一、與生產(chǎn)制造企業(yè)運作的流程性和連續性不同，項目的運作有其獨特性。

　　首先，項目小組成員往往臨時(shí)性的，他們一般會(huì )從不同的部門(mén)當中抽調出來(lái)，根據各自不同的專(zhuān)長(cháng)，組成一個(gè)項目團隊，隨著(zhù)項目的收尾，項目成員也都會(huì )陸續離開(kāi)。項目小組的臨時(shí)性會(huì )導致項目成員對項目的團隊缺乏認同感和向心力，而項目運作卻要求項目成員必須有機高效的配合，為了彌合這兩者的矛盾，就必須要求項目經(jīng)理有高超的領(lǐng)導和協(xié)調技巧，同時(shí)還能夠有效合理的使用績(jì)效管理工具。

　　其次，相對于運營(yíng)管理，項目的目標進(jìn)行量化分解的難度比較大，并且，由于項目成員的臨時(shí)性，目標即便進(jìn)行分解，也很難形成對總目標的協(xié)同和支持，相反目標分解到個(gè)人反而會(huì )影響到項目團隊合作和有機運作，容易形成責任推諉和臨時(shí)性的任務(wù)空擋。

　　第三，對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，單一的，非連貫性的項目很少見(jiàn)，大部分是有很多項目在并行運作，并且在項目之后也會(huì )有相關(guān)的后續項目，人力資源作為項目最重要的資源如何能夠在項目之間合理安置，充分共享一直是一個(gè)棘手的問(wèn)題。傳統的績(jì)效考核模式很難對工作性質(zhì)頻繁變動(dòng)的項目成員進(jìn)行有效的激勵和約束機制。

　　第四，項目成果的顯現具有滯后性的特征，如何利用績(jì)效考核在在項目前期梳理項目成員的責任意識和在項目后期建立責任追溯機制，并將其與項目成員的職業(yè)生涯規劃結合起來(lái)，也是一個(gè)重要的課題。

　　二、一種新的項目成員績(jì)效考核模式

　　項目運作和生產(chǎn)運營(yíng)的區別要求項目的績(jì)效考核不能象對生產(chǎn)和運營(yíng)的考核一樣偏重強調企業(yè)員工之間的績(jì)效競爭，而是應該偏重強調項目成員的團隊合作。

　　從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，在進(jìn)行績(jì)效考核的時(shí)候，就要求盡量弱化對個(gè)人的績(jì)效評價(jià)，防止因互相攀比而出現的責任推諉和互相拆臺；而是強調對團隊的整體評價(jià)，將團隊成員的注意力集中到項目目標的上來(lái)。

　　然而，對個(gè)人的評價(jià)也是不可回避的。

　　一方面，個(gè)人能力和在項目中的投入是有差異的，如果采用大鍋飯式的平均分配方式，勢必會(huì )產(chǎn)生新的不公平，反過(guò)來(lái)又會(huì )導致項目團隊新的合作裂痕。另一方面，從項目成員的個(gè)人成長(cháng)和職業(yè)生涯規劃角度出發(fā)，也需要由個(gè)人評估來(lái)提供數據。

　　那么，如何來(lái)解決這一矛盾呢？

　　經(jīng)過(guò)我們的理論研究和在企業(yè)中的經(jīng)驗積累，我們總結出一種新的項目成員績(jì)效考核模式——基于能力的前期任職資格評價(jià)，基于項目總體績(jì)效的后期個(gè)人績(jì)效評估。

　　每一個(gè)項目都是相對獨立的，有開(kāi)始、結束和固定的工作期限，這是項目管理和運營(yíng)管理最重要的區別點(diǎn)，也是項目成員個(gè)人績(jì)效評價(jià)的障礙點(diǎn)。

　　在運營(yíng)管理中，員工的職責是相對固定的，工作具有延續性。在這種狀態(tài)下，員工不僅關(guān)注當前的績(jì)效評估結果，更會(huì )關(guān)注未來(lái)的績(jì)效表現，因此他就必須采取合作的態(tài)度來(lái)?yè)Q取其他成員對他未來(lái)工作的合作，并且，部門(mén)或企業(yè)的總體目標比較容易拆分為可考核的個(gè)人目標和具體任務(wù)，所以，在運營(yíng)管理中強化對個(gè)人績(jì)效的考核不僅不會(huì )削弱員工的合作性，反而有利于總體目標的達成。

　　項目目標的難以拆分和項目運作的周期性、階段性，造成了項目的績(jì)效考核難以沿用運營(yíng)管理的績(jì)效考核方式。但是，盡管項目的運作是周期性的，項目成員的工作相對企業(yè)來(lái)說(shuō)卻是連續性的，項目成員的個(gè)人成長(cháng)和提高，是通過(guò)個(gè)人不斷的努力和在一個(gè)又一個(gè)項目操作中的經(jīng)驗積累來(lái)完成的，所以，只要我們把項目成員的能力考核與項目成果的考核分離開(kāi)，對項目成員進(jìn)行跨項目的考核，并將項目成員在不同項目中的能力表現和工作績(jì)效進(jìn)行綜合的評估，并最終與他們的自我職業(yè)生涯發(fā)展相聯(lián)系，就能夠實(shí)現與運營(yíng)管理績(jì)效考核相同的激勵效果。

　　三、新模式在實(shí)踐中的運作方法

　　首先，要建立一個(gè)項目成員的能力動(dòng)態(tài)評價(jià)機制。

　　所謂動(dòng)態(tài)評價(jià)，是指能力的評價(jià)不是按照固定時(shí)間來(lái)評價(jià)，而是隨著(zhù)每一個(gè)項目的收尾而重新評價(jià)的。

　　我們一般會(huì )推薦從以下幾個(gè)方面進(jìn)行能力評價(jià)：

　�。�1）積極完成任務(wù)的能力——規劃能力，獨立工作能力，克服困難推進(jìn)工作的能力等。

　�。�2）協(xié)作精神——虛心，主動(dòng)為他人著(zhù)想，積極與他人協(xié)作，專(zhuān)心工作的品質(zhì)，靈活處理工作的才能，親切，熱情，耐心。

　�。�3）管理能力——指揮和領(lǐng)導能力，工作協(xié)調能力（一般是指項目經(jīng)理的考核）

　�。�4）創(chuàng )造能力——思維能力，發(fā)明才能

　�。�5）表達能力——用口頭和文字邏輯的、系統的表達思想的能力。

　�。�6）判斷能力——對技術(shù)的客觀(guān)情況進(jìn)行判斷，即使得到的數據不完全，或看來(lái)是相反的情況下也能得出正確的結論的能力。

　�。�7）工作的適應性——多種能力和才干，具有在必要時(shí)從事各種不同工作的能力。

　�。�8） 工作量——在項目的完成中發(fā)揮作用的重要性，投入的精力和時(shí)間，以及產(chǎn)生出的具體成果。

　�。�9）工作質(zhì)量——工作成績(jì)或成果的準確性，徹底性和可靠性。

　　對于不同性質(zhì)的項目，能力的評價(jià)維度和評價(jià)權重會(huì )有所差別，一般我們還會(huì )在此基礎上累加工作經(jīng)驗的得分，以鼓勵和促進(jìn)項目成員在自我積累中不斷提高自己的能力。

　　能力的評價(jià)是在項目收尾之后開(kāi)始的，評價(jià)的的方式一般采用360度評價(jià)，讓項目成員本人，項目經(jīng)理，項目客戶(hù)等都參與評分，以增加評價(jià)的公證性。當然，有時(shí)為了簡(jiǎn)化評價(jià)程序，也可以只讓項目經(jīng)理和項目成員所屬的職能經(jīng)理參與評估。

　　不同的評價(jià)角度按照不同的權重加權平均得出評估結果，我們建議給項目經(jīng)理賦予更高的權重，其次是職能部門(mén)經(jīng)理，這樣做的目的是為了強化項目經(jīng)理的權利，強化項目團隊的整體性和一致性。例如，在只有項目經(jīng)理和只能部門(mén)經(jīng)理參與評估的情況下，我們一般采用項目經(jīng)理80％，職能部門(mén)經(jīng)理20％的權重。

　　項目經(jīng)理自身的能力評估中占有最高權重的一般是其直屬領(lǐng)導。

　　其次是建立基于項目成果的項目團隊績(jì)效評估機制。

　　這一部分評價(jià)就是對項目的整體績(jì)效評估，而不是對項目成員個(gè)人績(jì)效的評估。

　　有三個(gè)評價(jià)維度：

　�。�1）項目的客戶(hù)滿(mǎn)意度：包括內部客戶(hù)和外部客戶(hù)的滿(mǎn)意度。滿(mǎn)意度的評價(jià)包含三個(gè)評價(jià)角度：項目的成本，質(zhì)量和進(jìn)度。例如，項目的資金成本，人力資源成本與項目預算的差異；項目開(kāi)發(fā)周期與項目預期進(jìn)度的偏差；項目成果的有效性等等。

　�。�2）項目的當期價(jià)值：例如，項目對企業(yè)當期盈利的重要性；項目對市場(chǎng)業(yè)績(jì)的貢獻；對后續項目的影響；技術(shù)項目完成后的文檔化質(zhì)量等等。

　�。�3）項目的滯后性?xún)r(jià)值：項目成果對公司發(fā)展的價(jià)值，以及項目的未來(lái)影響力。這一評價(jià)一般不在項目收尾時(shí)評價(jià)，而是滯后性評價(jià)。例如，一項普通的新產(chǎn)品發(fā)明項目卻在兩三年之后給企業(yè)帶來(lái)大大超出預期的收益，應該給研發(fā)團隊追加獎勵。又例如，很多工程項目的質(zhì)量要很多年后才能出現問(wèn)題，需要將一部分獎勵滯后發(fā)放或者建立責任追溯制度。

　　項目的整體績(jì)效評估時(shí)間的選擇，會(huì )因項目的性質(zhì)差異和評估內容的不同而確定不同的評估周期。

　　項目的客戶(hù)滿(mǎn)意度和項目的當期價(jià)值，應該安排在項目的收尾之后或者項目成果應用之后開(kāi)始評估。

　　但是對于某些時(shí)間跨度大、階段性明顯的項目，由于會(huì )出現人員結構的變動(dòng)或階段性成果的提交，為了增加激勵的頻度，實(shí)現對項目的過(guò)程控制，也可以在里程碑點(diǎn)安排評估。

　　項目的滯后性?xún)r(jià)值評估也并不是適用于所有的項目，只有那些對預期價(jià)值和影響難以判斷的項目才會(huì )采用，滯后評價(jià)的時(shí)間選取是根據項目性質(zhì)而定的。項目的整體績(jì)效評估的主體有兩個(gè)：企業(yè)高層和項目客戶(hù)（內部客戶(hù)和外部客戶(hù)）。

　　再次，評估結果的應用：

　�。�1）項目獎金的計算和發(fā)放

　　綜上所述，在每一次項目的結束之后都會(huì )進(jìn)行一次項目成員能力評估，但是成員能力的評價(jià)并不直接與當次項目的獎金分配直接掛鉤，而是成為下一次項目評估的獎金發(fā)放依據。

　　在每一次項目啟動(dòng)之前，項目經(jīng)理首先制定人力資源需求計劃，確定項目不同階段和模塊的人力資源需求，進(jìn)行企業(yè)內部招聘，招聘過(guò)程中，可利用的人員的能力評估標準將成為主要的招聘依據。

　　然后根據項目的要求，進(jìn)行任務(wù)的WBS分解，確定每一個(gè)項目成員的任務(wù)量（綜合任務(wù)的投入時(shí)間，任務(wù)難度，任務(wù)的重要程度來(lái)確認）。

　　任務(wù)量確認之后，除非項目出現重大變動(dòng)，一般不再更改。

　　項目啟動(dòng)之前，項目經(jīng)理還需要同企業(yè)高層主管和（或）項目客戶(hù)確認項目目標和目標完成情況所對應的不同獎勵數額。

　　項目收尾并獲得了以上數據之后，就可以進(jìn)行獎金的計算和分配了：

　　舉例：假設有一個(gè)技改項目，項目經(jīng)理為某甲，某甲上次項目的能力評估結果系數為9，選定某乙和某丙（上次項目的能力評估結果系數分別為7，5）參與該技改項目。三人的工作量系數設定分別為3、3、4.

　　項目的目標設定為：三個(gè)月（75個(gè)工作日）期限，技改預算10萬(wàn)元，要求項目完成必須通過(guò)專(zhuān)家鑒定小組的認定，并能在兩年后實(shí)現生產(chǎn)成本的降低共100萬(wàn)元。項目獎金原始基數為五萬(wàn)元，每提前或推后一個(gè)工作日，項目總獎金增加或減少1000元；預算每節支或超標一萬(wàn)元，項目總獎金增加或減少1000元。項目總獎金的70％在項目收尾后發(fā)放，30％在兩年后發(fā)放。兩年后進(jìn)行滯后性績(jì)效評估，節約的成本額每提高或降低1％則相應影響滯后發(fā)放的30％的獎金的1％。

　　實(shí)際上，該項目用了70個(gè)工作日就完成并通過(guò)了專(zhuān)家認證，技改投入資金總額為12萬(wàn)元，兩年后，技改項目產(chǎn)生的成本降低遠遠超出預期，達到300萬(wàn)元。

　　我們現在從某乙的角度來(lái)看一下他得到的物質(zhì)激勵：

　　按照事先的設定，某乙在該項目中的獎金分配比例（A）為：

　　A＝某乙的能力評估系數×某乙的工作量系數/Σ（項目成員的能力評估系數×項目成員的工作量系數）＝（7×3）/（9×3＋7×3＋5×4）＝30.88％

　　項目總獎金＝50000＋5×1000－2×1000＝53000元

　　某乙可以在項目收尾拿到53000×70％×30.88％＝11456元獎金

　　假設由于項目的變動(dòng)，某乙的實(shí)際工作量系數是4，但是獎金分配卻沒(méi)有變化，這不會(huì )影響到某乙的積極性，因為相應的，他的本次項目的能力評估系數會(huì )上升，他會(huì )在下一次項目的獎金分配比例中占有更高的比例。

　　因為還有30％的滯后性評價(jià)獎金會(huì )在兩年后發(fā)放，所以，某乙在這兩年里仍然關(guān)注著(zhù)項目的進(jìn)展，并利用空閑時(shí)間對技改項目做了許多額外的改進(jìn)，結果，技改項目的成本降低總額達到了300萬(wàn)元。

　　兩年后某乙拿到了滯后發(fā)放的獎金：

　　53000×30％×（1+200%）×30.88％=14730元

　�。�2）項目成員的職業(yè)生涯規劃

　　項目成員一般有三種職業(yè)生涯發(fā)展路徑：

　　1、管理路徑：

　　2、技術(shù)職業(yè)路徑

　　3、項目負責的職業(yè)路徑

　　具體選擇哪一種職業(yè)路徑對項目人員進(jìn)行相應的培養，依靠管理人員對在職人員績(jì)效的思考和適合性判斷，而項目成員的能力動(dòng)態(tài)評價(jià)機制就是一個(gè)很好的判斷工具。由于這種判斷是隨著(zhù)項目的更替和績(jì)效評估來(lái)展開(kāi)的，因此，從能力評價(jià)結果的記錄上我們就能夠很清晰的分析出項目成員的能力偏重和提升變化，從而可以動(dòng)態(tài)的通過(guò)項目成員在不同項目中角色的安排，有意識的鍛煉項目成員某一方面的能力。從而為其職業(yè)生涯發(fā)展奠定良好的基礎。