策略一：集中采購———采購規模優(yōu)勢更大化

　　“漲”聲一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是采取集中采購。

　　以鋼筋、水泥、混凝土為主要原材料的房地產(chǎn)業(yè)，深受原材料價(jià)格上漲的拖累，已經(jīng)開(kāi)始采取措施，加強集中采購、集中管理進(jìn)貨。

　　北京一位地產(chǎn)公司的老總對記者講，目前我國建筑企業(yè)鋼材進(jìn)貨還比較分散。一些企業(yè)的進(jìn)貨權是分散到項目部甚至項目經(jīng)理一級的，而且每批的進(jìn)貨數量不大。如果公司統一采購鋼材，然后根據各工程的需要統一調配，不僅可以做到大批進(jìn)貨節約成本，更可以通過(guò)分析市場(chǎng)趨勢決定是否應儲備鋼材，從而規避價(jià)格上漲帶來(lái)的風(fēng)險。

　　集中采購的優(yōu)勢在家電行業(yè)同樣顯現。

　　海爾集團采購部一位張姓經(jīng)理告訴記者，整個(gè)集團光是通過(guò)對鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實(shí)行集中采購，就為公司節省成本達到20%到30%。

　　針對本次漲價(jià)風(fēng)潮，海爾集團特別提出了“四大”集中采購策略，即“大訂單、大客戶(hù)、大市場(chǎng)和大資源。”

　　然而，要做到集中采購，聽(tīng)起來(lái)容易做起來(lái)難，有時(shí)不單單靠公司采購部一個(gè)部門(mén)能夠完成。

　　張經(jīng)理給記者舉了一個(gè)例子。電纜是海爾集團眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門(mén)和產(chǎn)品設計部門(mén)通力合作，對空調、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統一的重新設計，能夠標準化的標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過(guò)這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來(lái)的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類(lèi)減少，才能順理成章地實(shí)現集中采購。據透露，僅此一項改進(jìn)，就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。

　　策略二：聯(lián)合采購———中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險

　　中集集團在集裝箱制造領(lǐng)域是行業(yè)里的領(lǐng)先者，記者采訪(fǎng)該集團采購部李小姐時(shí)，談到集中采購的問(wèn)題，李小姐直言不諱地指出，集中采購基本是一個(gè)大企業(yè)把采購上的規模優(yōu)勢更大化的手段。沒(méi)有多品類(lèi)的產(chǎn)品線(xiàn)，產(chǎn)品銷(xiāo)量沒(méi)到一定規模，根本不可能實(shí)現集中。所以，在集中采購方面，中集的競爭力相對比較強。

　　這話(huà)聽(tīng)起來(lái)有些殘忍，但眾多中小企業(yè)管理者比較認同。

　　天合寧波電子緊固裝置公司黃經(jīng)理告訴記者他的看法，“規模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話(huà)語(yǔ)權，大眾、神龍等客戶(hù)端的大企業(yè)拼命壓迫我們降低價(jià)格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當我們要從比我們更小的零部件企業(yè)采購時(shí)，我們的腰板也是挺得硬硬的。”

　　“大魚(yú)吃小魚(yú)，小魚(yú)吃蝦米。”黃經(jīng)理仿佛一語(yǔ)道破。

　　沃頓咨詢(xún)公司的陳司星則認為，黃的說(shuō)法有失偏頗。他指出，在采購價(jià)格問(wèn)題上，小企業(yè)的確處于絕對的被動(dòng)地位，但這并不意味著(zhù)眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無(wú)路可走。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。

　　中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來(lái)，就可以增加防范風(fēng)險的能力。一來(lái)多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實(shí)力，獲取采購規模優(yōu)勢，爭得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；二來(lái)聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉手成本，通過(guò)直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。

　　策略三：第三方采購———中國企業(yè)尚未接受

　　顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購外包給第三方公司。國外的經(jīng)驗表明，與企業(yè)自己進(jìn)行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價(jià)值和購買(mǎi)經(jīng)驗，可以幫助企業(yè)更專(zhuān)注核心競爭力。

　　據周先生介紹，美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟。比如說(shuō)，美國地方政府采購聯(lián)盟是一個(gè)第三方采購組織，有7000多政府機構加入了這個(gè)采購組織，直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫院和診所的采購組織，平均能為其客戶(hù)創(chuàng )造近20%的采購成本下降。

　　漢普管理咨詢(xún)公司行業(yè)咨詢(xún)總監史文月先生，對國內企業(yè)通過(guò)第三方采購來(lái)降低成本的前景并不樂(lè )觀(guān)。“各個(gè)企業(yè)通過(guò)第三方機構來(lái)進(jìn)行聯(lián)合采購，只能構成機會(huì )型聯(lián)盟，彼此之間的利益很難長(cháng)時(shí)間維持。”

　　采購發(fā)包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，“生產(chǎn)采購包含著(zhù)許多提前設計工作，而你并不希望設計秘密公開(kāi)給第三方，因為他們可能與其他公司分享這一信息”，甚至他還認為“采購外包會(huì )將IBM的采購利益和經(jīng)驗教給其他公司，這會(huì )損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢。”

　　“現在接受我們外部采購的客戶(hù)主要是外資企業(yè)，要讓中國企業(yè)接受第三方采購這個(gè)概念，難，很難！”吳先生不無(wú)感慨。

　　策略四：全球一家，———增加企業(yè)的底氣

　　同是受到原材料漲價(jià)的威脅，能夠實(shí)現國際采購的企業(yè)明顯表現出更強大的競爭力。

　　去年10月，因為鋼材漲價(jià)，業(yè)內風(fēng)傳家電產(chǎn)品因為成本增加要提高售價(jià)。就在那時(shí)，日本松下公司逆市而動(dòng)，宣布松下公司旗下的洗衣機產(chǎn)品降價(jià)。當時(shí)就有專(zhuān)家指出，松下公司之所以有底氣降價(jià)，主要是因為它的全球采購網(wǎng)絡(luò )，使得它的材料成本低于中國同類(lèi)企業(yè)。

　　和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣，德?tīng)柛９�司也是一家為整�?chē)廠(chǎng)配套的零部件企業(yè)。但記者在上海德?tīng)柛？偛克�觀(guān)察到的氣氛就和天合公司不一樣，看不到原材料漲價(jià)帶來(lái)的緊張和悲觀(guān)。

　　公司物流部陳小姐特別指出，因為德?tīng)柛��?shí)現了真正的全球采購，可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長(cháng)的壓力。

　　在利用全球材料上，值得特別提示的是稅收問(wèn)題。記者在某大型家電集團了解到，除了針對本次原材料漲價(jià)風(fēng)潮，集團特別強調了保稅物資的應用。據集團采購部透露，以前對保稅物資的退稅方面的工作做得不細致，現在注意了這個(gè)問(wèn)題，所有供應出口產(chǎn)品的進(jìn)口原材料統統進(jìn)行保稅，就此，集團進(jìn)口的原材料節省成本約10%.

　　策略五：提高產(chǎn)品附加值———解決問(wèn)題還需從長(cháng)計議

　　“當原材料漲價(jià)導致成本吃緊之后，企業(yè)才開(kāi)始采取上面這些優(yōu)化供應的措施，其實(shí)都是亡羊補牢。很難有立竿見(jiàn)影的效果。”漢普的史先生說(shuō)，“倒不如在產(chǎn)品那一端做文章。”

　　史先生的觀(guān)點(diǎn)和記者不謀而合。因為，通過(guò)采訪(fǎng)記者觀(guān)察到，通常越是產(chǎn)品附加值高的生產(chǎn)環(huán)節，對原材料漲價(jià)的態(tài)度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，產(chǎn)品附加值越小，企業(yè)對原材料漲價(jià)越在乎。

　　要增加產(chǎn)品附加值，一個(gè)是增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值，一個(gè)是增加產(chǎn)品的品牌附加值。

　　吳廣總經(jīng)理尤其提到增加產(chǎn)品技術(shù)附加值，他不無(wú)艷羨地告訴記者一個(gè)故事。說(shuō)他不久前看到伊萊克斯的一款新型智能吸塵器，售價(jià)高達13600元。后來(lái)經(jīng)過(guò)他和專(zhuān)家估算，這款智能吸塵器的原材料成本價(jià)格約為300元，還不及最終售價(jià)的零頭。“有那么高的利潤空間，成本增加多少都不怕。”吳廣說(shuō)。

　　產(chǎn)品品牌附加值增加，主要是做到“差異化”。按照史顧問(wèn)的說(shuō)法，企業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)，是造成供需矛盾的結構性原因，而供大于求又造成了終端消費產(chǎn)品只能實(shí)行低價(jià)策略，“根本沒(méi)有預留進(jìn)一步降價(jià)的空間。所以對原材料漲價(jià)基本沒(méi)有多少承受能力。”改變這種狀況，惟一的途徑還是要實(shí)行差異化的產(chǎn)品戰略。

　　周德科強調，無(wú)論采取何種措施來(lái)消化成本增加的影響，都不意味著(zhù)這些措施僅僅是解決供應成本漲價(jià)的問(wèn)題，恰恰相反，對任何有進(jìn)取精神的企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本最小化、銷(xiāo)售最大、效率最高，都是一個(gè)日常工作中不斷完善的過(guò)程。