摘　要：二灘水電站工程是利用世行貸款，采用國際招標方式選擇承包商進(jìn)行建設的工程。其中二標工程（地下廠(chǎng)房工程）由德國的霍爾茨曼公司、豪克蒂夫公司及中國的葛洲壩集切公司組成的中德二灘聯(lián)營(yíng)體（以下簡(jiǎn)稱(chēng)聯(lián)營(yíng)體）中標承建。其管理模式是按照國際承包商管理工程的方式建立的，其中現場(chǎng)施工的管理作為整個(gè)二標管理的基礎。對整個(gè)合同工程的順利實(shí)施起著(zhù)極其重要的作用�，F就二標工程項目現場(chǎng)施工管理的模式和特點(diǎn)進(jìn)行探討，旨在揭示國際工程現場(chǎng)施工管理的一些內在規律，為國內施工企業(yè)工程項目管理提供一些參考。

　　1、二標工程現場(chǎng)施工管理的模式

　　二灘二標工程的現場(chǎng)管理采用了直線(xiàn)職能制的企業(yè)組織形式，既有部門(mén)內部縱向管理職能層次體系，又有橫向專(zhuān)業(yè)管理職能分工體系，它兼顧了專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作和集中統一指揮的優(yōu)點(diǎn)，各專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)和生產(chǎn)作業(yè)隊都受現場(chǎng)經(jīng)理的直接領(lǐng)導，職能部門(mén)對生產(chǎn)作業(yè)隊負有專(zhuān)業(yè)領(lǐng)導、監督的任務(wù)。具體的講，二灘二標工程實(shí)行了四級管理體制，即：現場(chǎng)全面管理、部門(mén)管理、施工項日管理及施工部位管理，各級管理層的主要職能如下：

　　1.1現場(chǎng)全面管理

　　現場(chǎng)經(jīng)理全面負責聯(lián)營(yíng)體的現場(chǎng)生產(chǎn)事務(wù)，主管開(kāi)挖、澆筑、技術(shù)、機電、供應及安全等各部，負責對現場(chǎng)施工計劃、方案、進(jìn)度、質(zhì)量、安全及各類(lèi)生產(chǎn)要素進(jìn)行全方位的管理和綜合協(xié)調，是聯(lián)營(yíng)體現管會(huì )領(lǐng)導下的現場(chǎng)施工總負責人。

　　1.2部門(mén)管理

　　在現場(chǎng)經(jīng)理的協(xié)調領(lǐng)導下，各部門(mén)內部實(shí)行了縱向管理職能層次體系，可分別獨立地對各施工項目進(jìn)行專(zhuān)業(yè)管理，如“開(kāi)挖部”統管聯(lián)營(yíng)體所有施工部位的升挖及支護：“施工及供應部”對現場(chǎng)所需混凝土的生產(chǎn)、供應及混凝土澆筑全過(guò)程負責：“技術(shù)部”則負責施工技術(shù)方案及進(jìn)度計劃的制定。

　　1.3施工項目管理

　　聯(lián)營(yíng)體根據二灘的施工特點(diǎn)，實(shí)行了分項目管理法，根據不同的施工部位劃分了廠(chǎng)房項目、泄洪洞項日、尾調項目等，每個(gè)項日設一名項目工程師，全面負責所管項目的施工，項目工程師是施工項目的責、權、利主體，他是該施工項目的最高責任人和組織者，對所管項日施工的全過(guò)程、全方位負責。其主要工作職責包括：（1）策劃。包括施工準備策劃。施工工藝及施工工序的組織策劃，施工質(zhì)量、安全、技術(shù)策劃等，并通過(guò)施工策劃設計全面或當前工作的藍圖，為資源配置、工序控制、質(zhì)量檢驗等工作提供方便。（2）協(xié)調。協(xié)調組織內的關(guān)系，如工序與工序、班組與班組、管理職能之間的關(guān)系，協(xié)調項目與工程監理之間的關(guān)系，并對進(jìn)入現場(chǎng)的人、財、物、進(jìn)行統一調配。另外，項目工程帥還有權雇傭及解雇屬下的管理人員及勞務(wù)，有權決定手下雇員的工資及獎金分配等級，有權向有關(guān)部門(mén)申請調用各類(lèi)生產(chǎn)要素。

　　項目工程師一般不設助手，只設翻譯或秘書(shū)一人。人員設置非常精干高效。項目上程帥制是聯(lián)營(yíng)體現場(chǎng)施工管理的重要一環(huán)，值得我們學(xué)習和研究。

　　1.4施工部位管理

　　聯(lián)營(yíng)體在進(jìn)行分項目施工時(shí)又將每一施工項目劃分多個(gè)施工部位進(jìn)行“兩班制”施工，各施工部位設外籍工頭一名，全面負責各部位的施工及人員設備管理。工頭下面管理著(zhù)直接聘用的各種勞務(wù)，對于下的勞務(wù)有考勤權、警告權和解雇權。這種由技術(shù)工人擔任工頭，直接帶領(lǐng)勞務(wù)施工的制度即工頭制。工頭制將國外的技術(shù)優(yōu)勢和當地廉價(jià)的人力資源優(yōu)勢有機地結合起來(lái)，從而節約了施工成本。

　　在工頭和項目工程師之間。聯(lián)營(yíng)體還根據實(shí)際情況，設置—名總工頭�？偣ゎ^的主要職責是在項目工程師的領(lǐng)導下，監督各工頭進(jìn)行施工，并加強對重點(diǎn)部位的監督，以保障施工的順利進(jìn)行。

　　2、二標工程現場(chǎng)施工管理的特點(diǎn)

　　2.1現場(chǎng)施工管理機構的精簡(jiǎn)、高效滿(mǎn)足了其最大限度贏(yíng)利的目的

　　為了滿(mǎn)足其最大限度贏(yíng)利的目的，聯(lián)合體隨時(shí)根據項目的任務(wù)特點(diǎn)、規模、施工進(jìn)度、規劃等方面來(lái)設置現場(chǎng)管理機構，該機構的設置根據施工項目的需要實(shí)行單性建制，并隨時(shí)根據施工進(jìn)度和規模安排調整各機構的人數。在聯(lián)營(yíng)體管理層中，各崗位職責明確，一人一崗，一般不設副職，只根據實(shí)際工作需要決定是否需要助理。聯(lián)營(yíng)體這種用少量管理人員管理大批當地直接雇傭的廉價(jià)勞務(wù)的方法，降低了施工成本，提高了施工的效益。

　　2.2采用“摻砂于”的辦法來(lái)提高勞務(wù)層的整體素質(zhì)

　　聯(lián)營(yíng)體為了提高管理人員及勞務(wù)的整體素質(zhì)，采用了“摻沙子”的辦法來(lái)改變管理層和分務(wù)層的成分。在管理層中，聯(lián)營(yíng)體在聘用部分葛洲壩集團公司職員參與管理的同時(shí)，還根據實(shí)際情況聘用了部分葛洲壩集團公司以外的中國職員，這樣。便有利于聯(lián)營(yíng)體與當地機關(guān)和當地勞務(wù)打交道。在勞務(wù)層中，聯(lián)合體也聘用了部分葛洲壩集切公司及外籍技術(shù)工人（主要是來(lái)自印度、巴基朗坦、菲律賓等的熟練技術(shù)工人），從而有效提高了勞務(wù)層的整體素質(zhì)，在重要設備的操作和關(guān)鍵部位的施工中，這些高素質(zhì)勞務(wù)起到了骨干作用。

　　2.3生產(chǎn)要素的優(yōu)化組臺與動(dòng)態(tài)管理

　　二灘二標施工現場(chǎng)施工管理實(shí)行了兩個(gè)層次的動(dòng)態(tài)管理。—個(gè)層次是企、業(yè)有權威的動(dòng)態(tài)管理層次，即現場(chǎng)全面管理層次，該層次能夠調動(dòng)全企業(yè)的現有資源，實(shí)行生產(chǎn)要素的優(yōu)化。第二個(gè)層次就是施工項目管理層次，該層次有權對已投入本項目的生產(chǎn)要素實(shí)行優(yōu)化管理。這兩個(gè)層次的相互結合，充分發(fā)揮了生產(chǎn)要素的使用效率，提高了生產(chǎn)要素產(chǎn)出價(jià)值，實(shí)現了生產(chǎn)要素的使用從粗放型向集約型的轉變。

　　2.4完善嚴格的報表管理制度是現場(chǎng)施工管理機制運行的內在動(dòng)力

　　如果說(shuō)叫級管理體制的每一層是整個(gè)管理系統中的一個(gè)個(gè)齒輪，那么完善嚴格的報表管理制度就是一條鏈條，將各個(gè)齒輪連接起來(lái)。使整個(gè)管理系統正常運轉。二灘現場(chǎng)施工管理中采用的報表大至可以分為三類(lèi)：第一類(lèi)是合同文件規定的必須填報給監理工程師簽字認可的各種施工日報、檢查單、計量單等，如“混凝土澆前檢查單”詳細記載了表面處理、模板、預埋件、鋼筋等的準備情況，監理工程師通過(guò)對這些報表的簽字來(lái)認可承包商每班工作的質(zhì)量及數量。第二類(lèi)是聯(lián)營(yíng)體內部管理報表。是對施工生產(chǎn)中人力資源、材料消耗、設備使用情況等進(jìn)行填報。如“爆破報告”記錄了每一次爆破的部位、孔數、孔深、孔徑、裝藥量、雷管數、延遲、爆破方量等，“木材中請單”記錄了每一工序所需木材的種類(lèi)、數量等，經(jīng)匯總后，形成“木材消耗量周報、月報表”，類(lèi)似的，通過(guò)對鋼筋、混凝土等申請單的統計，可形成鋼筋消耗、混凝土消耗、混凝土內各類(lèi)配料消耗等的周報和月報表，這類(lèi)報表被及時(shí)提供給聯(lián)營(yíng)體的成本控制部。第三類(lèi)是對施工生產(chǎn)中遇到的不利的自然條件，工程變更、由第三方或夾發(fā)事件引起的施工延誤，工程量清單中沒(méi)有規定的額外工程或附加工程等進(jìn)行記錄，經(jīng)監理工程師簽字認可后交合同部用于索賠。

　　在聯(lián)營(yíng)體現場(chǎng)四級管理體系中，各層次的責任人分別填寫(xiě)各自的報表，出下向上逐級上報，隨時(shí)反映生產(chǎn)施工中發(fā)生和遇到的各種情況，從而為整個(gè)工程合同的順利實(shí)施奠定了基礎。

　　2.5對項目成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，有效地降低了施工成本

　　針對現場(chǎng)施工的狀況，聯(lián)營(yíng)體成立了專(zhuān)門(mén)的成本控制室，并委派專(zhuān)人對現場(chǎng)施工人數、設備物資使用狀況及材料消耗等各項指標進(jìn)行量化的分析整理匯總，實(shí)現了其對施工生產(chǎn)全過(guò)程發(fā)生的實(shí)際成本的動(dòng)態(tài)跟蹤與監督。—旦某些指標出現了偏差，聯(lián)營(yíng)體就針對情況進(jìn)行調查、分析、研究，及時(shí)找出問(wèn)題的關(guān)鍵，并及時(shí)督促有關(guān)部門(mén)采取有效的改進(jìn)措施進(jìn)行整改。如隨著(zhù)混凝土施工高峰的來(lái)臨�；炷�土澆筑部位的增加，聯(lián)營(yíng)體成本控制室發(fā)現腳手架及模板的需求量大增，為了節約成本，聯(lián)營(yíng)體成本控制室組織召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，優(yōu)化施工方案。選用先進(jìn)的搭設腳手架方案，減少投入，并通過(guò)各部位之間的協(xié)凋合理組織料架、模極的進(jìn)場(chǎng)，減少現場(chǎng)存放時(shí)間，加快周轉率，提高使用率、從而大大減少了固定成本的投入。又比如。有一次成本控制部的工程師發(fā)現某月水泥用量比按配合比計算出的理論用量多了許多，經(jīng)多方調查，發(fā)現是拖運水泥的司機將水泥在中途賣(mài)給了分包商，為此，聯(lián)營(yíng)體加強了水泥出貨和人貨的計量管理，并派專(zhuān)人登記車(chē)次、車(chē)號等，從而避免了聯(lián)營(yíng)體生產(chǎn)材料的流失。

　　2.6完善的協(xié)調機制是確保整個(gè)現場(chǎng)施工系統正常運轉的重要手段

����聯(lián)營(yíng)體現場(chǎng)施工實(shí)行了條塊分明的管理，但由于現場(chǎng)施工情況復雜多變，即使每一層都圓滿(mǎn)地完成了各自的任務(wù)，整個(gè)系統的運行仍可能會(huì )有不暢的環(huán)節，因此這就涉及到各部門(mén)、各層次之間的協(xié)調問(wèn)題。二灘聯(lián)營(yíng)體現場(chǎng)施工中各部門(mén)之間的施工矛盾主要通過(guò)由現場(chǎng)經(jīng)理主持的周進(jìn)度會(huì )來(lái)進(jìn)行協(xié)調；施工部門(mén)與監理單位之間的協(xié)調，主要在每天早上的碰頭會(huì )上進(jìn)行（約半小時(shí)），在此會(huì )上現場(chǎng)工程師與監理工程師就近幾天的施工質(zhì)量、進(jìn)度、存在的問(wèn)題等進(jìn)行交流討論，明確解決的方法，確定下一步的工作計劃，從而確保了整個(gè)現場(chǎng)施工系統的高效運行。

　　2.7嚴格的勞動(dòng)紀律確保了現場(chǎng)施工管理體系的正常運行

　　眾所周知，在一個(gè)系統中，如果有了齒輪和鏈條，系統就可運轉，但要保證其不脫軌，還必須有一個(gè)框架來(lái)加以限制。在聯(lián)營(yíng)體現場(chǎng)施工管理中，這個(gè)“框架”就是嚴格的勞動(dòng)紀律制度。聯(lián)營(yíng)體內部自上而下，所有中、外職員和勞務(wù)都實(shí)行了嚴格的合同管理，對未能履行各崗位職責的員工，根據情節輕重，分別采用警告、書(shū)面警告、罰款、解雇等方式進(jìn)行處罰（書(shū)面警告達三次，便予以解雇）。同時(shí)，聯(lián)營(yíng)體還用嚴格的勞動(dòng)紀律來(lái)監督員工是否全時(shí)間滿(mǎn)負荷地完成了工作任務(wù)。全時(shí)間是指是否按時(shí)上下班，滿(mǎn)負荷是指在規定的工作時(shí)間內，工作量是否達到要求。勞動(dòng)紀律及工作量由管理體系中的上一次層次對下一次層次進(jìn)行監督和考核。聯(lián)營(yíng)體嚴格的勞動(dòng)紀律制度的實(shí)施確保了整個(gè)現場(chǎng)施工管理機制的正常運行，是整個(gè)管理機制正常運轉的基礎。

　　2.8靈活的用工制度和聘用、考核、獎懲機制提高了工作積極性，確保工作的效率

　　二灘聯(lián)營(yíng)體參照國際慣例，采用了靈活的用工制度，所雇人員既有來(lái)自三家股東公司的中外職員，也有直接聘用的中外職員，同時(shí)還有在當地招募的大量勞務(wù)。并對人員實(shí)行了動(dòng)態(tài)彈性管理，做到了“勤者留，懶者走”、“能者上，庸者下”。同時(shí)聯(lián)營(yíng)體還建立了相應的聘用機制、考核機制、激勵和懲罰機制，聘用機制是指令外職員或當地勞務(wù)，在上崗前必須經(jīng)過(guò)資格審查或相應的考試，以確保雇員的素質(zhì)；考核機制是指雇員上崗后，由人事部門(mén)及相應部門(mén)負責人定期考核，考核結果作為對雇員進(jìn)行獎勵或懲罰的基礎；激勵機制和懲罰機制是指根據考核結果，對雇員進(jìn)行獎勵和懲罰的機制，獎勵手段有提級、長(cháng)工資、發(fā)放獎金等，懲罰手段有降級、減工資、警告、罰款乃至解雇等。這種賞罰分明的機制在提高雇員工作積極性，確保工作效率方面方面取得了較好的效果。

　　2.9非關(guān)鍵部位的分包，確保了關(guān)鍵部位的施工質(zhì)量及進(jìn)度

　　為了提高施工效率，降低施工成本，聯(lián)營(yíng)體根據合同協(xié)議，在經(jīng)業(yè)主批準之后，對某些設備人員投入較大，而收益又相對較小的非關(guān)鍵項目、非關(guān)鍵部位采用了分包制進(jìn)行施工。分包的形式主要有兩種，一種是工程分包，如過(guò)木機道出口運輸橋和幾乎所有的回填混凝土項目、修工程項目等，聯(lián)營(yíng)體都進(jìn)行了工程分包，對于被分包的工程，聯(lián)營(yíng)體采用和分包商簽訂分包合同，定標價(jià)，定工期，定獎懲的方法來(lái)確保工程的按質(zhì)按期完工。另一種分包是聯(lián)營(yíng)體根據自身的工作需要，與當地分包商簽訂的勞務(wù)提供合同，以聯(lián)營(yíng)體現場(chǎng)工程師簽字認可的考勤小時(shí)數來(lái)進(jìn)行支付。聯(lián)營(yíng)體采用的這兩類(lèi)分包方式，使其能集中人力、物力和財力進(jìn)行關(guān)鍵部位的施工及管理，確保了關(guān)鍵部位的施工質(zhì)量及進(jìn)度。

　　2.10夜班值班工程師的設置確保了夜班施工的正常進(jìn)行

　　聯(lián)營(yíng)體除設置了四級管理體制外，還重點(diǎn)加強夜班的施工管理，制定了夜班值班工程師制。夜班值班工程師由各項目工程師輪流擔任（一般整個(gè)現場(chǎng)只安排一名夜班值班工程師），監督整個(gè)施工現場(chǎng)夜班的生產(chǎn)施工，對開(kāi)挖、混凝土施工、設備調配、材料供應等一切事務(wù)全權負責，是整個(gè)夜班施工的最高負責人。夜班工程師的設置確保了夜班施工的效率及其施工質(zhì)量。

　　3、結語(yǔ)

　　中德二灘聯(lián)營(yíng)體現場(chǎng)施工管理的經(jīng)驗，無(wú)論在理論上，還是在實(shí)踐上，都對我國施工企業(yè)'）：“>企業(yè)的現場(chǎng)施工管理有很好的借鑒作用。雖然由于國情不同，國外承包商的經(jīng)驗。我們不能夠全盤(pán)照搬，但是，它山之石，可以攻玉，只要我們本著(zhù)解放思想，實(shí)事求是的態(tài)度，遵循”研究一總結一完善一推廣實(shí)施“的方法，那么我們一定會(huì )在現場(chǎng)管理方面有所突破，能夠在別人的基礎上闖出一條自己的路來(lái)。