一個(gè)好的員工對一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是非常重要的。在當前知識經(jīng)濟時(shí)代，一個(gè)好的員工所擁有的智慧和能力是組織的一種資源，而且已被人們看成一種戰略性的資源，成為決定一個(gè)企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵性因素。一個(gè)組織的管理主要有四個(gè)對象，即：人、物、財、信息，后三者又需要由人去管理和操作。人是行為的主體，可以說(shuō)人的管理工作是企業(yè)管理的核心。人力資源管理的戰略性作用十分突出，當一個(gè)組織失去一個(gè)好的員工，特別是失去一個(gè)高級人才或核心人才時(shí)，組織的當家人會(huì )感到痛惜。員工的流失會(huì )影響到組織的穩定性，還可能帶走組織的客戶(hù)和技術(shù)秘密，給組織造成難以估量的損失，甚至于因為技術(shù)秘密和客戶(hù)的流失而使組織的核心競爭力難以形成，使組織在市場(chǎng)競爭中處于被動(dòng)地位。

　　一、員工流失的含義

　　員工的流失分為顯性流失和隱性流失。當一個(gè)員工產(chǎn)生心里不滿(mǎn)而辭去工作，這種事實(shí)上的失去，即是顯性流失；當員工產(chǎn)生心里不滿(mǎn)，但是他并沒(méi)有選擇離開(kāi)，而是采取消極怠工的方式繼續留在原工作崗位上，失去了一個(gè)員工在該崗位上本應產(chǎn)生的作用，這即是隱性流失。這種隱性流失的不利影響常常是組織看不到的，因而它的破壞性比顯性流失更大。

　　二、員工流失的現狀

　　員工的正常流動(dòng)，對一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，可以?xún)?yōu)化組織內部人員的結構，而對于一個(gè)社會(huì )來(lái)說(shuō)，員工的流動(dòng)可以實(shí)現人力資源的合理配置和充分利用，這是人力資源流動(dòng)的合理性和必要性，然而，目前有許多企業(yè)，無(wú)論是國營(yíng)的還是民營(yíng)的，都因這樣或那樣的原因，存在著(zhù)員工非正常的高流失現象，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。

　　跳槽的員工大都沒(méi)給任何人打招呼，很隨意的離去，給企業(yè)的管理帶來(lái)難度，試想，企業(yè)在沒(méi)有準備的情況下，如何在倉促之中找到一個(gè)合適的人員來(lái)代替他們呢？所以就有高層人士一臉無(wú)奈地笑稱(chēng)：我們企業(yè)現在已成了一所**的培訓學(xué)校啊，我們不停地招聘，而又不停地走人、差人、缺人……。

　　目前員工的流失有以下特點(diǎn)：

　�。ㄒ唬┤藛T流動(dòng)大，流失率高。

　�。ǘ�）知識型人才的流動(dòng)較為頻繁，也正是知識型人才的流失給企業(yè)帶來(lái)較大的損失。

　�。ㄈ�）員工流失的隨意性較大，他們大多是在沒(méi)有任何約束的情況下自由地離去。

　　三、員工流失的原因分析

　　導致員工高流失率有許多原因，例如企業(yè)的凝聚力不強、職工的滿(mǎn)意度不高、職工對企業(yè)不信任、認同度不高、來(lái)自工作中的壓力過(guò)大、工作環(huán)境不好等都可能導致員工的離職。在企業(yè)實(shí)踐中，我們可以把一般的影響因素歸納為以下幾點(diǎn)：

　　（一）員工個(gè)人的因素

　　某些員工比較重視自身價(jià)值的實(shí)現，重視自身知識的獲取與提高，他們追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗。為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓的機會(huì )，因此他們希望到更多更優(yōu)秀的企業(yè)去獲得新的知識與經(jīng)驗，實(shí)現個(gè)人能力的增值。這個(gè)特征使得這類(lèi)員工本身就有較高的流動(dòng)意愿。他們想嘗試新的工作以培養其它方面的特長(cháng)，在流動(dòng)中實(shí)現其個(gè)人價(jià)值。

　　（二）企業(yè)的因素

　　有許多企業(yè)，因為經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化、方針政策等諸多方面因素的影響，導致企業(yè)利益與員工利益、企業(yè)目標與員工目標的不協(xié)調，不平衡，產(chǎn)生了許多矛盾，如果這些矛盾沒(méi)有及時(shí)得到解決，就可能使員工產(chǎn)生離職的想法。這些與企業(yè)相關(guān)的因素主要有：

　　1、薪酬不能反映員工的貢獻或不公平的薪酬。薪酬是員工付出勞動(dòng)獲得的報酬，它在一定程度上可以反映出員工的價(jià)值量，因此，員工對薪酬普遍重視。當員工感覺(jué)到企業(yè)所支付的薪酬相對水平較低，或者在內部產(chǎn)生了不公平，員工就會(huì )對企業(yè)心生不滿(mǎn)。

　　2、看不清企業(yè)的長(cháng)遠目標和戰略意圖。在無(wú)目標的情況下，員工只是被動(dòng)地參與工作，時(shí)間一長(cháng)，員工的工作積極性會(huì )大打折扣，失去工作的興趣。正如有的員工經(jīng)常報怨：“從進(jìn)公司的第一天起，我們就只是接受任務(wù)，一天到晚埋頭干活，干得不明不白，無(wú)法了解我們工作是為了什么，雖然有人指揮，但我是真的不想再繼續下去了”。

　　3、員工的工作環(huán)境不太理想。工作場(chǎng)地陰暗嘈雜，工作量較大，缺乏必要的辦公工具，員工與員工之間，員工與上司之間因缺乏良好的溝通而人際關(guān)系惡化，員工的人格尊嚴得不到應有的關(guān)心和尊重……。在這樣的環(huán)境之下，員工的心境會(huì )感到壓抑，在得不到疏導的情況下，就會(huì )牢騷滿(mǎn)腹，對布置的工作就會(huì )充滿(mǎn)抵觸情緒。

　　4、員工對“令人討厭的上司”產(chǎn)生強烈的不滿(mǎn)，也是其辭職的一個(gè)重要原因。許多人的離職并不是因為薪金的欠缺，他們是因為有一個(gè)事無(wú)巨細都要一管到底的上司，這讓他們的才華得不到施展，從而覺(jué)得“干這樣的工作沒(méi)有成就感”。他們被束手束腳，感覺(jué)到自身的本事被浪費，感覺(jué)到自己沒(méi)有被重視，因而覺(jué)得委屈，雖然一時(shí)委曲求全，但他們最終會(huì )決定跳槽。

　　5、缺乏教育培訓和讓員工事業(yè)發(fā)展的機會(huì )。許多企業(yè)的教育培訓制度不健全，而且缺乏靈活的升遷任用機制，員工總固定地呆在原來(lái)的崗位上，完成一個(gè)又一個(gè)企業(yè)的目標，而自身的目標卻總是達不到，于是對自己的前途感到茫然。一層不變的工作讓他們覺(jué)得煩悶，使他們失去了工作的激情�？菰锓ξ杜c他們追求新奇的愿望是相抵觸的，員工們總會(huì )按他們的愿望去尋求一種更適合他們的工作和職位。

　　四、增強組織內聚力，減小員工流失的對策

　　通過(guò)對員工流失原因的分析，我們可以得知，員工的離職很大程度上與員工對企業(yè)的滿(mǎn)意度不高，企業(yè)自身的凝聚力不強引起的。針對這些原因，我們可以有的放矢地提出一些管理策略。當然適當的薪酬是基礎和保證，但是培養并加強內部員工公眾對組織的歸屬感，獲得員工公眾的認同和信賴(lài)也是不可缺少的重要環(huán)節。用加強員工內部公關(guān)的方法增加組織的凝聚力就如同一把很好的“金手銬”，一旦員工心里戴上了這把“金手銬”，就會(huì )讓他們難生雜念，實(shí)實(shí)在在為企業(yè)服務(wù)。

　　加強員工內部公關(guān)，就是強調積極的激勵，即充分運用現代的激勵政策，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng )造性，建立員工與企業(yè)之間的新型忠誠的關(guān)系。下面就針對如何加強員工公關(guān)談幾點(diǎn)看法：

　　（一）樹(shù)立企業(yè)與員工是合作伙伴關(guān)系的理念。傳統的企業(yè)與員工的關(guān)系是雇用和被雇用的關(guān)系，在這種關(guān)系下，雖然企業(yè)一直強調員工應具有主人翁的精神，但事實(shí)上，這個(gè)主人翁的地位很難被員工在思想上加以肯定，他們始終認為他們是處于從屬的地位，因此很難對員工產(chǎn)生有效的激勵。如果樹(shù)立企業(yè)與員工是合作伙伴的理念，才真正肯定了員工在企業(yè)中的主人翁地位，從而讓員工感受到企業(yè)的認可與尊重，就能夠對員工產(chǎn)生持久的激勵效應。

　　（二）充分授權，以“上君盡人之智”的姿態(tài)給員工以充分發(fā)揮的空間。我們會(huì )發(fā)現有些主管，表面上將工作交由下屬全權處理，可心里卻是放心不下，在工作過(guò)程中多加干涉，或者給予員工過(guò)多的建議和想法，員工僅獲得形式上的授權，而事實(shí)上卻是創(chuàng )意處處受限，無(wú)法發(fā)揮。其實(shí)，通過(guò)完全授權的方式，不僅可以訓練員工處理問(wèn)題的應變能力，而且可以將員工創(chuàng )意潛能激發(fā)出來(lái)，同時(shí)也是對員工信賴(lài)的表現，這種做法會(huì )使員工感受到企業(yè)的尊重與重視，有助于建立企業(yè)內的信賴(lài)關(guān)系。以生產(chǎn)石化產(chǎn)品ABS而位居全球行業(yè)第一的臺灣奇美公司董事長(cháng)許文龍，在管理企業(yè)時(shí)，遵循的風(fēng)格和觀(guān)念是道家的“無(wú)為而治”，也就是“不管理學(xué)”。但這并不意味著(zhù)他真的就什么也不管，他是授權給他的下屬，讓他的下屬去管理，他充分授權的結果是讓他的部下個(gè)個(gè)忠實(shí)于他，每個(gè)人都竭忠盡智地把公司管理得“讓美國和日本在內的同行們都畏之如虎，無(wú)不退避三舍”。同樣，日本豐田汽車(chē)公司社長(cháng)張富士夫說(shuō)過(guò)：抑制人的思考能力，要求部下不求甚解，一切按上司指令執行的做法是一種無(wú)視人性的做法。

　　（三）完善企業(yè)合理化建議。合理化建議制度是管理的民主化制度，是一種較為成熟和規范化的企業(yè)內部溝通制度。主要作用是鼓勵廣大職工直接參與企業(yè)管理。并且可以通過(guò)上情下達，讓企業(yè)的管理者與員工保持經(jīng)常性的溝通。日本豐田汽車(chē)公司從1951年起推行合理化建議制度，當年就發(fā)動(dòng)職工提出建議1831條，到1976年達到463000條，平均每個(gè)職工提出建議10條以上。公司對建議者發(fā)給高額獎金，而且因為制度的本身的民主性和員工直接參與的快感，大大激發(fā)了員工的積極性和榮譽(yù)感，滿(mǎn)足了員工的成就感，促進(jìn)了員工的使命感，增強了企業(yè)的整體凝聚力。

　　（四）營(yíng)造一個(gè)充分溝通，信息知識共享的環(huán)境。隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，企業(yè)內部溝通方法和手段也有很大的發(fā)展。我們可以充分利用黑板報、企業(yè)內部報刊雜志、內部電視網(wǎng)絡(luò )、內聯(lián)網(wǎng)等多種傳媒，運用座談、會(huì )議、電話(huà)交談、網(wǎng)上聊天等多種方法，使員工公眾能方便地了解到各種所需的信息與知識。在溝通過(guò)程中應注意以下幾點(diǎn)：

　　1、選好員工代表，并加強與員工代表之間的溝通。員工代表有時(shí)起著(zhù)意見(jiàn)領(lǐng)袖的作用，與他們的交流常常會(huì )起到事半功倍的效果。上海波特曼麗嘉公司就常常在各部門(mén)抽取10名左右的員工，與老總一起喝下午茶，或者早餐會(huì )的方式進(jìn)行交流，此舉大大地提高了員工的滿(mǎn)意度和敬業(yè)度。

　　2、作好把關(guān)人的角色。該疏導的信息，有利于企業(yè)的信息，在不違背保密原則的前提下，就應該進(jìn)行大膽的疏導，該抑制的信息，不利于企業(yè)的信息，應該堅決抑制。

　　3、設立員工專(zhuān)欄，允許意見(jiàn)反饋。員工專(zhuān)欄的設立可以為員工的橫向與縱向交流搭建一個(gè)平臺，員工可以利用它充分發(fā)表自己的看法，有利于交流。格蘭仕公司在各個(gè)角落設立了60多個(gè)意見(jiàn)箱，而且在他們自己的內聯(lián)網(wǎng)上也同時(shí)設立了員工意見(jiàn)箱，員工可以用匿名的方式反饋意見(jiàn)。這些意見(jiàn)箱讓領(lǐng)導了解到了員工的想法，并且對干部的行為起到了很好的監督作用。

　　4、尊重職工，關(guān)心職工。多了解職工的需求并盡力滿(mǎn)足他們，為溝通創(chuàng )造一個(gè)良好的和諧的氛圍。

　　5、在與員工的交流溝通中及時(shí)充分地肯定員工的成績(jì)，對他們的工作要多表示贊賞。日本松下公司在處理員工關(guān)系方面總結出三大法寶：一是拍肩膀，二是送紅包，三是請吃飯。他們通過(guò)使用這三大法寶，一方面對努力工作的員工表達了自己的好感，另一方面加強了與員工的交流。所以領(lǐng)導者的一個(gè)手勢、一個(gè)眼神、一個(gè)動(dòng)作都可以表達出對員工成績(jì)的肯定，表達出對員工的友愛(ài)之情，而這些手勢、眼神和動(dòng)作能在有意無(wú)意之中刺激員工，不知不覺(jué)地讓員工的自尊心得到滿(mǎn)足。對員工成績(jì)的肯定就像一架橋梁，架在了管理者與員工的心上，無(wú)形中為他們的溝通交流大開(kāi)方便之門(mén)。

　　6、及時(shí)讓員工的心里不滿(mǎn)得以發(fā)泄。員工的心里不滿(mǎn)如果沒(méi)有得到及時(shí)的發(fā)泄，就會(huì )形成一種潛在的危機，對企業(yè)產(chǎn)生危害，對溝通交流也是極為不利的。日本松下公司將全公司負責人塑成橡皮人，置于一間屋里，讓心生不滿(mǎn)的員工對自己討厭的上司的塑像進(jìn)行鞭打，使他們內心的不滿(mǎn)得到及時(shí)發(fā)泄，這種做法是值得我們借鑒的。

　　7、讓員工明白組織的目標。在工作中應讓員工參與組織目標的制定，使他們了解組織在一定時(shí)間內應該達到什么樣的預期，從而讓員工了解自己工作的目的和意義。

　　（五）為員工提供培訓升遷的機會(huì )。前面提及有的員工追求知識的更新，追求自我完善和超越，在流動(dòng)中實(shí)現增值。因此，建立合理有效的培訓升遷機制，迎合這些員工的心理，滿(mǎn)足他們的發(fā)展要求，就可以減少員工流失的可能性。

　　1、加強培訓工作。有許多企業(yè)只會(huì )用人，缺乏合理的培訓機制去開(kāi)發(fā)人才，所以即使是好人才，用到一定時(shí)候也會(huì )筋疲力盡。

　　2、實(shí)行內部流動(dòng)晉升制度。通過(guò)實(shí)行工作輪換，可以幫助員工消除對單調乏味工作的厭煩情緒，使工作內容擴大化、豐富化。通過(guò)內部勞動(dòng)力市場(chǎng)的公開(kāi)招聘，讓員工有機會(huì )獲得新的職位，得到晉升。如SONY公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過(guò)本部門(mén)主管直接去應聘。如果應聘成功，則可以得到新的工作，如果應聘不上，還會(huì )有下一次機會(huì )。而且因為應聘過(guò)程是保密的，員工不必擔心會(huì )受到原主管的偏見(jiàn)。SONY公司實(shí)行的這一方法，用事實(shí)證明了內部流動(dòng)能在一定程度上減少員工的流出數量。

　　五、結束語(yǔ)

　　綜上所述，一種以提高員工滿(mǎn)意度為原則的以人為本的激勵機制可以使員工感受企業(yè)良好的人文環(huán)境，增加員工離職的心里負擔和機會(huì )成本，減小員工流動(dòng)的意愿。這種機制的建立可以達到穩定企業(yè)人才的目的，有力地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。