摘要：在建筑市場(chǎng)中，成本管理是企業(yè)實(shí)現利潤最大化的主要手段之一。從分析施工企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題入手，對施工企業(yè)成本核算方法做了初步探討，有利于施工企業(yè)有的放矢地開(kāi)展成本管理工作。

　��1、成本的事前預測
　�ィ�1）制定合理的目標控制成本。根據施工計劃編制目標控制成本，目標控制成本是成本控制的警戒線(xiàn)。依據工程中標價(jià)、歷史工程成本資料、工程項目人工、材料、機械設備的投標價(jià)格和當地實(shí)際價(jià)格、單位內部各項費用消耗定額及費用支出標準，編制施工項目目標、控制成本。

　�ィ�2）進(jìn)一步優(yōu)化施工方案，加強對工程資金的合理投入、項目勞動(dòng)力合理使用、材料量化使用和儲備、設備利用效率、生產(chǎn)過(guò)程中安全效益等各項費用的有效控制，達到降低成本的目的。

　�ィ�3）加強內部承包、對外發(fā)包、班隊核算的科學(xué)管理，制定內部承包方案，主要以工程消耗的人工費、材料費、機械費實(shí)行承包。人工費的控制可通過(guò)完成生產(chǎn)計劃程度進(jìn)行，要做到獎罰分明；材料費的控制可依據完成既定工程量所發(fā)生的適時(shí)材料費用的節超，但要監督生產(chǎn)過(guò)程，避免出現偷工減料、以次充好等質(zhì)量問(wèn)題；機械費用的控制要從設備保養、維護、完好率等方面入手，確保企業(yè)設備完好。嚴格考核班組的各項消耗和工作效率，采取獎罰機制，提高職工的積極性，挖掘勞動(dòng)潛力，加大成本降低的可行空間。對于分包項目的管理首先要選擇合格分包方，制定合理可行的分包單價(jià)，嚴格按合同要求進(jìn)行管理，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

　�。�4）加強施工過(guò)程潛在事務(wù)的管理，對施工過(guò)程中經(jīng)常遇到的設計變更、工程量增減、合同執行分歧等問(wèn)題，客觀(guān)地對成本進(jìn)行重新預測，了解工程成本的變動(dòng)情況，并及時(shí)與現場(chǎng)監理和建設單位商談、簽認，以便最終得到工程索賠。

　�ィ�5）目前的市場(chǎng)環(huán)境要求企業(yè)對經(jīng)營(yíng)成果有前瞻性，僅按一定對象歸集計算在生產(chǎn)施工過(guò)程中的各項耗費已不能滿(mǎn)足項目經(jīng)營(yíng)管理的需要。��為了及時(shí)、有效反映項目經(jīng)營(yíng)管理狀況，就要求各職能部門(mén)不僅要熟悉本專(zhuān)業(yè)知識，還應熟悉業(yè)務(wù)流程，相互合作，制訂合理的項目利潤目標，提供高質(zhì)量的成本管理報告，為項目經(jīng)營(yíng)管理和規劃企業(yè)發(fā)展提供資料。 

　　2、投標工作 

　　市場(chǎng)經(jīng)濟的高速發(fā)展使得一些施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中，由于忙于找信息，忙于搞投標，忙于找人際關(guān)系。所以標價(jià)的高低，直接關(guān)系到效益的好壞，投標是一種非常激烈的競爭。再由于建筑市場(chǎng)的不規范，一些施工企業(yè)為了有飯吃，把標價(jià)越壓越低，有的降低幅度一度達到18%，甚至更高。這一幅度，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，必然要發(fā)生虧損。因此，科學(xué)合理的計算投標價(jià)格，顯得尤為重要。標價(jià)的降低幅度，應當確定在不虧損的限度之內。投標，要發(fā)生多種費用，包括標書(shū)費、差旅費、咨詢(xún)費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會(huì )計制度中沒(méi)有明確規定，但這是一項不小的開(kāi)支。因此，提高中標率、節約投標費用開(kāi)支，成為降低成本開(kāi)支的一項重要內容。這就要有專(zhuān)門(mén)的投標機構，不斷提高投標人員素質(zhì)和責任心，不能有標就投，而是要進(jìn)行認真的分析研究，有一定把握的才能夠投。同時(shí)，對投標費用，要進(jìn)行與標價(jià)相關(guān)聯(lián)的總額控制，規范開(kāi)支范圍和數額，并落實(shí)到投標責任人進(jìn)行管理。為了考核投標費用開(kāi)支情況，建議單列科目并按費用性質(zhì)進(jìn)行核算、期終，按費用性質(zhì)轉入管理費用有關(guān)科目。 

　　3、中標后的責任分解 

　　各個(gè)中標工程，因降價(jià)幅度不同，中標價(jià)格也肥瘦各異。一個(gè)單位，為了統一考核標準，對中標工程，首先要對中標價(jià)格進(jìn)行復核分析，看哪些分項工程價(jià)格較高，有利可圖，哪些分項工程價(jià)格較低，無(wú)利可圖或是虧損，然后編制內部預算。根據編制的預算和費用項目，將工程價(jià)款分成兩大塊。一塊是項目部的直接開(kāi)支，即項目部的責任成本，包括項目部本級開(kāi)支和完成工程需要的工、料、機和其他直接費。一塊留給施工隊，如項目部直接向甲方結算的，則為上交費用，包括施工隊管理費用，各項稅費和利潤等。這一分解十分重要，是否科學(xué)合理，直接關(guān)系到項目責任成本考核是否合理、公平。我們通過(guò)對大量項目工程成本與標價(jià)的比較測算，把項目責任成本確定在標價(jià)的一定百分比之內。

　　4、成本的事中控制

　　4.1材料費控制 

　　施工材料消耗約占工程總成本的60%～70%，在整個(gè)工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制分為用量控制和材料價(jià)格控制。

　�。�1）用量控制：在合理使用條件下，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時(shí)采取糾正措施；要不斷改進(jìn)和優(yōu)化施工組織設計、施工方案和施工部署；嚴格控制進(jìn)料，對經(jīng)檢驗不合格或在運輸過(guò)程中損壞的材料，應立即與供貨方辦理更換或退貨手續，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續；加強現場(chǎng)管理，材料進(jìn)場(chǎng)后應妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。運用行政、經(jīng)濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實(shí)行材料領(lǐng)用責任制，專(zhuān)料專(zhuān)用、包干控制的方法。

　�ィ�2）價(jià)格控制：及時(shí)掌握建材市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，采用“雙控”原則，不僅采購員把原料的價(jià)格控制在預算價(jià)格之內，技術(shù)人員也要對材料的規格和性能指標進(jìn)行技術(shù)分析，并堅持“質(zhì)量擇優(yōu)而買(mǎi)、價(jià)格擇廉而購、路途擇近而運”的原則，以降低采購成本；考慮資金時(shí)間價(jià)值，爭取材料直撥，減少中轉環(huán)節，計算好經(jīng)濟庫存，合理確定進(jìn)貨批量和批次，并加快貨物的周轉，減少流動(dòng)資金的占用，盡可能降低材料儲備。 

　　4.2人工費控制 

　　人工費是工程項目制造成本控制的重要環(huán)節。根據勞動(dòng)定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）進(jìn)行包干控制，防止人工費超出指標，做到節獎超罰。提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，根據施工進(jìn)度、技術(shù)要求，合理搭配各工種工人的數量，減少和避免無(wú)效勞動(dòng)，減少工時(shí)浪費。同時(shí)，采取一切辦法積極提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

　　4.3機械費的控制

　　隨著(zhù)工程建設機械化程度的提高，施工機械成為加快施工進(jìn)度，促進(jìn)工程項目按期完成的主要因素。要嚴格控制機械使用費的支出，充分利用現有機械設備，進(jìn)行合理調度，力求提高主要機械利用率。在設備選型中，注意一機多用。如自有機械設備不能滿(mǎn)足施工要求，在工程造價(jià)信息公布的價(jià)格標準和機械臺班定額標準的基礎上，結合市場(chǎng)行情，確定合理的機械租賃價(jià)格。嚴格執行機械的保養程序，減少不必要的修理費。配備技術(shù)素質(zhì)高的機械手，實(shí)行機械設備責任制，把損失降到最低點(diǎn)，提高臺班出勤率。成立設備管理領(lǐng)導小組，負責設備調度、檢查、維修、評估等具體事宜。對主要部件及其保養情況建立檔案，分清責任，便于盡早發(fā)現問(wèn)題，找到解決問(wèn)題的辦法。 

　　5、加強施工現場(chǎng)管理 

　　任何工程在實(shí)際施工中，都會(huì )遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問(wèn)題，項目管理人如何充分利用合同條款，在這些事項一旦發(fā)生時(shí)，及時(shí)與現場(chǎng)監理辦理簽認手續，取得索賠，是項目管理的一項重要工作，直接關(guān)系到項目效益的好壞。加強工程進(jìn)度和質(zhì)量管理，爭創(chuàng )精品工程，爭取獲得甲方大額補差獎勵獎金和工程優(yōu)質(zhì)獎，也是增加項目收入的重要途徑。