1、前言

　　隨著(zhù)我國經(jīng)濟體制改革的進(jìn)一步深入，市場(chǎng)對企業(yè)管理的要求也越來(lái)越高。近年來(lái)建筑市場(chǎng)競爭日益激烈，特別是由于市場(chǎng)機制不夠完善，招投標價(jià)格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展，這樣就迫使施工企業(yè)不斷地改進(jìn)成本管理。通過(guò)推行成本管理來(lái)控制工程造價(jià)。然而，制定了不少目標，而工程成本依然沒(méi)有達到預期的效果。究其原因是缺乏有效的實(shí)現成本管理目標的措施，使成本控制始終不盡如人意。

　　2、成本管理中存在的問(wèn)題

　　2.1成本管理認識上的誤區成本管理是一個(gè)全員全過(guò)程的管理，目標成本要通過(guò)施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是成本核算人員。長(cháng)期以來(lái)，企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是成本核算人員的事情，有些項目經(jīng)理簡(jiǎn)單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負責材料的采購和點(diǎn)驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來(lái)分工明確、職責清晰，各司其職，其實(shí)唯獨沒(méi)有了成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會(huì )導致窩工現象發(fā)生而增加人工費，如果技術(shù)人員現場(chǎng)情況不了解，必然會(huì )導致材料二次搬運費的增加：如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會(huì )使成本增大。由此可見(jiàn)，成本核算人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個(gè)認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。

　　2.2缺乏可操作的工程成本控制依據產(chǎn)品成本的控制要依據一定的標準來(lái)進(jìn)行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結構、規模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據（目標成本）十分關(guān)鍵。很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過(guò)于簡(jiǎn)單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡(jiǎn)單地按照經(jīng)驗確定一個(gè)目標成本，而忽略了該工程的現場(chǎng)環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部又將這一目標成本按照工程成本的構成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來(lái)，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡(jiǎn)單的規章制度，具體由誰(shuí)去做，怎樣做，做到什么程度都沒(méi)有具體措施，都是一些空洞的理論性規定，根本無(wú)法執行。這樣的目標成本由于沒(méi)有和實(shí)際施工程序結合起來(lái)，可操作性差，起不到控制作用，更無(wú)法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

　　2.3缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力。目前施工企業(yè)因為各部門(mén)、每個(gè)崗位責權利不相對應，以致于無(wú)法考核其優(yōu)劣，出現了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的獎罰不分明的局面。特別是國有施工企業(yè)長(cháng)期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員沒(méi)有施以重獎，因為怕別人眼紅，所以只是意思一下就算了，對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會(huì )嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會(huì )給今后的成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失。因為職工所關(guān)心的，就是企業(yè)執行責權利相結合，獎懲機制是否真正到位。

　　3、解決實(shí)施成本管理中存在問(wèn)題的對策 

　　成本管理貫穿于整個(gè)工程實(shí)施的全過(guò)程，我們在認識到以上的不足后，應積極改進(jìn)工作方法，使成本管理在整個(gè)施工中起到了舉足輕重的作用，下面以共和新路施工項目為例，談一談我們在成本管理中采取的措施。

　　3.1建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本管理控制體系項目經(jīng)理負責制，是項目管理的特征之一。實(shí)行項目經(jīng)理負責制，就是要求項目經(jīng)理對項目建設的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現場(chǎng)管理標準化等全面負責，特別要把成本管理放在首位，因為成本失控，必然影響項目的經(jīng)濟效益，難以完成預期的成本目標，給企業(yè)造成損失。在共和新路工程開(kāi)工前公司就與項目經(jīng)理簽定成本目標考核協(xié)議，對項目管理部的分配采取月度預發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。當項目管理部實(shí)現了公司下達的成本目標，或在公司程檢查中確認成本處于受控狀態(tài)時(shí)，每月核發(fā)責任預發(fā)工資；當目標完成后經(jīng)效益評估和考核，確認在目標成本下有降本事實(shí)的給予超利獎勵。階段考核分目標責任考核和盈利評估（審計）兩個(gè)方面，目標責任考核主要考核對公司、工經(jīng)部下達目標的達成程度和運作質(zhì)量，盈利評估（審計）主要指在公司下達的目標成本下，是否有降本事實(shí)，對實(shí)現的目標成本下的降本，原則上按4∶6分成，即公司提取超利部分的40%，項目管理部提取超利部分的60%。項目管理部的收入構成：①項目管理部收入二核定的責任預發(fā)+審定的超利獎②超利獎勵二（目標成本—實(shí)際成本）×分成系數。

　　項目管理人員的成本責任，不同于工作責任。有時(shí)工作責任已經(jīng)完成，甚至還完成得相當出色，但成本責任卻沒(méi)有完成。項目技術(shù)負責人貫徹工程技術(shù)規范認真負責，保證工程質(zhì)量；材料員采購材料按就近原則；設備員根據施工工序和工期精確計算設備使用天數和進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，減少租賃時(shí)間；施工員對實(shí)際完成的工程量和實(shí)耗人工、實(shí)耗材料做好原始記錄，作為施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結算的依據：預算員根據定額和有關(guān)規定編制材料匯總表，給物資采購提供參考依據；及時(shí)收集工程變更資料（包括工程變更通知單、技術(shù)核定單和按實(shí)結算的資料等），及時(shí)編制預算，例如共和新路柳營(yíng)路口原南北高架一根匝道需要拆除，合同中不包含這一內容，我們及時(shí)上報指揮部拆除老橋方案，而且我們又采取鏈式和疊片式切割砼新技術(shù)，開(kāi)創(chuàng )上海先例，得到指揮部的認可，為上海拆除老橋積累了寶貴經(jīng)驗，又跟共和新路指揮部現場(chǎng)投資監理即審價(jià)人員溝通，上報預算，在老橋拆除項目實(shí)施不久就已取得投資監理對預算價(jià)格的認可。每一個(gè)項目管理人員都要在原有職責分工的基礎上，明確成本管理責任，認識到完成工作責任的同時(shí)還要為降低成本精打細算，為節約成本開(kāi)支嚴格把關(guān)。

　　3.2控制施工階段的成本管理

　　3.2.1施工準備階段工程中標后，成本核算小組根據中標額調整預算成本以確定項目經(jīng)理部的目標責任成本——項目毛利率8%。項目經(jīng)理部根據這一目標責任成本編制實(shí)施方案，根據設計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認真的研究分析，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的施工方案。

　　3.2.2施工階段施工期間對下列幾個(gè)要素的控制是關(guān)鍵：

　�。�1）人工費的控制。假定預算定額規定的人工費單價(jià)為16.80元，合同規定人工費補貼為20元/工日，兩者相加，人工費的預算收入為36.80元/工日。在這種情況下，項目經(jīng)理部與施工隊簽訂勞務(wù)合同時(shí)，將人工費單價(jià)定在30元，零星點(diǎn)工25元。其余部分考慮用于關(guān)鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會(huì )超支，而且還留有余地，以備關(guān)鍵工序的不時(shí)之需。依據各分部分項每天記錄用工數量，在完成一個(gè)分項后，與預算的用工數量對比，如果超過(guò)預算指標，應及時(shí)找出問(wèn)題的原因，及時(shí)同甲方辦理有關(guān)手續，例如，承臺施工預算中用工23.5工日/m³，承臺施工完畢后發(fā)現合計工日數超出了預算用工數，查原因原來(lái)有一個(gè)承臺開(kāi)挖時(shí)碰到地下管線(xiàn)需處理，督促項目組辦理簽證。如此控制用工數量，就意味著(zhù)降低人工費支出即增加了效益。

　�。�2）材料費的控制。材料費用開(kāi)支約占成本的60%左右，是成本管理的重點(diǎn)。材料費控制分為價(jià)格和數量?jì)蓚�(gè)方面。首先，在價(jià)格控制方面，要把好進(jìn)貨關(guān)，對用量較大的“三大材”采取招標的辦法，通過(guò)貨比三家把價(jià)格降下來(lái)；地方材料的預算價(jià)格二基準價(jià)×（1+材差系數）。應以該預算價(jià)恪來(lái)控制地方材料的采購成本。由于材料市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)頻繁，往往會(huì )發(fā)生預算價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，材料采購人員要經(jīng)常關(guān)注材料市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)，積累系統詳實(shí)的市場(chǎng)信息。如遇材料價(jià)格大幅度上漲，可向“定額管理”部門(mén)反映，同時(shí)爭取甲方按實(shí)補貼。其次，應實(shí)行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴格避免材料浪費。同時(shí)我們與分包隊伍簽定勞務(wù)合同時(shí)，應規定各個(gè)主要材料的損耗率，如砼1.5%、鋼筋2%、鋼絞線(xiàn)3%等，并由成本核算小組根據每月完成工作量核定材料預算用量與實(shí)際用量之間的差異，如果由于分包隊伍操作不當或保管不利，超出規定的材料損耗率，則扣分包隊伍結算工作量；如果材料節約，則按節約額提成50%給予獎勵。在施工過(guò)程中應做到材料堆放合理布局，減少二級搬運；杜絕沒(méi)有收入的支出，把返工損失降到最低限度。

　�。�3）鋼管腳手、鋼模板等周轉設備使用費的控制。施工圖預算中的周轉設備使用費二耗用數×市場(chǎng)價(jià)格，而實(shí)際發(fā)生的周轉設備使用費二使用數×（租賃單價(jià)或攤銷(xiāo)率）。由于兩者的計量基礎和計價(jià)方法各不相同，只能以周轉設備預算收費的總量來(lái)控制實(shí)際發(fā)生的周轉設備使用費的總量。

　�。�4）施工機械費控制。施工機械在每次投入使用前先進(jìn)行維護與保養，以提高設備的利用率和完好率；對租用外部機械的，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿(mǎn)負荷運轉，對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄，計量應精確。

　�。�5）現場(chǎng)管理費用控制。依據施工的工期及現場(chǎng)情況合理布局臨時(shí)設施，就地取材搭建；對彩鋼板房的安、拆要仔細，以延長(cháng)使用次數；日常使用中應及時(shí)維修損壞部位，以延長(cháng)使用壽命。

　　3.3控制工程結算階段的成本管理工程竣工驗收后，進(jìn)人工程結算階段。在結算之前，成本核算人員應計算出各分部分項工程的直接成本，將之與預算成本對比，看看是否存在預算外需要業(yè)主簽證的費用，如老橋拆除、無(wú)支架蓋梁施工、現場(chǎng)遇到地下管線(xiàn)、部分項目趕工、設計變更等增加的費用。工程最終結算額=中標價(jià)格+現場(chǎng)簽證增加的費用。在向業(yè)主提出最終結算額前，預算人員必須與技術(shù)人員進(jìn)行認真全面的核對，互相補正以免漏項。

　　4、結論

　　在整個(gè)工程項目的實(shí)施過(guò)程中，建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本管理體系，推行有效的成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，發(fā)揮全員的主觀(guān)能動(dòng)性，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過(guò)程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。