摘　要：項目管理應結合各階段中標項目實(shí)際情況和合同要求，具體情況具體分析，實(shí)事求是地采用不同管理模式進(jìn)行項目管理，在項目施工實(shí)踐中不斷探索和完善適合企業(yè)和項目實(shí)際的管理模式，理順生產(chǎn)關(guān)系，促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展，確保工程建設的質(zhì)量與工期。

　　1、概述

　　中國葛洲壩水利水電工程集團公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)集團公司）自1992年底至2000年8月在三峽工程中與業(yè)主簽訂各類(lèi)工程承包合同282項，合同總金額94.2億元。主要承攬了一期左、右岸工程、大江截流及二期圍堰工程、泄洪壩段及左廠(chǎng)11～14#壩段工程等控制性重點(diǎn)工程項目。

　　三峽工程建設規模宏大、技術(shù)復雜、工期長(cháng)、質(zhì)量要求高、投資額巨大。標塊劃分較細，合同數量多，額度大小、標價(jià)“肥瘦”、施工難度不一，專(zhuān)業(yè)覆蓋面廣，時(shí)間跨度較大等。工程項目的單件性、一次性、多樣性、復雜性，必然導致項目管理模式的多樣化。根據上述特點(diǎn)，集團公司組建了派出機構——三峽指揮部，代表集團公司對三峽工程各階段施工項目行使集中統一管理，并全面執行合同履約、市場(chǎng)開(kāi)拓、成本核算、利潤回報等職能。指揮部按照實(shí)際情況和合同要求，采用多種管理模式進(jìn)行項目管理，探索和實(shí)踐符合企業(yè)和項目實(shí)際的管理模式與方式；著(zhù)力理順生產(chǎn)關(guān)系，使企業(yè)生產(chǎn)力諸要素在項目上充分發(fā)揮作用，確保三峽工程建設的質(zhì)量與工期。

　　2、項目管理模式多樣化

　　2.1切塊分包模式

　　一期工程和廠(chǎng)壩二期工程前期主要采取這種模式。其特點(diǎn)是指揮部將合同任務(wù)，以單項工程或切塊的方式分配給二級施工單位；二級施工單位在指揮部的計劃指導和統一調度下，負責保質(zhì)保量按期完成任務(wù)；指揮部負責總體協(xié)調和形象進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本的監督控制及對外對內結算與變更索賠，，由于二級施工單位均為集團公司所屬子（分）公司的派出單位，因此在行政上它接受指揮部和所屬公司的雙重領(lǐng)導；在經(jīng)濟上獨立核算，自負盈虧，由此形成兩級核算、三級管理的格局，項目生產(chǎn)關(guān)系比較復雜。該模式有利于指揮部實(shí)施統一指揮，發(fā)揮整體優(yōu)勢，實(shí)施大兵團作戰。在一期工程和一期向二期轉移過(guò)程施工中、曾發(fā)揮過(guò)重要的作用，充分展示了葛洲壩集團能打硬仗的整體實(shí)力與風(fēng)采。但隨著(zhù)形勢的發(fā)展，該模式暴露出經(jīng)濟利益的多元化和行政隸屬關(guān)系的多重性，不適應專(zhuān)業(yè)化較強的二期工程大規�；炷�土澆筑的需要。

　　2.2聯(lián)營(yíng)模式

　　如大江截流和二期圍堰施工項目。集團公司牽頭與天津基礎局、山東巖土工程公司組成聯(lián)營(yíng)體聯(lián)合投標。指揮部成立二期圍堰項目處，專(zhuān)門(mén)負責技術(shù)方案、經(jīng)濟合同的歸口統一管理，項目獨立核算；對防滲工程指揮部與聯(lián)營(yíng)單位組成聯(lián)合辦公室對其實(shí)施全過(guò)程控制與協(xié)調。這種管理模式，有利于充分發(fā)揮聯(lián)營(yíng)各方技術(shù)與管理優(yōu)勢，增強整體實(shí)力，確保質(zhì)量與工期。盡管它是一種松散的聯(lián)營(yíng)方式，但仍切合該項目實(shí)際，為大江截流和二期圍堰創(chuàng )立優(yōu)質(zhì)工程功不可沒(méi)。

　　2.3托管模式

　　如永久船閘機電安裝與調試項目，臨時(shí)船閘與升船機項目采用這種模式。即由指揮部全面委托集團公司所屬機電建設公司和清江施工局，以指揮部名義成立項目部，代行指揮部項目管理的職能和職責。指揮部只負責內外結算和資金使用的宏觀(guān)監督控制，具體施工組織、內、外協(xié)調、計劃、進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及合同變更索賠業(yè)務(wù)，均由指揮部授權施工單位負責管理。被受托的施工單位是工程項目實(shí)質(zhì)性責任主體，該模式適用于專(zhuān)業(yè)性較強的單項工程合同施工管理，管理層次少，責權利明確，有利于調動(dòng)二級單位的積極性，不足是指揮部對項目合同的監控管理職能有所弱化。

　　2.4直管模式

　　如79項目部。按照對大型混凝土澆筑系統設備實(shí)行專(zhuān)業(yè)化集中管理、有利于簡(jiǎn)化管理層次和優(yōu)化資源配置，將79拌和系統、1～4#塔帶機及其供料線(xiàn)集中起來(lái)，實(shí)行指揮部二級管理、一級核算，作業(yè)人員全部實(shí)行勞務(wù)。79項目部代表指揮部對該系統生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)行全過(guò)程管理，承擔項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全和成本責任。項目部人員原則上從原單位成建制擇優(yōu)聘用，分不同檔次向原在峽單位結算勞務(wù)費。人員實(shí)行能進(jìn)能出的彈性管理制，未錄用和辭退人員一律由原單位接受。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是項目生產(chǎn)關(guān)系比較順暢，有利于實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理，提高設備利用率，降低成本。不足的是項目部整合時(shí)機構人員變動(dòng)大，有一個(gè)較長(cháng)的磨合期。后方大本營(yíng)必須提供強有力的支持與配合。

　　3、廠(chǎng)壩二期工程實(shí)行直管模式

　　廠(chǎng)壩二期混凝土澆筑（包括泄洪壩段、導墻壩段和左導墻、左廠(chǎng)11#-14#壩段），合同總金額達37.7億元，混凝土澆筑775.88萬(wàn)m³，占三峽二期工程混凝土總量的60%。該項目前期仍采用切塊分包的模式，混凝土澆筑分別由所屬—公司、二公司、六公司和清江施工局三峽指揮部承擔施工。今年8月下旬，在業(yè)主的關(guān)心支持下，集團公司和三峽指揮部審時(shí)度勢，抓住有利時(shí)機，果斷地對廠(chǎng)壩二期項目管理體制實(shí)施改革，將其全部納入指揮部直接管理，理順生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次和中間環(huán)節。其具體組織運作方式是：

　�。�1）將廠(chǎng)壩二期工程分為三個(gè)相對獨立的施工項目，成立由三峽指揮部直管的三個(gè)項目部。即廠(chǎng)壩項目管理一部、二部和三部。對其實(shí)行兩級管理，一級核算。指揮部主要負責經(jīng)營(yíng)管理職能，對項目進(jìn)行宏觀(guān)控制，對成本控制負全責。項目部負責項目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，嚴格按照定額組織生產(chǎn)，對項目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工負全責。

　�。�2）項目經(jīng)理部根據項目施工需要，沒(méi)置機構，配置人員。新聘用的項目部領(lǐng)導成員，不再擔任原單位職務(wù)；人事關(guān)系不在指揮部的即調入，并按規定簽訂勞動(dòng)合同。項目部下設若干作業(yè)隊（廠(chǎng)），作業(yè)人員原則上成建制從原單位選聘，全部實(shí)行勞務(wù)并動(dòng)態(tài)管理。

　�。�3）勞務(wù)費用和勞務(wù)由指揮部根據不同工種、不同技術(shù)水平、不同勞動(dòng)強度及勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位確定，核定并控制項目部的勞務(wù)總量。項目部根據項目施工和勞務(wù)使用情況，按合同與相關(guān)單位辦理勞務(wù)結算。

　�。�4）項目經(jīng)理部負有旁站盯倉和質(zhì)量過(guò)程控制的職責，實(shí)行項目部?jì)炔堪嘟M自檢、作業(yè)隊（廠(chǎng)）復檢和項目部終檢的三級質(zhì)檢制。指揮部機關(guān)行使質(zhì)量監督和宏觀(guān)管理職能，負責質(zhì)量管理制度的制定、質(zhì)檢人員的業(yè)務(wù)培訓和資格認證等。提高設備運轉的可靠性和安全性。

　�。�5）項目經(jīng)理部負責編制項目生產(chǎn)計劃和項目生產(chǎn)要素配置方案，經(jīng)指揮部審批后組織實(shí)施。“三材”加工廠(chǎng)，設備管理，機械維修全部納入集中統一管理。指揮部負責由業(yè)主供應六大材的供應與核銷(xiāo)管理工作，其它主要物資材料由項目經(jīng)理部向指揮部報送計劃，經(jīng)指揮部審批后統一組織采購并向項目經(jīng)理部供應。

　�。�6）集團各子公司的三峽指揮部從廠(chǎng)壩二期工程施工中撤出，作為在三峽的派出機構其主要職責是：承接或分包其他施工任務(wù)，負責本單位承建的在建工程的管理；代表本單位輸出、輸入勞務(wù)，負責勞務(wù)費結算、設備租賃等業(yè)務(wù)；處理債權債務(wù)等經(jīng)濟遺留問(wèn)題。

　　4、對幾個(gè)問(wèn)題的思考

　　4.1要辯證地理解與運用項目管理模式

　　就某種管理模式而言，不存在最優(yōu)和最好的問(wèn)題，任何管理模式都有其自身的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。每個(gè)企業(yè)和每個(gè)項目的實(shí)際情況存在很大的差異。具體運用中一定要透徹地分析企業(yè)與項目實(shí)際，決定對管理模式的優(yōu)選；一定要弄清楚運用什么模式解決什么矛盾，揚抑得當，實(shí)事求是；生產(chǎn)關(guān)系的建立與生產(chǎn)力要素的配置相適應，才能迸發(fā)出強大的推動(dòng)力。

　　4.2企業(yè)內部改革必須圍繞項目轉

　　企業(yè)改革推動(dòng)項目改革，項目改革促進(jìn)企業(yè)改革。二者之間存在著(zhù)必然的聯(lián)系，互為因果，相互促進(jìn)，相得益彰。任何先進(jìn)的管理模式能否在項目上順利實(shí)施，取決于企業(yè)內部改革與項目改革是否相適應。正是集團公司整體改革推動(dòng)了三峽項目管理體制改革。反過(guò)來(lái)，項目管理體制改革又對集團公司改革提出了新的要求。

　　4.3強化管理是永恒的真理

　　項目改革會(huì )不會(huì )“一改就靈”，關(guān)鍵是要看管理能否跟上改革步伐。“改革”與“管理”是企業(yè)和項目騰飛的兩個(gè)輪子，既要敢于改革傳統的東西，又要善于適應新生事物，面對可能出現的新問(wèn)題、新困難，采取相應的措施與對策，把改革藍圖變成推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展的現實(shí)。