摘　要：項目成本管理控制的主要要素是質(zhì)量、進(jìn)度和成本。本文介紹了一種有效的項目成本管理方法——掙值分析法。掙值分析法是項目成本管理中的一種測量工作績(jì)效的常用方法。文章介紹了掙值的概念，掙值分析法原理以及掙值分析法在項目成本管理中的應用。

　　項目成本管理是在整個(gè)項目的實(shí)施過(guò)程中，為確保項目在批準的成本預算內盡可能好地完成而對所需的各個(gè)過(guò)程進(jìn)行的一種科學(xué)的管理活動(dòng)。項目成本管理要求在滿(mǎn)足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費用、通過(guò)計劃、組織、控制和協(xié)調等活動(dòng)實(shí)現預定的成本目標，并盡可能降低成本費用。

　　在項目成本管理中，成本、進(jìn)度控制是管理的主要目標，過(guò)去人們往往只是對它們分別進(jìn)行管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這就帶來(lái)了很多的問(wèn)題。例如當項目進(jìn)行到一定階段時(shí)，累計花費成本與累計計劃預算成本相當，但實(shí)際已完成的實(shí)物工程量（進(jìn)度）并沒(méi)有達到預計計劃量，到了項目預算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時(shí)，要完成項目就必須增加更多的成本費用，此時(shí)才對項目進(jìn)行成本控制使項目在預算成本內完成就已經(jīng)太晚了。這就說(shuō)明累計實(shí)際成本與累計預算成本比較只能說(shuō)明一個(gè)側面，并不能真實(shí)的反映出項目的成本控制狀況。

　　從上面這些例子可以看出，項目的工程成本與進(jìn)度之間的聯(lián)系非常緊密。如果單純的使用項目時(shí)間進(jìn)度的計劃值和實(shí)際值進(jìn)行比較，或者單純的使用項目成本的預算值和實(shí)際值進(jìn)行比較，都不能保證全面反映項目成本管理本身的績(jì)效，而必須要看項目實(shí)際完成工作的效果。項目成本支出、資金消耗量的大小與項目進(jìn)度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，項目累計成本支出是與項目進(jìn)度成正比的，但是單純地觀(guān)察項目成本消耗的大小并不能對項目的成本趨勢、進(jìn)度狀態(tài)做出完全準確及有效的估計，項目進(jìn)度超前或滯后或者項目成本超支或節余都會(huì )影響項目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制項目成本，就必須連續地監督項目的資金消耗量并與項目工程進(jìn)度進(jìn)行對比分析控制。這就需要一種成本／進(jìn)度綜合控制的指標和方法來(lái)對其進(jìn)行分析控制。

　　掙值分析法（EarnedValued，簡(jiǎn)稱(chēng)“EV”），是一種能全面衡量項目進(jìn)度狀態(tài)、成本趨勢的科學(xué)方法，其基本要素是用貨幣量代替實(shí)物量來(lái)測量項目的進(jìn)度，它不以項目投入資金的多少來(lái)反映項目的進(jìn)展，而是以投入資金已經(jīng)轉化為項目成果的量來(lái)衡量，是一種完整和有效的項目監控方法。

　　利用掙值分析法對項目成本進(jìn)行管理和控制的基本原理是根據預先制訂的項目成本計劃和控制基準，在項目工程實(shí)施后，定期進(jìn)行比較分析，然后調整相應的工作計劃并反饋到實(shí)施計劃中去。有效地進(jìn)行項目成本、進(jìn)度管理的關(guān)鍵是監控項目實(shí)際成本及工程進(jìn)度的狀況，及時(shí)、定期地與控制基準相比照，并結合其它可能改變的因素，及時(shí)采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預測出在項目完成時(shí)工程成本是否會(huì )超出預算、工程進(jìn)度是會(huì )提前或落后。這種監控必須貫穿于項目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程之中。在項目實(shí)施過(guò)程中的某一時(shí)間點(diǎn)，僅僅監控計劃成本支出與實(shí)際成本消耗量是無(wú)法判斷出項目成本是否有超支或有節余的，因為項目成本消耗量大的原因可能是進(jìn)度超前，也可能是因為成本超出預算；反之亦然。因此，掙值分析法主要通過(guò)下面三種基本值的分析比較對項目的成本、進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)行有效的監控。

　　掙值分析法主要用三個(gè)基本值來(lái)表示項目的實(shí)施狀態(tài)，并以此預測項目可能的完工時(shí)間和完工時(shí)的可能費用，三個(gè)基本值是：

　�、僖寻才殴ぷ鞯念A算費用BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled），即根據批準認可的進(jìn)度計劃和預算到某一時(shí)點(diǎn)應當完成的工作所需投入資金的累計值，它等于計劃工程量與預算單價(jià)的乘積之和。該值是衡量工程進(jìn)度和工程費用的一個(gè)標尺或基準；

　�、谝淹瓿晒ぷ鞯念A算費用BCWP（Budgeted Cost of Work Per formed），即根據批準認可的預算，到某一時(shí)點(diǎn)已經(jīng)完成的工作所需要投入資金的累計值，它等于已完工程量與預算單價(jià)的乘積之和。它反映滿(mǎn)足質(zhì)量標準的工程實(shí)際進(jìn)度和工作績(jì)效，體現了投資額到工程成果的轉化；

　�、弁瓿晒ぷ鲗�(shí)際費用ACWP（Actual Cost of Work Performed），即某一時(shí)點(diǎn)已完成的工作所實(shí)際花費的總金額，它等于已完工程量與實(shí)際支付單價(jià)（合同價(jià)）的乘積之和。�ネㄟ^(guò)三個(gè)基本值的對比，可以對項目的實(shí)際進(jìn)展情況作出明確的測定和衡量，有利于對項目進(jìn)行監控，也可以清楚地反映出項目管理和項目技術(shù)水平的高低。

　　掙值分析法從上述三個(gè)基本值還可以導出二個(gè)差異值指標和二個(gè)指數指標，并依此來(lái)衡量項目成本、進(jìn)度的績(jì)效和狀況：

　　1、掙值分析法——兩個(gè)差異值指標

　�、儋M用偏差（CV）：可以看出已經(jīng)完成的工作是超過(guò)預算還是低于預算。

　　CV=BCWP-ACWP

　�、谶M(jìn)度偏差（SV）：可以看出項目當前進(jìn)度是提前還是滯后。

　　SV=BCWP-BCWS

　　2、掙值分析法——兩個(gè)指數指標

　�、儋M用績(jì)效指數（CPI）：可以看出每開(kāi)支一個(gè)貨幣單位所帶來(lái)的價(jià)值。

　　CPI=BCWP/ACWP

　�、谶M(jìn)度績(jì)效指數（SPI）：SPI=BCWP/BCWS

　　掙值分析法通過(guò)三個(gè)基本值的對比和二個(gè)差異值指標及二個(gè)指數指標的計算分析，可以對項目工程的實(shí)際進(jìn)展情況做出明確的測定和衡量，有利于對項目工程進(jìn)行有效控制，也可以清楚地反映出項目工程管理和工程技術(shù)水平的高低。因此，使用掙值分析法進(jìn)行成本／進(jìn)度綜合控制，必須定期監控以上參數。也就是說(shuō)，在項目開(kāi)始之前，先必須為在整個(gè)項目工期內如何和何時(shí)使用資金作出預算和計劃，項目開(kāi)始后，必須監督項目實(shí)際成本和工作績(jì)效以確保項目成本、進(jìn)度都在控制范圍之內。具體步驟如下：  

　�。�1）制定項目成本預算和計劃

　　在對項目進(jìn)行成本管理時(shí)，首先要對項目制訂詳細的成本預算，要把成本預算分解到每個(gè)分項工程上，要盡量分解到詳細的實(shí)物工作量層次，為各個(gè)分項工程建立起一個(gè)總預算成本。制定項目成本預算的第二步是將每一總預算成本分配到各個(gè)分項工程的整個(gè)工期中去，每期的成本計劃依據各個(gè)分項工程的各分項工作量進(jìn)度計劃來(lái)確定。當每一分項工程所需完成的工程量分配到工期的每個(gè)區間（這個(gè)區間可定義為工程管理和控制的報表時(shí)段），就能確定出工程在何時(shí)需用多少預算。這一數字通過(guò)截止到某期的過(guò)去每期預算成本累加，即得出累計計劃預算成本BCWS，它反映了到某期為止按計劃進(jìn)度完成的工程預算值，我們將其作為項目成本／進(jìn)度績(jì)效的基準。

　�。�2）收集項目實(shí)際成本

　　項目執行過(guò)程中，通常會(huì )通過(guò)合同委托各分項工程或工作包的工作給相關(guān)工程承包商。根據合同工程量及價(jià)格清單就會(huì )形成承付工程款。承包商在完成相應的分項工程或工作包的實(shí)物工程量以后，我們要按合同進(jìn)度進(jìn)行支付工程款。在項目每期對已發(fā)生成本進(jìn)行匯總，即累計已完工程量與臺同單價(jià)之積，就形成了累計實(shí)際成本ACWS。

　�。�3）計算項目已完成工作的預算費用BCWP

　　如前所述，僅僅監控以上兩個(gè)參數并不能準確地監控項目的實(shí)際狀況，有時(shí)甚至會(huì )導致得出錯誤的結論和決策。因此，BCWP值是整個(gè)項目期間必須確定的重要參數。我們對項目每期已完工程量與預算單價(jià)之積進(jìn)行累計，即可確定BCWP值。

　�。�4）分析項目的成本／進(jìn)度績(jì)效

　　如前所述，利用以上三個(gè)基本參數指標計算出項目的二個(gè)差異值指標及二個(gè)指數指標，即可比較分析項目的成本／進(jìn)度績(jì)效和狀況。��兩個(gè)差異值指標和兩個(gè)指數指標在實(shí)際項目成本管理中的含義：

　�、儋M用偏差CV小于0表示項目超支，若在幾個(gè)不同的時(shí)點(diǎn)都檢查出出現此問(wèn)題，則說(shuō)明項目執行效果不好；費用偏差CV大于0表示項目節支，若在幾個(gè)不同的時(shí)點(diǎn)都為正數，則說(shuō)明項目執行效果良好。

　�、谶M(jìn)度偏差SV小于0表示項目進(jìn)度延誤，進(jìn)度偏差SV大于0表示項目進(jìn)度提前。

　�、圪M用績(jì)效指數CPI小于1表示超支，即實(shí)際費用高于預算費用，費用績(jì)效指數CPI大于1表示節支，即實(shí)際費用低于預算費用。

　�、苓M(jìn)度績(jì)效指數SPI小于1表示項目進(jìn)度延誤，即項目實(shí)際進(jìn)度比計劃進(jìn)度拖后；進(jìn)度績(jì)效指數SPI大于1表示項目進(jìn)度提前，即項目實(shí)際進(jìn)度比計劃進(jìn)度快。

　　以上對比分析可對整個(gè)項目進(jìn)行，也可針對某一獨立的分項項目或工作包進(jìn)行。

　�。�5）對項目進(jìn)行成本／進(jìn)度控制

　　對項目進(jìn)行有效的成本／進(jìn)度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時(shí)地分析成本／進(jìn)度績(jì)效，盡早地發(fā)現項目的成本／進(jìn)度的差異或低效率，以便在情況變壞之前就能夠采取糾正措施。項目的成本／進(jìn)度綜合控制一般包括如下內容：

　�、俜治鲰椖砍杀荆�進(jìn)度績(jì)效以確定有需要采取糾正措施的分項工程或工作包；

　�、跊Q定采取何種糾正措施；

　�、坌抻嗧椖坑媱�，包括工程工期和成本預算，綜合籌劃控制措施。

　　總的來(lái)說(shuō)，要做好項目成本／進(jìn)度的綜合控制，應該十分關(guān)注CPI或CV的趨勢，當CPI小于1或逐漸變小、CV為負數且絕對值越來(lái)越大時(shí)，就應該及時(shí)制定糾正措施并加以實(shí)施。同時(shí)應該將注意力集中在那些出現負成本差異的分項工程上，根據CPI或CV值確定對各分項工程采取糾正措施的優(yōu)先權，也就是說(shuō)，CPI最小或CV負值最大的分項工程應該給予采取糾正措施的最高優(yōu)先權。項目的總體進(jìn)度控制也是使用相同原理和方法。

　　總體而言，掙值分析法是項目成本管理的一種有效方法。通過(guò)對BCWP、BCWS、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等基本指標和參數的及時(shí)監控分析，我們就能比較準確地掌握項目的成本、進(jìn)度的狀況和趨勢，進(jìn)而采取糾正措施使項目成本控制在事先制定的基準范圍以?xún)�。有效的項目成本控制的關(guān)鍵是只要一發(fā)現成本、進(jìn)度差異和低效率就積極地著(zhù)手解決它，而不是希望隨著(zhù)項目的進(jìn)行一切都會(huì )變好，問(wèn)題越早提出，對整個(gè)項目的影響和沖擊就越小。