一、設備材料管理在EPC總承包項目中的作用和地位

　　設備材料是EPC總承包項目建設的物質(zhì)基礎，它直接影響工程的建設周期、質(zhì)量及費用。在EPC項目中，設備材料管理更是總承包商項目管理的重要管理內容之一。

　　EPC總承包項目設備材料管理包括設備材料的采購、制造廠(chǎng)檢驗、貨物到場(chǎng)的開(kāi)箱檢驗及報驗、現場(chǎng)入庫及維護、設備材料施工跟蹤、設備材料完成安裝報驗、直至余料及廢料的退庫管理等工作。

　　從費用角度設備材料占總承包費用的接近80%；從工程質(zhì)量而言，設備材料是一個(gè)建設項目成功與失敗的核心；質(zhì)量過(guò)剩將會(huì )導致費用的增加，質(zhì)量不足將會(huì )導致建設項目的失��；從進(jìn)度角度分析，任何一個(gè)設備材料的到貨不及時(shí)都將影響建設項目的進(jìn)度，可能由于一個(gè)墊片也可能導致建設項目不能按時(shí)的投運；設備材料管理不僅一直伴隨建設項目的生命，而且長(cháng)于建設項目的生命，例如，建設項目結束剩余材料處理等問(wèn)題還在延續。所以提高對設備材料管理工作重要性的認識，加強對設備材料管理工作的領(lǐng)導，認真執行設備材料管理要求和規范，切實(shí)跟蹤設備材料的采購、安裝、報驗等，它將對EPC總承包項目的順利實(shí)施有著(zhù)起到舉足輕重的作用，也應在總承包項目管理中占到重要的地位。

　　二、EPC總承包項目設備材料管理

　　在EPC總承包項目中，設備材料管理是從設計發(fā)出請購單開(kāi)始到裝置驗收結束，它伴隨項目的整個(gè)生命周期，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制過(guò)程。

　　設備材料的管理的基本流程是：請購文件-選擇合格廠(chǎng)商-簽訂合同-催交-中間檢驗-出廠(chǎng)檢驗-運輸-到達現場(chǎng)檢驗-入庫-出庫-退庫等工作順序。設備材料的管理也由于同時(shí)涉及到項目管理的設計、采購、施工及控制等項目管理部門(mén)，而變的復雜，從而需要投入精力、細致細心的工作，確保管理目標的實(shí)現。

　　每個(gè)公司對設備材料管理的管理方式和責任機構的組織也不同，本敘述是將材料管理的責任部門(mén)歸采購部，這樣有利于從請購到出庫進(jìn)行系統的管理；庫房管理工作也由采購部負責，主要是針對貨物到現場(chǎng)后的管理。雖然我們公司的項目，針對實(shí)際存在的問(wèn)題，為了有效控制總承包項目的設備、材料的庫存和倉庫儲存量，加強了請購文件的管理，即采取規范系統管理，并根據具體的項目資源和項目范圍編制適合項目管理特點(diǎn)的規定，具體的工作內容有：

　　1、項目各部門(mén)的接口關(guān)系：

　　EPC總承包合同簽訂之后，采購立即在項目控制部門(mén)的參與下與設計、施工規劃采購范圍、協(xié)調確定請購文件提交時(shí)間及確認貨物最早的交貨時(shí)間、明確與設計、施工的接口條件和規劃可測量的接口評價(jià)系統。

　　在項目前期階段，采購部門(mén)緊密配合項目設計部門(mén)有計劃地進(jìn)行設備、散裝材料的采購并及時(shí)供貨到現場(chǎng)，保證工程項目的順利實(shí)施，督促設計部門(mén)根據采購進(jìn)度要求完成請購單的申請、審批和發(fā)布。在項目施工階段，采購部門(mén)緊密配合項目施工部門(mén)完成貨物發(fā)放和管理，并積極與設計部門(mén)溝通及時(shí)完成補采，加強對庫存、采購進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理和控制，保證庫存量在合理的水平之內。既不能使工程因設備、散裝材料供應不及時(shí)而造成窩工損失，也不能盲目采購，造成積壓、脹庫，和占用較多資金的現象發(fā)生。

　　1.1、設計部門(mén)負責編制采購設備表以及技術(shù)規格書(shū)，并據此編制出設備請購文件，經(jīng)控制部門(mén)將設備采購計劃提交采購部門(mén)。設計部門(mén)負責編制設計各專(zhuān)業(yè)的散裝材料表（包括技術(shù)要求），由項目材控工程師匯總，并據此編制項目的散材請購文件，提交給采購部門(mén)。由采購部門(mén)將這些資料，相應的商務(wù)文件，匯集成完整的詢(xún)價(jià)文件，向供貨廠(chǎng)商發(fā)出詢(xún)價(jià)。

　　1.2、設計部門(mén)負責對供貨廠(chǎng)商報價(jià)的技術(shù)部分提出評審意見(jiàn)，排出推薦順序，提供給采購部門(mén)以備確定供貨廠(chǎng)商。此外，設計部門(mén)派員參加由采購部門(mén)組織的廠(chǎng)商協(xié)調會(huì )，負責技術(shù)及圖紙資料方面的交流和談判工作。

　　1.3、采購部門(mén)匯總技術(shù)評審和商務(wù)評審意見(jiàn)，進(jìn)行綜合評審，并確定出擬簽訂訂貨合同的供貨廠(chǎng)商。當技術(shù)評審結果與商務(wù)評審結果出現較大距離時(shí)，采購經(jīng)理應與設計經(jīng)理進(jìn)行充分協(xié)商，爭取達成一致結果，否則可提交給項目經(jīng)理裁定或提出風(fēng)險備忘錄。

　　1.4、由采購部門(mén)負責催交供貨廠(chǎng)商提交的先期圖紙（ACF）及最終確認圖紙（CF），提交設計部門(mén)審查確認后，及時(shí)返回供貨廠(chǎng)商；若有異議，采購部門(mén)應要求供貨廠(chǎng)商提交修正后的圖紙資料，以便重新確認。

　　1.5、在編制裝置主進(jìn)度計劃時(shí)，對所有設備、散裝材料的采購控制點(diǎn)，按項目合同的要求進(jìn)度，由采購部門(mén)分類(lèi)提出采購進(jìn)度計劃方案（包括請購單提出的時(shí)間，經(jīng)設計部門(mén)認可計劃的可執行性后，提交項目經(jīng)理批淮）。

　　1.6、在設備制造過(guò)程中，設計部門(mén)有責任派員處理有關(guān)設計問(wèn)題或技術(shù)問(wèn)題。

　　1.7、根據訂貨合同規定，需由供需雙方共同參加檢驗、監造的環(huán)節，采購部門(mén)要派員參加，必要時(shí)可請設計人員參加產(chǎn)品試驗、試運轉等出廠(chǎng)前的檢驗工作。

　　1.8由采購部門(mén)完成組織運輸、并組織設計、施工及相關(guān)方完成到場(chǎng)檢驗、入庫等相關(guān)工作。

　　2、貨物進(jìn)場(chǎng)管理

　　由于貨物是根據施工進(jìn)度的需求，分項、分批的到達現場(chǎng)；由于目前的全球范圍內的貨物供求關(guān)系比較微妙，有些是買(mǎi)方市場(chǎng)，有些是賣(mài)方市場(chǎng)，但都存在不同程度的履行合同不嚴，不能按時(shí)交貨；這對施工計劃和項目計劃帶來(lái)極大的影響，有可能形成施工計劃隨到貨情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調整，也有可能導致項目總體計劃失控，所以在貨物到達現場(chǎng)后的貨物進(jìn)場(chǎng)管理特別重要。具體應分如下步驟進(jìn)行控制：

　　貨物到達現場(chǎng)后，由施工部門(mén)提出申請，由采購部門(mén)組織將貨物移交給施工單位，并同時(shí)邀請業(yè)主、監理等相關(guān)部門(mén)參加開(kāi)箱檢驗一次性的移交。

　　貨物到達現場(chǎng)的及時(shí)性將影響項目的進(jìn)度；如果到達現場(chǎng)的時(shí)間過(guò)早，將對現場(chǎng)的貨物堆放、可能產(chǎn)生的二次倒運、項目資金的提前支付、貨物的質(zhì)保期等產(chǎn)生一系列的問(wèn)題，所以，貨物到達現場(chǎng)的時(shí)間應由施工部門(mén)根據施工計劃提出貨物的需求計劃和要求；采購部門(mén)將按施工需求和貨物特殊情況編制貨物到達現場(chǎng)計劃，在充分考慮該貨物的資源狀況、運輸因素、地理環(huán)境因素、氣候因素及制造廠(chǎng)（商）的履約情況、產(chǎn)生情況等因素制訂貨物的催交和到場(chǎng)計劃。

　　貨物到達現場(chǎng)后，為做好到貨檢驗、入庫、出庫、材料控制及貨物保管等工作，制定貨物進(jìn)出庫流程圖進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制和管理。

　　2.1、貨物進(jìn)出庫流程圖

　　合格不合格

　　否是

　　進(jìn)貨檢驗

　　注：具備檢驗條件——-是

　　不具備檢驗條件——否2.2、入庫準備

　　在收到供方的發(fā)貨通知后，業(yè)主供應處應及時(shí)通知特材倉庫保管員做好以下入庫的準備工作：掌握所到貨物的名稱(chēng)、規格、型號、件數、包裝尺寸，根據貨物類(lèi)型做好庫區劃分工作，準備好卸車(chē)用具。

　　2.3、進(jìn)貨檢驗（驗證）

　　進(jìn)貨檢驗按相關(guān)規定執行，倉庫保管員應會(huì )同其他檢驗人員參加進(jìn)貨檢驗的全過(guò)程。受檢貨物按其檢驗情況分為待檢、暫管及合格三種狀態(tài)，倉庫保管員負責各種狀態(tài)貨物的標識及記錄工作，標識方法按相關(guān)規定。只有受檢合格的貨物才能辦理入庫手續，待檢和暫管狀態(tài)的貨物應處于受控狀態(tài)下管理，由倉庫保管員按責任分工簽收保管。

　　2.3、開(kāi)箱檢驗

　　絕對禁止非開(kāi)箱人員任意開(kāi)箱。開(kāi)箱工作應在業(yè)主供應處統一組織下，按計劃安排開(kāi)箱，一般應提前一周天排出開(kāi)箱計劃，通知各相關(guān)單位，以便邀請商檢、供貨商代表及有關(guān)人員參加。

　　開(kāi)箱檢驗，首先應對包裝進(jìn)行檢查，確定有無(wú)損壞和開(kāi)啟、劃痕等異�，F象，開(kāi)箱后檢查設備的外觀(guān)有無(wú)碰、卡、拉傷和腐蝕情況。核對口岸檢驗記錄，確認車(chē)面點(diǎn)交及運輸過(guò)程中是否發(fā)生新的殘損，做好書(shū)面記錄。

　　對精密、貴重、特殊的重要設備，開(kāi)箱檢驗時(shí)應有工程技術(shù)人員參加，開(kāi)箱最好在室內進(jìn)行。

　　根據裝箱單及箱內部件標簽，清點(diǎn)主機、附機及零部件配件以及配套的電氣、儀表、管件、閥門(mén)、專(zhuān)用工具和技術(shù)資料，逐件核對。

　　對裸裝、捆扎包裝的材料應逐件檢查（或抽查）幾何尺寸。管材要核對材質(zhì)、規格、管標、壓力等級和色標是否一致，管口有無(wú)損壞。

　　開(kāi)箱檢驗后，根據實(shí)際驗收記錄，填寫(xiě)開(kāi)箱檢驗單，按質(zhì)驗收，對凡是需要索賠或補供的貨物，應及時(shí)通報。

　　在接運和開(kāi)箱檢驗中發(fā)現的短缺、損壞、銹蝕等需要修復或不能使用的應會(huì )同外商代表及有關(guān)人員共同確認后，由業(yè)主供應處通知進(jìn)口代理辦理索賠或補償手續。

　　整個(gè)開(kāi)箱的技術(shù)要求及開(kāi)箱的檢驗項由設計部門(mén)提供技術(shù)支持。

　　2.4、入庫

　　經(jīng)進(jìn)貨檢驗合格的貨物應及時(shí)辦理入庫手續。合格品入庫后應填寫(xiě)“設備/材料入庫單”，并按該貨物的特性及安裝時(shí)間分類(lèi)存放進(jìn)預先劃分好的庫區內，各類(lèi)貨物之間應預留搬運有效距離，以利存取。各類(lèi)貨物入庫時(shí)應做好標識。

　　2.5、庫房管理

　　經(jīng)常檢查封閉式倉庫的門(mén)窗是否嚴密且通風(fēng)設施良好，恒溫室內是否能保持恒溫、恒濕。

　　所有存放的物品均應整齊排放、確保庫位、貨位正確。

　　對長(cháng)期存放的轉動(dòng)設備、接管法蘭及易銹部件要定期涂沫黃油或防銹油。

　　定期檢查庫存區內的貨物，若發(fā)現損壞、銹蝕、霉變及丟失等情況，應做記錄并及時(shí)以書(shū)面形式向施工經(jīng)理報告。

　　定期對標識進(jìn)行檢查，發(fā)現脫落或字跡模糊不清的標識應及時(shí)更換。

　　對于超重的設備應特別注意防止其變形，要求存放的地點(diǎn)平坦、地基堅硬、下墊物要結實(shí)，重心部位要加墊枕木，以防局部下沉引起變形。

　　機械設備所備用的細長(cháng)轉軸一般應懸掛保存，以防變形。

　　對不同種類(lèi)的材質(zhì)貨物/材料做好標示。

　　要做好防火工作，防火器具應設專(zhuān)人管理，要定期對防火器具進(jìn)行檢查以防過(guò)期失效。

　　做好各類(lèi)貨物的進(jìn)出庫記錄。

　　隨機文件、資料以及檢驗記錄等應分類(lèi)妥善保管，以備查詢(xún)調用。

　　應根據貨物的特性及包裝標識實(shí)施搬運裝卸工作，以防損壞物品。

　　要做好防盜工作，閑雜人員一律不得進(jìn)入庫區。

　　2.6、非合格品的管理非合格品是指列入待檢及暫管區域的貨物，這類(lèi)貨物亦應辦理交接手續，經(jīng)倉庫保管員簽收后，按規定進(jìn)行標識。待檢區及暫管區應設獨立的帳本及記錄，其隨機文件也應單獨保管。非合格品應象合格品一樣做好防護與保管工作，以保持貨物進(jìn)庫原有狀態(tài)。

　　2.7、出庫

　　施工單位應持設計單位設計人員審核后、簽字的“設備/材料出庫單”，到倉庫領(lǐng)取需用貨物。倉庫保管員應認真審查“設備/材料出庫單”，該單據上不能有涂改痕跡，否則應另開(kāi)出庫單。倉庫保管員應按出庫單上所列的品種、型號、規格、數量進(jìn)行發(fā)放，在核對無(wú)誤后，雙方在出庫單上簽字，出庫單是貨物出庫的唯一憑證，所以應妥善保管。

　　2.8、退庫

　　總包單位應組織施工單位辦理剩余材料退料手續。設施用料、包裝物及容器應回收，并建立回收臺賬。

　　3、貨物到場(chǎng)的控制

　　由于控制本身具有動(dòng)態(tài)性，控制是在不斷的建立和修訂控制標準的基礎上，衡量偏差信息，采取矯正措施，使工作繼續按新建立的標準衡量實(shí)際工作情況，糾正實(shí)際執行情況偏離標準和計劃誤差的過(guò)程。

　　貨物應有序的分批、分種類(lèi)的到達現場(chǎng)，但往往計劃與實(shí)際有一定的差距，所以應對貨物的進(jìn)場(chǎng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理和控制；只有相互的通報信息是不夠地，應將需求和結果通報相關(guān)單位和制造廠(chǎng)（商）�，F場(chǎng)進(jìn)入安裝期后應由專(zhuān)人負責該項工作，同時(shí)按如下的程序進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制：

　　可以控制

　　4、應急預案及授權

　　由于EPC項目進(jìn)度要求緊，對外接口關(guān)系多，一邊設計、一邊采購、造成現場(chǎng)應急采購工作量較大。為了使現場(chǎng)的應急采購工作順利，EPC項目制定現場(chǎng)采購應急預案和進(jìn)行一定的授權。

　　應急采購設備材料，可由采購部門(mén)先行采購，但應在采購活動(dòng)發(fā)生之日起10日內辦理有關(guān)手續。特別是部分小額（一般情況按1萬(wàn)元以下）合同的貨物可以不辦理常規的審批手續，采購部門(mén)接到請購文件后直接采辦。

　　5、采購合同管理及費用控制

　　在總包合同中按設計需求完成采購任務(wù)，這僅僅是完成采購實(shí)際總費用的90～95%，完成采購人工費用的70%～80%.所以在施工現場(chǎng)將應設計變更、實(shí)際到貨與設計差別、設計請購遺漏、成套供應的范圍差別等都將對進(jìn)度產(chǎn)生影響，特別是將對項目費用控制產(chǎn)生很大的影響；應對由于貨物引起的費用進(jìn)行特別的管理。

　　由于設計提出的補采請購比較好歸類(lèi)控制，一般可以分為與業(yè)主合同的范圍變化—向業(yè)主提出變更、設計失誤—調整費用計劃內部消化。

　　由于制造廠(chǎng)（商）原因應起的費用問(wèn)題往往是比較難界定，而且涉及面廣、涉及的單位多，對該問(wèn)題應從貨物到場(chǎng)開(kāi)始就進(jìn)行控制管理。由于貨物原因可能引起費用的可分如下幾種情況和影響：1.由于到貨延遲：沒(méi)有按合同規定到達現場(chǎng)，該制造廠(chǎng)商應承擔按合同規定的罰款；如果影響比較大或合同有界定，應承擔業(yè)主對總承包商的罰款及導致施工單位的窩工費用。2.供貨不全：這個(gè)問(wèn)題往往出現在成套供貨中，而且有些在安置過(guò)程中才被發(fā)現，一旦出現查對合同的范圍，屬制造廠(chǎng)商問(wèn)題，提交供應商解決，也可以由總承包商進(jìn)行現場(chǎng)處理，但發(fā)生的費用應由制造廠(chǎng)商承擔。3.供貨質(zhì)量問(wèn)題：該問(wèn)題應提早發(fā)現，盡快處理，否則輕的引起施工單位的返工或造成施工的質(zhì)量隱患，嚴重的導致項目延期或重大的質(zhì)量事故。項目的設備材料管理應嚴格按規范執行，任何逾越規范的事件必須要有設計經(jīng)理的確認并報送項目經(jīng)理。此類(lèi)問(wèn)題必須“一事一單，單單反饋落實(shí)”。

　　三、設備材料管理是EPC總承包項目的效益來(lái)源

　　管理是一門(mén)科學(xué)，也是是一門(mén)藝術(shù)，他是建立在多學(xué)課基礎上的一門(mén)科學(xué)。雖然每個(gè)工程公司設備對材料管理都有自己的管理體系和管理制度及工程規定，但是都在設備材料的管理方面存在一定的問(wèn)題，在工程設備材料管理的管理中應象項目管理一樣要有例外：對待設備材料管理不僅是一個(gè)過(guò)程管理，而且要進(jìn)行細節管理，只有這樣才能提高總承包項目的經(jīng)濟效益。

　　1、控制材料余量

　　每個(gè)公司對待該問(wèn)題都有自己的經(jīng)驗和執行辦法，并提倡零余量，但對單一的某個(gè)總承包項目而言沒(méi)有一個(gè)能夠達到，通過(guò)幾家工程公司和數十個(gè)總承包項目統計，能夠達到0.3～1%（合同總價(jià)）是屬于管理優(yōu)良。導致剩余設備材料的原因主要是在設計請購文件中余量確定經(jīng)驗不足（如對≤DN25的閥門(mén)采購余量為5%；>DN25≤DN100采購余量為2%；>DN100采購余量為1%）、設計錯誤導致的采購錯誤、所采購產(chǎn)品的質(zhì)量、使用經(jīng)驗、管理等有直接關(guān)系，所以這類(lèi)問(wèn)題是不可避免地，而且剩余材料是工程公司的純利潤，該問(wèn)題的恰當處理能創(chuàng )造更大的效益。

　　該問(wèn)題可以采用風(fēng)險規避，特別是對一些通用設備材料，在采購初期與供應廠(chǎng)商達成協(xié)議～在項目結束如果用戶(hù)沒(méi)有使用并保護完好，可以退回制造廠(chǎng)商等辦法進(jìn)行處理；但對有些產(chǎn)品不能退回，應首先在公司內部進(jìn)行通報相關(guān)的其它項目，如有可能首先供其它項目采用。

　　2、嚴格采購合同管理及費用控制

　　由于設備材料的供應問(wèn)題可能引起項目的虧損或導致業(yè)主及相關(guān)單位的罰款。主要包括由于供貨的延遲導致施工單位窩工、影響進(jìn)度導致業(yè)主的罰款；產(chǎn)品質(zhì)量引起施工單位的重復勞動(dòng)、進(jìn)度延遲、重新采購等。

　　該類(lèi)問(wèn)題在項目的施工現場(chǎng)是一個(gè)經(jīng)常出現，而且比較棘手和實(shí)際問(wèn)題，并由于現場(chǎng)在施工階段比較緊張，一旦問(wèn)題解決沒(méi)有留下痕跡，在項目結束時(shí)才靠回憶進(jìn)行處理。針對該問(wèn)題除在采購階段對遲交問(wèn)題進(jìn)行評估和風(fēng)險轉移外，應重示采購合同的合同管理工作，在現場(chǎng)應有專(zhuān)人負責，對每一個(gè)事件（包括遲交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、供貨范圍不全、規格不對等）應針對問(wèn)題和影響除通報制造廠(chǎng)商，并將影響的結果及初估費用進(jìn)入該合同的檔案，以便于最后結算。

　　3、退庫管理

　　項目在結束階段往往比較緊張，對剩余設備材料的管理比較松懈，會(huì )導致設備材料的偷盜和按廢鋼鐵處理。在項目執行中應根據項目進(jìn)展建立設備材料的退庫制度。

　　四、結束語(yǔ)

　　總之，隨著(zhù)EPC總承包項目的規模越來(lái)越龐大、結構功能日趨復雜，使得設備材料采購量大、種類(lèi)多、規格雜、費用越來(lái)越大、建設周期不斷縮短、項目各階段的交叉程度越來(lái)越深、工程項目設備材料失控的現象日趨嚴重，工程項目的風(fēng)險愈來(lái)愈大。為此，對工程項目設備材料管理進(jìn)行深入研究，采用系統的、動(dòng)態(tài)的方法對工程項目設備材料進(jìn)行全面管理，對實(shí)現EPC總承包項目的經(jīng)濟利益是一個(gè)重要的課題。