摘要：施工企業(yè)工程項目成本管理，是企業(yè)實(shí)現目標利潤的途徑。加強項目成本管理，要增強項目成本控制意識，完善經(jīng)濟責任制，建立成本控制體系；要加強分包作業(yè)成本和人工費控制；加強物資采供和機械設備管理；加強質(zhì)量、工期成本的管理和控制以及合同管理。

　　對施工企業(yè)而言，加強工程項目的管理，必須強化工程項目成本管理，實(shí)施有效的成本控制，確保成本的降低，才能確保目標利潤的實(shí)現。加強項目成本管理，重點(diǎn)要抓好以下九方面的工作：

　　一、項目成本管理要增強成本控制意識，從運作體制和機制上加以保證

　　加強項目成本管理，首先要樹(shù)立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個(gè)員工的自覺(jué)行為。這必須從項目運作體制和機制上加以保證。目前國有企業(yè)的項目經(jīng)營(yíng)模式，一般都是由項目經(jīng)理承包或實(shí)行經(jīng)濟責任考核。但不論哪種形式，一個(gè)普遍存在的問(wèn)題都是利益與風(fēng)險不對等，權力與義務(wù)不相稱(chēng)。有的項目經(jīng)理權力很大，風(fēng)險卻很小。企業(yè)的盈虧很大程度依賴(lài)于項目經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)，而最終的結果往往是包盈不包虧損。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經(jīng)營(yíng)者對各項成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無(wú)太大關(guān)系，也會(huì )表現出對成本漠不關(guān)心，于是成本控制就成為一句空話(huà)，項目的利潤目標會(huì )大打折扣，有的甚至出現嚴重虧損。因此，要從體制上做文章，如實(shí)行項目股份制或風(fēng)險經(jīng)營(yíng)。其實(shí)質(zhì)是維護企業(yè)利益和增加個(gè)人（項目班子）的風(fēng)險度，即包盈包虧。這里包含二層意思，一是確保上交，可實(shí)行個(gè)人資產(chǎn)抵押；二是實(shí)行責任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導致虧損的應及時(shí)調離崗位并追究責任。這樣，項目成本才能真正與經(jīng)營(yíng)者利益密切相關(guān)，才能促使其真正地重視成本的管理。同時(shí)利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調動(dòng)職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益。

　　二、完善項目經(jīng)濟責任制，明確責任權利，樹(shù)立整體意識

　　建立健全各種經(jīng)濟責任制，是實(shí)現項目成本控制的制度保障。因此，項目部必須建立各種相關(guān)的經(jīng)濟制度，明確相關(guān)人員的責任權利，做到權責明確，獎罰分明。職能部門(mén)要加強合作，樹(shù)立整體意識，不能各行其事，各算其帳，使整體利益受到影響。比如，施工技術(shù)部門(mén)只顧施工技術(shù)的可行性，不顧經(jīng)濟效益性；物資部門(mén)只顧材料的質(zhì)量問(wèn)題，購買(mǎi)質(zhì)高價(jià)貴的材料物資，不顧經(jīng)濟適用性等，最終將使項目總成本失控。另外，項目部要將利益與權責掛鉤，落實(shí)責任兌現。對工作有突出貢獻的要兌現獎勵，對工作有失誤的，要按造成損失的大小進(jìn)行嚴肅處理。

　　三、建立和完善成本控制體系，堅持成本費用過(guò)程控制

　　成本控制體系，指以項目經(jīng)理為第一責任人，各個(gè)管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò )系統，系統中的每一個(gè)環(huán)節都擔負著(zhù)一定的成本管理內容。在項目成本管理中，項目部要根據項目?jì)炔控熑纬邪�指標，按照內部承包價(jià)-稅金及附加-勞務(wù)分包成本-項目部自身需要發(fā)生的直接成本和項目間接費計劃，制定科學(xué)合理的項目利潤計劃。從項目經(jīng)營(yíng)班子到管理人員都必須落實(shí)成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據工程的進(jìn)展和需要及時(shí)調整和完善，同時(shí)要注重對管理人員的業(yè)務(wù)培訓以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。

　　四、加強分包作業(yè)成本控制和人工費的控制，促進(jìn)成本降低

　　嚴格控制分包作業(yè)成本，是促進(jìn)項目成本降低的關(guān)鍵。隨著(zhù)生產(chǎn)任務(wù)的不斷增加，內部工程設備、勞動(dòng)力等資源已供不應求。外協(xié)隊伍的進(jìn)入已成為施工生產(chǎn)的主要力量和為項目部贏(yíng)得利潤的重要角色。要通過(guò)招標的形式將有資質(zhì)、高資質(zhì)、能力強、設備新、經(jīng)驗足、報價(jià)合理的外協(xié)隊伍用在技術(shù)含量較低的工程項目上。

　　勞務(wù)分包價(jià)格的確定，是一個(gè)相當慎重的問(wèn)題。項目部一定要依據公司確定的勞務(wù)分包指導價(jià)為基礎，結合工程項目實(shí)際，按分部、分項子目?jì)炔糠职鼏蝺r(jià)采取倒算的辦法反復進(jìn)行測算分包單價(jià)標底。標底不能突破公司指導價(jià)，標底價(jià)加上項目自身成本費用預算不能突破內部責任成本預算指標且要保證項目部目標利潤的實(shí)現。

　　在簽訂分包合同時(shí)，一定要詳細、嚴謹、明確，在實(shí)際執行中堅持每月考核評比制度，發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)解決，才能真正將獎罰制度貫徹實(shí)施。嚴禁先干活，后簽合同。

　　為確保勞務(wù)合同的順利履行和工程質(zhì)量達到規定標準，對勞務(wù)工隊實(shí)行合同履約金制度和結算扣押質(zhì)量保證金制度。勞務(wù)分包實(shí)行按月?lián)��?shí)結算，嚴禁預付和超付結算款，否則追究相關(guān)人員責任。

　　五、加強物資采供管理，確保暢通

　　材料成本占整個(gè)項目成本60%～70%，且涉及的范圍廣，內容復雜，在保證質(zhì)量、工期的前提下，如何盡量降低材料成本，對能否實(shí)現目標成本至關(guān)重要。切實(shí)搞好材料物資的采供管理是實(shí)現項目成本降低的主要途徑。

　�。ㄒ唬┪镔Y采購管理

　　物資采購應根據施工技術(shù)部門(mén)提供的項目用料計劃實(shí)行限額采購，大宗材料如鋼材、水泥、木料、線(xiàn)上料等除由業(yè)主或甲方強制供應外，應實(shí)行招標采購，特殊情況應至少選擇三家以上的供應商進(jìn)行質(zhì)價(jià)對比采購，應嚴格控制單價(jià)、核實(shí)數量、確保質(zhì)量。物資部門(mén)要隨時(shí)掌握物資市場(chǎng)價(jià)格信息變動(dòng)趨勢。物資采購在滿(mǎn)足質(zhì)量要求的前提下，價(jià)格應嚴格控制在公司核定的參考價(jià)格指標之內。

　�。ǘ�）物資使用管理

　　物資部門(mén)應根據月份施工計劃確定材料需要量，提前做好安排，防止材料供應和使用脫節。項目部本身領(lǐng)用材料時(shí)，領(lǐng)料人要辦理請領(lǐng)手續，發(fā)料人要及時(shí)辦理發(fā)料手續，并隨時(shí)登記《大宗分類(lèi)材料消耗登記表》，掌握用料數量變化；分包隊伍調撥材料時(shí)，一要根據施工進(jìn)度和項目需要實(shí)行限額調撥，二要確保調撥價(jià)格不低于公司核定價(jià)格或實(shí)際采購價(jià)格，三要及時(shí)完善調撥手續，四要登記《分包隊伍大宗料調撥登記表》，五要對調撥料的使用情況進(jìn)行跟蹤監督，六要及時(shí)（按月）向財務(wù)部門(mén)辦理材料調撥轉帳扣款手續。

　�。ㄈ�）物資核算和清查

　　物資部門(mén)應按月根據收、發(fā)（領(lǐng)）、調撥單核算材料收支情況，編制《材料物資動(dòng)態(tài)表》、《材料物資消耗情況表》，核算材料物資的采購盈虧和供應盈虧以及料差、價(jià)差，出據分析材料，總結管理經(jīng)驗和不足，制訂改進(jìn)措施。同時(shí)，要對材料物資進(jìn)行定期或不定期的抽查、盤(pán)點(diǎn)，防止材料物資的毀損和流失，確保材料物資的安全和完整。年終或項目結束時(shí)進(jìn)行全面清查。

　　六、加強機械設備的管理，提高設備利用率

　　施工機械配備受現場(chǎng)條件、工期、質(zhì)量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響，因定額中機械費是綜合考慮的，不會(huì )因上述條件的變化而相應調整，因此需要對機械的性能、配備情況綜合管理，在滿(mǎn)足工期、質(zhì)量的前提下，力求合理配備。在施工過(guò)程中注意提高機械設備的利用率和完好率，施工設備包括外來(lái)和自有設備兩種。對自有施工設備，一要專(zhuān)人進(jìn)行日常維修和保養，確保設備的完整和良好；二要對操作人員或機械手進(jìn)行任務(wù)定額承包，提高設備利用率。對租用外來(lái)設備，一要根據設備租賃市場(chǎng)價(jià)格信息選擇價(jià)格適宜，成新率高的設備；二要簽訂嚴格的租賃合同；三要根據工程項目機械臺班預算數量和工期進(jìn)度安排確定租賃總價(jià)或設備進(jìn)退時(shí)間。對外出租設備，一要確保租賃價(jià)格不低于市價(jià)；二要確保租賃價(jià)款收回的可靠；三要收取適當的押金；四要簽訂嚴格的出租合同。

　　提高設備的使用率，最關(guān)鍵的還要調動(dòng)人的積極性，優(yōu)化施工組織設計，促進(jìn)存貨（材料物資等）周轉速度，從而推動(dòng)機械設備的周轉率。

　　七、加強質(zhì)量成本的控制和管理

　　質(zhì)量成本是指在工程項目的質(zhì)量管理過(guò)程中發(fā)生的質(zhì)量?jì)炔砍杀荆ㄍ９�、窩工、返工損失），質(zhì)量外部成本（維修，索賠等費用），質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用。質(zhì)量成本的增減直接影響項目總成本，因此，質(zhì)量成本應控制在最低水平。如何尋求質(zhì)量成本和工程成本的最佳結合，難度較大，過(guò)度追求工程質(zhì)量，導致質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用的增加，質(zhì)量標準過(guò)低又影響企業(yè)聲譽(yù)和形象，同時(shí)使質(zhì)量?jì)炔砍杀竞屯獠砍杀旧�高。為此，質(zhì)量成本的投入愈加重要，必須在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下建成質(zhì)量進(jìn)度控制系統，對影響質(zhì)量和進(jìn)度的因素進(jìn)行分析和預測，為企業(yè)創(chuàng )造社會(huì )價(jià)值的同時(shí)，減少機會(huì )成本的支出；在工程質(zhì)量方面應以達到業(yè)主或設計標準為宜，使質(zhì)量成本趨于合理。

　　八、加強工期成本的管理和控制

　　工期成本是指工期的延長(cháng)或提前而發(fā)生的費用。項目部應根據工程項目的特點(diǎn)和所在地施工環(huán)境等自然條件，合理編制和優(yōu)化施工組織設計，制定科學(xué)合理的工期目標。過(guò)度地壓縮工期必然會(huì )因此而增加工期投入，使工期成本增加，同樣，工期的拖延亦會(huì )增加工期費用。所以，工期的安排應以滿(mǎn)足業(yè)主要求為宜。

　　九、加強合同管理，杜絕合同損失

　　合同包括勞務(wù)合同、分包合同、租賃合同等。項目在實(shí)施過(guò)程中要簽訂各種各樣的合同，涉及面廣，合同簽約方的身份也很復雜，稍有不慎，就會(huì )使自己陷于被動(dòng)甚至增加額外的成本，因此，必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點(diǎn)：一是印章管理，落實(shí)專(zhuān)人保管，使用登記；二是合同歸口管理，要建立合同審核會(huì )簽制，重要的合同必須報經(jīng)公司主管部門(mén)和領(lǐng)導審閱，所有合同均應建立臺賬，統一保管；三是盡可能使用統一格式合同，如設備租賃合同、材料供應合同、臨時(shí)用工合同，以確保合同條款的嚴密性和合法性，起到保護自己的作用。

　　總之，項目成本管理是一項系統工程，必須實(shí)行全員、全方位和全過(guò)程的管理，才能真正取得成效。