項目經(jīng)理責任制是施工企業(yè)項目管理常用的方法，它是在項目法施工理論指導下產(chǎn)生，吸收了目標管理和責任制管理等管理思想，結合我國建筑企業(yè)施工管理的經(jīng)驗而逐步發(fā)展起來(lái)的。實(shí)踐證明，項目經(jīng)理責任制是有效控制項目成本，保證項目質(zhì)量的有效舉措。

　　引言

　　工程造價(jià)的合理確定與有效控制是工程項目管理的核心內容之一。對工程建設的參與各方來(lái)說(shuō)，站在不同的角度對工程造價(jià)的控制有不同的側重點(diǎn)和方法。從建設單位的立場(chǎng)上看，對工程造價(jià)的控制主要是項目投資的控制，力求以最少的投資獲得最大的效益；而站在建筑施工企業(yè)的角度上講，對工程造價(jià)的控制重點(diǎn)是對項目成本的控制，力爭以最小的成本獲取更多的利潤。

　　我國現階段建筑施工企業(yè)對工程造價(jià)控制的技術(shù)方法，更多的是以事后管理為特征的，以控制工程結算為目的的方法，實(shí)行的是投標報價(jià)—中標價(jià)—進(jìn)度款結算—竣工結算的管理模式。這種方法主要體現在對工程項目成本靜態(tài)的、孤立的被動(dòng)管理，很難從根本上達到控制項目成本，獲得最大經(jīng)濟效益的目的。

　　對施工企業(yè)而言，工程施工管理涉及面廣，成本控制的因素錯綜復雜，而建設工程項目的成本直接關(guān)系到項目的成敗，關(guān)系到建筑施工企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也是工程競標的主要因素。施工企業(yè)必須嚴格控制工程造價(jià)，降低項目成本，才能在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。施工企業(yè)合理確定和控制工程項目成本是一項復雜的系統工程，必須采用全面有效的措施，做好成本的事前控制、事中控制和事后控制，有效降低項目成本，實(shí)現利潤最大化。

　　一、項目經(jīng)理責任制

　　強化施工項目質(zhì)量和成本管理的作用責權利明晰是現代企業(yè)制度的最基本要求。明確項目經(jīng)理的責權利，使建筑企業(yè)挖掘內部潛力，獲取最大利潤的根本途徑，也是項目管理質(zhì)量目標、成本目標能否實(shí)現的關(guān)鍵。

　　在施工項目實(shí)施中，項目經(jīng)理作為企業(yè)法定代表人在工程項目上的全權委托代理人，是項目管理的直接組織實(shí)施者，是工程項目管理的核心，享有項目管理的最高權力。與此同時(shí)，作為項目管理的中流砥柱，施工企業(yè)的發(fā)展規劃、品牌形象、經(jīng)濟效益和核心競爭力最終都要通過(guò)項目經(jīng)理的管理而體現在建成的項目上，項目經(jīng)理對項目目標的實(shí)現負最大責任。實(shí)施項目經(jīng)理責任制，通過(guò)合同對項目經(jīng)理責任的實(shí)現許諾豐厚的報酬，同時(shí)，要求項目經(jīng)理提供未實(shí)現項目目標時(shí)追究其責任的抵押。

　　二、工程項目的成本預測

　　是造價(jià)控制的基礎項目成本預測是施工企業(yè)控制工程造價(jià)的基礎，是科學(xué)合理地編制項目成本計劃，確定成本控制目標的依據。工程項目成本預測的內容，應根據各個(gè)工程項目的施工條件、機械設備、人員素質(zhì)等進(jìn)行預測。

　　1、人工、材料、機械等成本的預測

　�。�1）人工費要根據市場(chǎng)價(jià)格和企業(yè)內部人員工資標準進(jìn)行預測計算，根據工期及設備投入的人員數量預測該項工程的人工費成本額。在人工費預測時(shí)，施工企業(yè)應注意不能完全按照定額的規定預測人工費。由于國家定額編制的滯后性，目前定額規定的人工工日單價(jià)標準是大大低于市場(chǎng)人工價(jià)格的。只有按照市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行的人工費預測才是合理的，才是具有可操作性的。

　�。�2）材料成本的預測是項目總成本預測的關(guān)鍵因素。因為在大多數工程項目中，材料費占項目成本的70%左右，基本決定了工程造價(jià)的水平。對主材、地材、輔材及其它材料成本應進(jìn)行逐項分析，實(shí)行比價(jià)采購管理，要核定材料的供貨地點(diǎn)，購買(mǎi)價(jià)格，運輸方式和距離，要加大對市場(chǎng)材料價(jià)格“詢(xún)價(jià)”的力度和方法，分析工程施工方案中規定的材料規格與實(shí)際使用材料規格的異同，要預測和制定當某項材料出現短缺時(shí)，能采用的替代材料方案，并重點(diǎn)分析替代材料與原定材料成本的差異，當差異較大造成項目總成本增加較多時(shí)，應采取相應處理措施。

　�。�3）機械使用費成本的預測要分析使用自有機械設備的攤銷(xiāo)費用和使用費用，并與使用租賃機械設備費用相比較。當使用租賃機械設備更劃算時(shí)，應將租金作為機械使用費的主要成本標準。

　　2、措施項目費的預測措施項目費中有些項目如文明施工費、安全施工費等按照國家規定的標準計算，不存在預測，但措施項目費中其它的一些費用如夜間施工費、二次搬運費、垂直機械運輸費等是需要進(jìn)行成本預測的，應根據工程規模、工期的長(cháng)短、施工現場(chǎng)環(huán)境及投入人員設備的多少，并參考以往工程施工中的歷史經(jīng)驗數據預測合理的成本目標值。

　　3、成本風(fēng)險控制的預測工程項目的施工，由于工期長(cháng)，工程標的大，施工程序繁多和環(huán)境氣象的變化大，始終存在著(zhù)風(fēng)險因素。這些風(fēng)險因素主要包括政策性變化導致施工方案改變的風(fēng)險，市場(chǎng)價(jià)格變化風(fēng)險，設計變更風(fēng)險，施工管理風(fēng)險等，直到工程竣工驗收合格，成本控制的風(fēng)險才基本消失。因此，要做好事前對工程項目技術(shù)特征如地質(zhì)特征的分析，對施工組織設計、施工資源配置，施工人員素質(zhì)進(jìn)行分析，對市場(chǎng)變化和項目現場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行分析，做好風(fēng)險識別，風(fēng)險評估和規避風(fēng)險的預測工作。

　　成本預測工作的不好，實(shí)際也是關(guān)系到工程投標報價(jià)的工作，施工企業(yè)為了中標，總是盡量報出合理低價(jià)，而合理低價(jià)的確定，一定是以科學(xué)合理的成本預測分析作為依據的。

　　三、確定成本控制的原則是保證造價(jià)控制的根本為確保項目成本目標的實(shí)現，應確定成本控制的原則。

　�。�1）全員成本控制原則。成本控制涉及到施工企業(yè)項目經(jīng)理部的所有部門(mén)，班組和員工的工作，也涉及到每一位員工的切身利益。要糾正一些施工技術(shù)人員只重視技術(shù)管理，忽視經(jīng)濟管理即成本控制，常常造成不應有的經(jīng)濟費用支出的現象。應對施工技術(shù)人員樹(shù)立“從技術(shù)入手，以經(jīng)濟結束”的綜合管理思想，樹(shù)立全員成本控制的觀(guān)念。

　�。�2）全過(guò)程成本控制原則。建設工程項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個(gè)周期，成本控制工作應伴隨施工的每一個(gè)階段，如在準備階段制定最佳施工方案，按設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本的支出。確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程竣工后的保修費，使工程成本至始至終處于有效的控制之中。

　�。�3）目標成本控制原則。目標控制是工程管理活動(dòng)的基本技術(shù)和方法，所謂成本目標控制，就是把成本計劃的任務(wù)、目標和措施等逐一分解，落實(shí)到各個(gè)職能部門(mén)，施工班組及個(gè)人。目標責任內容既包括工作責任，也包括成本責任，做到責、權、利相結合，做到獎罰分明。

　�。�4）動(dòng)態(tài)控制原則。成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動(dòng)，動(dòng)態(tài)控制就是在施工過(guò)程中收集成本發(fā)生的實(shí)際數據，不斷地將成本計劃目標與實(shí)際發(fā)生值進(jìn)行比較，找出干擾因素，分析成本偏差的原因，主動(dòng)采取控制措施，保證成本控制在目標范圍內。

　�。�5）節約原則。項目實(shí)施過(guò)程中對人力、物力、財力、體力的節省，是成本控制的基本原則。要經(jīng)常檢查成本是否出現偏差，不斷改進(jìn)優(yōu)化施工方案。特別是要嚴格控制材料消耗量。根據工程進(jìn)度，嚴格按照材料消耗量定額控制材料的損耗，不能突破，對各種材料余料進(jìn)行回收，加強現場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運、倉儲和攤銷(xiāo)損耗，合理使用材料，盡可能使材料的損耗率降低到最低水平。

　　四、工程實(shí)施階段成本控制

　　是造價(jià)控制的關(guān)鍵工程實(shí)施階段即施工階段，是工程項目物化的主要過(guò)程，大量的人力、材料設備在這個(gè)階段投入，對工程實(shí)施階段做好成本控制，是工程項目造價(jià)控制的關(guān)鍵。

　　1、施工階段的成本控制，主要應從施工組織設計，質(zhì)量、工期管理等幾個(gè)方面考慮。

　�。�1）施工組織設計與經(jīng)濟效益相統一。

　　施工組織設計是工程施工的重要依據，決定著(zhù)工程的質(zhì)量、進(jìn)度和成本。因此，一個(gè)好的施工組織設計對節省成本、控制造價(jià)起到非常巨大的作用。在編制施工組織時(shí)，要體現先進(jìn)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，努力降低工程施工的間接時(shí)間，減少或縮短某些工序的工日和材料消耗量。所以，應該選擇技術(shù)上可行，經(jīng)濟上合理的施工方案，優(yōu)化施工組織設計，達到施工組織設計與經(jīng)濟效益相統一。

　�。�2）加強工程質(zhì)量和進(jìn)度管理。

　　工期的延長(cháng)或拖延，必然帶來(lái)成本的增加，造成資金使用費的上升。要合理的制定資金使用計劃，使成本控制與進(jìn)度控制相協(xié)調；要加強施工質(zhì)量管理，控制返工率，在施工過(guò)程中要嚴把質(zhì)量關(guān)，使質(zhì)量管理工作貫穿于項目的全過(guò)程中，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發(fā)生，避免因不必要的人、材、物等大量的投入而加大工程成本。

　�。�3）加強材料成本的控制。

　　材料成本占整個(gè)工程項目成本的比例最大，直接影響工程成本的控制。一定要對材料價(jià)格進(jìn)行控制，施工企業(yè)首先應及時(shí)分析各種材料的市場(chǎng)變化趨勢，掌握材料的真正售價(jià)，在確保質(zhì)量的前提下，擇優(yōu)購料，并采用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本。其次是做好材料用量的控制，堅持按定額確定材料消耗量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，三是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用減低材料消耗的新工藝，力求以低價(jià)材料替代高價(jià)材料。同時(shí)，加強周轉材料的控制，合理確定進(jìn)貨批量和時(shí)間，也是材料成本控制的有效措施。

　　2、加強施工合同管理，保證工程建設順利進(jìn)行，特別要做工程變更和施工索賠的管理工作。

　�。�1）工程變更是指施工過(guò)程中發(fā)生的設計變更，進(jìn)度計劃變更，施工條件變更，使用材料變更以及原招標文件和工程量清單中未有的新增工程。工程變更帶來(lái)的影響，其一是新增工程造成成本增加，但帶來(lái)的利潤也隨之增加，特別是大多數變更工程的價(jià)格不是招投標的競爭價(jià)格而是雙方重新議定的價(jià)格，如果施工企業(yè)能合理利用變更工程施工的有利條件和主動(dòng)地位，往往可以給施工方帶來(lái)更多的利潤。其二是工程變更帶來(lái)成本增加，如果施工企業(yè)管理不善，不能有效地處理工程變更的新增成本和利潤關(guān)系，會(huì )造成施工企業(yè)付出的比得到的更多，對項目總成本控制不利。這里主要的是工程變更資料的簽證和管理問(wèn)題。

　　為做好工程變更的成本控制，施工企業(yè)應注意工程變更相關(guān)資料的齊全、完整和及時(shí)。凡工程變更資料，都應該有甲方代表、施工方代表和監理單位的簽字或蓋章，涉及到設計上的變更還應該有設計單位蓋章和有關(guān)設計人員的簽字才能生效。

　　工程變更通知單大多數是由施工方負責填報的，但從工程實(shí)踐中可以發(fā)現很多工程變更通知單填報敷衍，不能真實(shí)反映變更工程的情況，特別是對反映工程造價(jià)的工程量大小，單價(jià)高低和費率收取不作明確界定，造成工程變更價(jià)款結算時(shí)發(fā)生爭議，而這種爭議往往以施工企業(yè)的讓步而告終。

　　從控制成本的角度講，不是所有的工程變更通知單都可以計算工程價(jià)款的，即使新增造價(jià)的項目，如果工程變更手續不全，也不能得到相應的價(jià)款。因此，施工單位應掌握申報工程變更的合理性和技巧性。這里的合理性是指對反映工程變更的內容應合情合理，真實(shí)有效，不能高估冒算，否則不會(huì )得到批準。技巧性是指對涉及工程價(jià)款變更的內容，或有可能增加工程價(jià)款的內容，應該“濃墨重彩”，盡量全面反映，決不漏報少報。另一方面，施工方工程管理人員應熟練掌握工程造價(jià)的基本知識，對工程變更后新增工程的量、價(jià)、費要準確反映，要符合工程造價(jià)的計量計價(jià)規則和相應政策規定，同時(shí)，在工程變更發(fā)生時(shí)應及時(shí)辦理，符合施工合同約定的時(shí)間期限。

　　工程變更資料的很大用途是工程價(jià)款的調整，變更資料完善了，變更價(jià)款的結算就容易多了。因此，做好工程變更價(jià)款的管理工作是項目成本控制的重要措施。

　�。�2）施工索賠是施工階段經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題，而索賠問(wèn)題也是雙方爭議最大，最難解決的問(wèn)題，施工企業(yè)做好索賠管理，是項目成本控制的重要手段。

　　要提高索賠意識，是施工企業(yè)管理人員的首要問(wèn)題。相對于傳統的管理方式，許多管理人員對索賠沒(méi)有概念，對處理索賠的程序和資料不清楚，使索賠管理工作很棘手。作為施工管理人員，要充分掌握有關(guān)索賠工作的程序及內容，做好索賠資料的收集，整理與保存工作，并且對進(jìn)度問(wèn)題和其他重大問(wèn)題的會(huì )議應當做好文字記錄，并讓會(huì )議參加者簽字，作為正式文檔資料，同時(shí)對業(yè)務(wù)往來(lái)文件應進(jìn)行編號記錄，做好文件管理工作，為以后索賠工作提供充足的事實(shí)和依據。

　　除了常見(jiàn)的索賠處理方式外，在對索賠問(wèn)題的處理中還應注意幾個(gè)環(huán)節。其一是注意索賠的及時(shí)性和時(shí)效性。索賠的程序都有時(shí)間按限制的規定，超過(guò)這個(gè)時(shí)限進(jìn)行索賠就無(wú)效。但這個(gè)索賠時(shí)限又反過(guò)來(lái)制約了建設方，當超過(guò)時(shí)限建設方不答復，索賠自動(dòng)生效。在大多數情況下，施工方在提交索賠報告時(shí)，甲方代表往往不會(huì )及時(shí)答復，一般會(huì )以“拖延”的方式對待索賠。因而施工方應要求甲方代表在報告回執上簽字，注明收到報告的時(shí)間，當發(fā)生索賠爭議時(shí)，使施工方處于相當主動(dòng)的地位。其二是施工方應主動(dòng)做到單項索賠即一事一索賠，發(fā)生一件，處理好一件，盡量不搞綜合索賠，因為綜合索賠往往成功率不高。

　　五、結語(yǔ)

　　加強建筑施工企業(yè)的工程造價(jià)控制即項目成本控制是當前施工企業(yè)創(chuàng )效爭收的主要途徑之一。施工企業(yè)要根據自身的特點(diǎn)，積極做好“合理預測，靜態(tài)控制，動(dòng)態(tài)管理”的施工造價(jià)管理方式，正確處理好工程造價(jià)與質(zhì)量和工期的辯證關(guān)系，把技術(shù)與經(jīng)濟相結合的管理思想貫穿于整個(gè)施工過(guò)程，逐步建立和完善適合本企業(yè)的成本控制體系和方法。要加強施工管理人員知識結構的多元化與綜合化的教育，通過(guò)各種合理有效的造價(jià)控制的技術(shù)方法，在施工管理中實(shí)現最大的經(jīng)濟效益。