談項目質(zhì)量管理是一件比較枯燥，容易使大家覺(jué)得空洞的事情，我們還是從比較輕松的話(huà)題開(kāi)始吧。

　　那我們就來(lái)談?wù)創(chuàng )屻y行這件事情。我們在這里是把搶銀行看作是一個(gè)項目，據統計大多數搶銀行的項目都是以失敗告終的，這是為什么呢？因為警察的項目管理做得比他們好，警察的項目質(zhì)量管理得高。在接警后，警方會(huì )迅速在各主要路口布卡進(jìn)行堵截，搶匪很難逃脫。搶劫犯的項目質(zhì)量管理得差，不了解銀行及警察的情況，一時(shí)沖動(dòng)，端著(zhù)槍就沖進(jìn)去啦，自然難以逃脫法網(wǎng)恢恢。

　　之所以我們把搶銀行看作是一個(gè)項目，是因為搶銀行和項目管理之間有許多相似之處，特別是在項目質(zhì)量管理方面。從影視作品和現實(shí)案例中，我們可以了解到搶銀行大致有以下幾步：摸清情況、制定計劃和采取行動(dòng)。其中采取行動(dòng)的環(huán)節，關(guān)乎搶銀行項目成敗，需要根據預先計劃對現場(chǎng)情況進(jìn)行應變控制，這和項目質(zhì)量管理中的質(zhì)量控制有異曲同工之妙。比如說(shuō)，銀行里突然多了很多警察，趕上警察開(kāi)工資的日子，不要像某些前輩那樣大喊打劫，這樣下場(chǎng)會(huì )很慘的，運用質(zhì)量控制我們就會(huì )換個(gè)時(shí)間再干；接應的汽車(chē)沒(méi)有趕來(lái)，運用質(zhì)量控制，搶個(gè)別的車(chē)趕快跑，狗騎兔子也行��；在北京趕在銀行下班的時(shí)候搶銀行，一切順利，就是在逃逸的路上堵在三環(huán)上啦，運用質(zhì)量控制，打開(kāi)車(chē)門(mén)棄車(chē)而逃啊。項目質(zhì)量控制就是幫助我們解決項目執行過(guò)程中出現的麻煩，達成我們想要的項目質(zhì)量。

　　搶銀行的項目質(zhì)量控制沒(méi)作好，會(huì )給我們帶來(lái)什么樣的感受呢？當然是項目失敗啦。警察烏黑的槍口，冰冷的手銬，終日面對鐵窗的落寞，未來(lái)一段時(shí)間內失去的自由。你愿意這樣嗎？不愿意的話(huà)就要作好項目的質(zhì)量控制。不僅對于搶銀行這種一錘子買(mǎi)賣(mài)，對于我們的項目管理也是這樣，質(zhì)量差的項目帶給團隊成員的是失敗的煩悶、收入上的損失和不甘的懊悔。

　　質(zhì)量控制的結果并不是一味追求高質(zhì)量，而是合適的質(zhì)量。還是說(shuō)搶銀行這個(gè)項目，流芳百世的經(jīng)典案例不是很多，能搶到錢(qián)并最終成功逃脫就是質(zhì)量控制好的項目，雖然這個(gè)比例并不高。從理論上來(lái)說(shuō)，項目的成功受制于三個(gè)因素：質(zhì)量、成本和進(jìn)度。三者的關(guān)系是相互制約的，就像一個(gè)三角形的三個(gè)邊，而圍起來(lái)的這個(gè)三角形就是項目的范圍。如果在項目范圍不變的情況下，我們一味追求高質(zhì)量，必然會(huì )帶來(lái)成本的提高或進(jìn)度的延遲，這都不是我們想要的。所以，在項目管理中對質(zhì)量的控制，要把握一個(gè)適當的度，這個(gè)度就是得到客戶(hù)滿(mǎn)意的質(zhì)量。

　　無(wú)論是在搶銀行的行動(dòng)中，還是在我們現實(shí)的項目工作中，我們既然付出了汗水，繃緊了神經(jīng)，損失了腦細胞，為什么不能讓我們的項目取得滿(mǎn)意的成果，加強項目的質(zhì)量管理正是實(shí)現這一目標的正確途徑！我不是在教你搶銀行！