摘 要：建設項目管理是施工企業(yè)管理的核心內容。文章從管理模式、企業(yè)利潤、利益分配三方面分析了項目管理中存在的問(wèn)題。從管理效益、企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新、化解內部矛盾角度提出解決目前項目管理問(wèn)題的措施。

　　建設項目作為施工企業(yè)重要的組成部分，是企業(yè)管理的核心。建設項目管理的好壞，對于企業(yè)實(shí)現科學(xué)發(fā)展至關(guān)重要。分析目前項目管理中存在的問(wèn)題，探索加強建設項目管理的方法是施工企業(yè)必須認真對待的問(wèn)題。

　　一、項目管理中存在的薄弱環(huán)節

　　1、監管不到位，項目管理水平參差不齊。由于受體制和機制的制約，加之市場(chǎng)的不斷變化。企業(yè)管理層對項目管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制約機制。企業(yè)管理層過(guò)度依賴(lài)項目管理層（項目經(jīng)理部）對項目實(shí)施管理，指導幫助有限，過(guò)程審計、財務(wù)監督控制不夠，管理層的觸角得不到有效延伸，導致政令不通，信息不暢。項目管理基本靠項目經(jīng)理的意志去運作，項目經(jīng)理的水平?jīng)Q定了項目的管理水平。

　　2、企業(yè)規模擴張與利潤不能同步增長(cháng)。由于企業(yè)間以?xún)r(jià)格差異作為主要競爭手段的低層次重復競爭，導致建筑行業(yè)平均利潤水平不斷下降。企業(yè)管理層更加重視任務(wù)承攬，忽視生產(chǎn)管理，對項目產(chǎn)值和進(jìn)度關(guān)心較多，對成本管理重視不夠，責任成本制度得不到有效落實(shí)，致使企業(yè)效益流失嚴重。{1}盡管企業(yè)產(chǎn)值年年上臺階，但利潤增長(cháng)緩慢，企業(yè)實(shí)力沒(méi)有得到增強。

　　3、集團公司和子分公司存在利益沖突。集團公司中標項目分包給所屬子分公司承建，雙方目標利潤按合同約定分享。集團公司對項目下達利潤考核指標并通過(guò)項目經(jīng)理部落實(shí)，分期上繳，可以確保利潤實(shí)現；而子公司目標利潤則寄托在項目作業(yè)層，能否實(shí)現存在不確定性。由于雙方承受的效益風(fēng)險不對等，挫傷了子分公司的生產(chǎn)積極性，導致子分公司對效益預期差的項目減少必要的生產(chǎn)投入，降低了項目生產(chǎn)能力，給施工生產(chǎn)帶來(lái)不利影響，加大了現場(chǎng)管理難度。

　　二、加強和改善項目管理的對策

　　1、提高企業(yè)組織機構效率

　　根據施工企業(yè)建筑項目地域分布廣、管理跨度大的特點(diǎn)，管理重心下移，縮短指揮鏈，使企業(yè)管理層更加貼近項目作業(yè)層，加快信息傳遞，減少信息失真，增強企業(yè)快速反映能力，實(shí)現企業(yè)內部上下左右的有效溝通。

　　2、實(shí)現垂直監管

　　全面提高建筑項目管理水平完全依賴(lài)項目經(jīng)理部自身努力是做不到的。要實(shí)現政令通、信息暢，光靠文件制度的約束力也是做不到的，必須有垂直貫穿于企業(yè)管理層和作業(yè)層之間，徹底扭轉政令不通、信息不暢、各自為政局面的手段，同時(shí)發(fā)揮集團企業(yè)人才、技術(shù)優(yōu)勢攻堅克難，為建筑項目提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)�？刹扇〉木唧w做法是：企業(yè)管理層對在建的建筑項目實(shí)行區域管理，組建若干建筑項目管理督導組。組長(cháng)由一名副總經(jīng)理兼任，組員由預算、建筑管理、科技開(kāi)發(fā)、安全、機械、勞資等部門(mén)組成（每個(gè)成員應是本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專(zhuān)家），對建筑項目進(jìn)行巡回檢查督導，完成下列職能：履行監督職能，疏通信息渠道，上傳下達各項指令；以專(zhuān)家角色， 協(xié)助現場(chǎng)解決疑難問(wèn)題，開(kāi)展科研攻關(guān)；以協(xié)調員角色，負責協(xié)調企業(yè)管理層和項目作業(yè)層之間的各種利益關(guān)系；參與建筑項目的績(jì)效考核工作。

　　3、化解企業(yè)內部利益矛盾

　�。�1）在對中標項目進(jìn)行項目評估編制內部預算時(shí)，集團公司要組成專(zhuān)家組深入實(shí)地調查論證，全面測算圍繞施工將要發(fā)生的各項成本費用。定額取費要合理，要充分聽(tīng)取子分公司的建議和意見(jiàn)，努力達成共識。

　�。�2）建筑項目在施工過(guò)程中經(jīng)常會(huì )遇到不確定性因素，引發(fā)施工設計變更，導致建筑工程量及投資額調增或調減，對于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)有可能從中受益也有可能受損，集團公司應本著(zhù)客觀(guān)、公正、透明的態(tài)度同參建子分公司共同分享和分擔變更設計所帶來(lái)的收益和損失。

　�。�3）在編制建筑項目?jì)炔款A算時(shí)要留出一定比例的調控基金，用于項目作業(yè)層為滿(mǎn)足緊急或特殊生產(chǎn)需要而增加的計劃外投入的成本補償，有效化解企業(yè)內部利益矛盾。

　　4、完善績(jì)效考核機制

　　首先，根據工期長(cháng)短，將建筑項目劃分為若干個(gè)考核期，制定階段性考核目標。對建筑項目進(jìn)行階段性考核，同時(shí)可選擇某個(gè)階段性考核點(diǎn)，對項目進(jìn)行過(guò)程審計，通過(guò)過(guò)程審計和階段性考核，對項目管理目標進(jìn)行再評估，進(jìn)而確定下一階段管理目標，改變事后算賬格局。其次，改進(jìn)績(jì)效考核指標，改變以財務(wù)指標為主的考核模式，引入非財務(wù)考核指標，對項目進(jìn)行全面考核，把對建筑實(shí)體的考核納入建筑項目考核評價(jià)體系中。

　　綜上所述，在競爭激烈的建筑市場(chǎng)，施工企業(yè)必須把項目管理與任務(wù)承攬放在同等重要的位置，加強項目的過(guò)程控制，向管理要效益，向技術(shù)創(chuàng )新要效益，實(shí)現企業(yè)規模與效益的同步增長(cháng)，不斷增強企業(yè)實(shí)力，確保企業(yè)實(shí)現科學(xué)發(fā)展。