一、業(yè)主在項目管理中的主導地位��

　　工程項目管理是指通過(guò)組織形式，用合理的方法對工程建設項目的所有工作，包括項目建議書(shū)、可行性研究、項目決策、設計、施工、驗收等進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調和控制，以達到保證工程質(zhì)量，縮短工期，節約成本的目的。

　　一個(gè)工程項目管理的參與方很多，每個(gè)角色都有自己的項目盈利目標和渠道，立場(chǎng)不同管理目標就不一樣。人們通常認為業(yè)主應該是工程項目管理中最不專(zhuān)業(yè)的，因為大多數業(yè)主對工程項目實(shí)踐經(jīng)驗不如施工單位等其他專(zhuān)業(yè)單位。而我個(gè)人認為，業(yè)主在項目管理中是占主導地位的，是所有角色的總調度，業(yè)主對項目的控制應該是主動(dòng)地、全面地，管理目標不能任由施工單位或者監理、設計的主觀(guān)意見(jiàn)來(lái)確定。��

　　從以下兩方面就可以看出業(yè)主在項目管理中參與的必要性，即項目設計階段（可行性研究以后）和項目實(shí)施階段。��

　　1．項目可行性方案通過(guò)驗證后的第一步是進(jìn)入設計階段

　　我們先來(lái)討論一下項目擴初設計的進(jìn)度控制，很多人認為既然是設計，進(jìn)度控制的重點(diǎn)應該由設計人員來(lái)把握，作為業(yè)主的工作就是催促設計人員完成設計就好了，其實(shí)并非如此，業(yè)主在設計階段應該是進(jìn)度控制的關(guān)鍵。在擴初設計階段，我們經(jīng)常遇到設計完成后，業(yè)主對設計不斷的進(jìn)行修改，甚至推翻原來(lái)的方案性設計，要求重新設計；還有的則因為審批時(shí)間問(wèn)題就沒(méi)有對項目的擴初設計進(jìn)行仔細的研究就草草了事，而后在施工圖設計階段又大刀闊斧的進(jìn)行修改。以上情況都大量地浪費了時(shí)間，影響到工程項目進(jìn)度的控制。業(yè)主在把項目設計任務(wù)交給設計之前必須做好以下幾件事情：

　�。�1）確定項目主要針對的消費人群；��

　�。�2）明確項目的各項經(jīng)濟技術(shù)指標；��

　�。�3）準確提供相關(guān)的基礎資料。�ッ鞔_了以上幾點(diǎn)后，再將所確定的數據，作為設計委托書(shū)的附件交給設計者，做好各種溝通，讓設計者明白業(yè)主的思路，并根據業(yè)主的要求去發(fā)揮他們的想象力。這樣設計成果出來(lái)以后即便是業(yè)主要做一定修改，也會(huì )是不影響大局的細節修改，不至于影響整個(gè)進(jìn)度。��

　　2．初步設計完成并經(jīng)有關(guān)部門(mén)的審批后，進(jìn)入施工圖設計階段��

　　在這個(gè)階段里，業(yè)主也應該扮演主角，雖然這個(gè)階段設計的工作量很大，但是大部分是死板的機械計算。大量的建筑專(zhuān)業(yè)有關(guān)的建材選用還是應該由業(yè)主來(lái)確定，所以在設計階段業(yè)主就要積極的參與進(jìn)來(lái)。我認為最好先有設計羅列出整個(gè)項目要使用的主要材料的清單（包括使用部位），并從設計的角度出發(fā)提出建材選用的要求和建議。然后有業(yè)主根據項目特點(diǎn)和市場(chǎng)狀況，來(lái)確定主要建材的選用，這樣就既可以避免開(kāi)工后對設計選材的修改導致的工期延誤，也可以給業(yè)主更多的時(shí)間去考察選用的建材。��

　　在設計完成以后，項目便可以開(kāi)始實(shí)施，在此之前作為業(yè)主必須完成好以下幾件事情：��

　�。�1）組織好項目招標工作；��

　�。�2）做好項目地塊的“三通一平”工作；��

　�。�3）完成工程地質(zhì)勘察工作，并收集地下管線(xiàn)資料；��

　�。�4）辦理施工許可證等有關(guān)證件；��

　�。�5）安排現場(chǎng)規劃部門(mén)放樣以及確定控制點(diǎn)；��

　�。�6）組織圖紙會(huì )審以及設計交底。��

　　項目實(shí)施的進(jìn)度控制，關(guān)鍵在于對施工進(jìn)度計劃的編制和實(shí)施。��