一、“抽屜式”管理。

　　“抽屜式”管理形容在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規范，在管理工作中，既不能有職無(wú)權，也不能有責無(wú)權，更不能有權無(wú)責，必須職、責、權、利相互結合。進(jìn)行“抽屜式”管理的五個(gè)步驟：

　　1．建立一個(gè)由企業(yè)各個(gè)部門(mén)組成的職務(wù)分析小組。

　　2．正確處理企業(yè)內部集權與分權的關(guān)系。

　　3．圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐級落實(shí)職責權限范圍。

　　4．編寫(xiě)“職務(wù)說(shuō)明”、“職務(wù)規格”，制定出對每個(gè)職務(wù)工作的要求準則。

　　5．必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

　　二、“危機式”管理。

　　隨著(zhù)全球經(jīng)濟競爭日趨激烈，世界著(zhù)名大企業(yè)中有相當一部分進(jìn)入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行“危機式”生產(chǎn)管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美國企業(yè)界認為，如果一位經(jīng)營(yíng)者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實(shí)存在，那么，他很快就會(huì )失去信譽(yù)，因而也會(huì )失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個(gè)競爭的戰場(chǎng)，全球電信業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他起用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長(cháng)，免去5名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升導致失去用戶(hù)的危機。他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶(hù)時(shí)刻放在突出位置，公司的末日就會(huì )來(lái)臨。

　　三、“一分鐘”管理。

　　目前，西方許多企業(yè)采用了“一分鐘”管理法則，并取得了顯著(zhù)成效。具體內容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。所謂一分鐘目標，就是企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每個(gè)目標及其檢驗標準應該在250個(gè)字內表達清楚，在一分鐘內就能讀完。這樣，便于每個(gè)人明確認識自己為何而干、怎樣去干，并據此定期檢查自己的工作。

　　一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)�；ㄙM不長(cháng)的時(shí)間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，并不斷向完美的方向發(fā)展。一分鐘懲罰，是指某件事本該做好卻沒(méi)有做好，對有關(guān)人員首先進(jìn)行及時(shí)批評，指出其錯誤，然后提醒他“你是如何器重他，不滿(mǎn)的是他此時(shí)此地的工作”。這樣，可以使做錯事的人樂(lè )于接受批評，并注意避免以后同樣錯誤的發(fā)生。

　　“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過(guò)程，有立竿見(jiàn)影之效。一分鐘目標，便于每個(gè)員工明確自己的工作職責，努力實(shí)現自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個(gè)職員更加努力地工作；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂(lè )意接受批評，促使他今后工作更加認真。

　　四、“破格式”管理。

　　在企業(yè)諸多管理中，最終都通過(guò)對人事的管理達到變革創(chuàng )新的目的。因此，世界發(fā)達企業(yè)都根據企業(yè)內部競爭形勢的變化積極實(shí)行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng )造性。

　　在日本和韓國企業(yè)里，過(guò)去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”。這種制度適應了企業(yè)快速膨脹時(shí)期對用工用人的要求，提供了勞動(dòng)力就業(yè)與發(fā)展的機會(huì )。進(jìn)入20世紀80年代以來(lái)，這些發(fā)達企業(yè)進(jìn)入低增長(cháng)和相對穩定階段，“年功制度”已不能滿(mǎn)足職員的晉升欲望，導致企業(yè)組織人事的活力下降。

　　上世紀90年代初，日本、韓國的發(fā)達企業(yè)著(zhù)手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來(lái)搞活企業(yè)組織結構，注意培養和形成企業(yè)內部的“強人”機制，形成競爭、奮發(fā)、進(jìn)取、開(kāi)拓的新氣象。

　　五、“合攏式”管理。

　　 “合攏”表示管理必須強調個(gè)人和整體的配合，創(chuàng )造整體和個(gè)體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強調個(gè)人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點(diǎn)是：

　　1．既有整體性又有個(gè)體性。企業(yè)每個(gè)成員對公司產(chǎn)生使命感，“我就是公司”是“合攏式”管理中的一句響亮口號。

　　2．自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。

　　3．波動(dòng)性�，F代管理必須實(shí)行靈活經(jīng)營(yíng)戰略，在波動(dòng)中進(jìn)步和革新。

　　4．相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn)。

　　5．個(gè)體分散與整體協(xié)調性。一個(gè)組織中單位、小組、個(gè)人都是整體中的個(gè)體，個(gè)體都有分散性、獨創(chuàng )性，通過(guò)協(xié)調形成整體的形象。

　　6．韻律性。企業(yè)與個(gè)人之間達成一種融洽和諧充滿(mǎn)活力的氣氛，激發(fā)人們的內驅力和自豪感。

　　六、“自動(dòng)式”管理。

　　這是世界上流行的一種創(chuàng )新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意、了解實(shí)情與下屬打成一片，共創(chuàng )業(yè)績(jì)。這種管理風(fēng)格已顯示出其優(yōu)越性，如：

　　1．主管的部屬也跟著(zhù)動(dòng)。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會(huì )名譽(yù)會(huì )長(cháng)士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱(chēng)，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠(chǎng)，遍訪(fǎng)了東芝設在日本的工廠(chǎng)和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話(huà)家常。清晨，他總比別人早到半個(gè)鐘頭，站在廠(chǎng)門(mén)口，向工人問(wèn)好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復正常，并有很大發(fā)展。

　　2．投資小，收益大。走動(dòng)管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。

　　3．看得見(jiàn)的管理。就是說(shuō)最高主管能夠到達生產(chǎn)第一線(xiàn)，與工人見(jiàn)面、交談，希望員工能夠對他提意見(jiàn)，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。

　　4．現場(chǎng)管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢·有人認為是建立在追根究底的現場(chǎng)管理上。主管每天馬不停蹄地到現場(chǎng)走動(dòng)，部屬也只好舍命陪君子了。

　　5．“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意、了解實(shí)情，多聽(tīng)一些“不對”，而不是只聽(tīng)“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺(jué)得主管重視他們，工作自然十分賣(mài)力。一個(gè)企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會(huì )昌盛。