和操作。為了有效規避來(lái)自建設單位方面的風(fēng)險，項目部必須做到：①對合同的簽訂，工程例會(huì )和會(huì )議紀要的簽發(fā)，都要進(jìn)行認真檢查，對合同中存在不明確、不得當的條款，必須在工程例會(huì )或會(huì )議紀要中進(jìn)行明確或消化，并做好文字記錄，做到事前防范。②加強事中控制。在進(jìn)度、質(zhì)量和安全管理中難免會(huì )出現瑕疵，這很可能會(huì )成為業(yè)主向項目部反索賠的籌碼。且不說(shuō)法律風(fēng)險和損失，就是處理、修復都要花費時(shí)間并直接影響成本，到時(shí)業(yè)主拖延結算，克扣工程款，施工單位也將無(wú)力抗辯。因此，我項目部很注重在過(guò)程中保留好工程實(shí)景照片和相關(guān)的文件資料，以備不測。③如果由于各種原因導致工程進(jìn)度延期，應在要求增加工程造價(jià)或追加合同價(jià)款的協(xié)商過(guò)程中，抓住有利時(shí)機和有利條件，重新明確新的工期，防止后續工作的被動(dòng)。④對于分包單位的管理，無(wú)論從眼前還是長(cháng)遠利益來(lái)考慮，協(xié)商是最好的解決方式，而且在協(xié)商過(guò)程中力求將分包單位的要求都通過(guò)業(yè)主、總包、分包三方協(xié)商處理，從而轉化風(fēng)險。⑤事后補救不懈怠。工程的風(fēng)險無(wú)時(shí)不在，對已發(fā)生的問(wèn)題及時(shí)采取積極、穩妥而又恰當的補救措施，事后及時(shí)總結教訓，避免同類(lèi)問(wèn)題再次發(fā)生。

　　綜上所述，在建筑施工行業(yè)新的經(jīng)營(yíng)管理體制下，工程項目成本管理的效果如何，對項目經(jīng)理實(shí)現經(jīng)濟承包責任目標成功與否起著(zhù)決定性的作用。項目承包與成本管理是相輔相成、相互促進(jìn)的，承包經(jīng)營(yíng)必須高度重視成本管理，也只有達到成本控制的目的，項目承包經(jīng)營(yíng)才有實(shí)際意義。正常情況下，項目管理如果缺失了經(jīng)濟職能，實(shí)現不了預定的經(jīng)濟目標，就是項目管理層的失職，也是項目經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理的失敗。以上只是筆者通過(guò)實(shí)際工作對加強項目成本管理的意義和基本方法的一點(diǎn)粗淺認識和體會(huì )，如有異議，愿與同行共同商榷和探討。