關(guān)鍵詞：目標成本；成本策劃；指標分解；績(jì)效考核

　　在激烈的市場(chǎng)競爭下，隨著(zhù)工程量清單報價(jià)的施行，建筑施工企業(yè)作為傳統的勞動(dòng)密集型企業(yè)，其盈利空間逐漸縮小，加之工程讓利、帶資施工，給建筑施工企業(yè)帶來(lái)巨大的挑戰。如何客觀(guān)面對市場(chǎng)，加強自身成本控制的能力，成為各建筑施工企業(yè)面臨的緊迫課題。推行項目成本管理過(guò)程績(jì)效考核是建筑施工企業(yè)加強成本管理的需要，也是必然趨勢，其前提是進(jìn)行目標成本策劃、指標分解。隨著(zhù)建筑施工企業(yè)向管理型、效益型企業(yè)的發(fā)展轉變，過(guò)程管理績(jì)效考核也越來(lái)越體現出其必要性和緊迫性，而成本管理績(jì)效考核是績(jì)效考核中的重中之重，是建筑施工企業(yè)生存的命脈。

　　中鐵建設集團有限公司于2005年年底施行了成本管理過(guò)程績(jì)效考核辦法，各項目部開(kāi)始實(shí)施，現以其中一個(gè)項目為例進(jìn)行闡述。公安大學(xué)戰訓樓項目部在工程開(kāi)工前，根據與集團公司簽訂的目標成本責任書(shū)認真、細致地進(jìn)行了成本策劃、指標責任分解，并將成本指標分解到個(gè)人，以充分調動(dòng)全體項目管理人員的成本意識。在這個(gè)體系得建立過(guò)程中，我們主要遵循了以下幾個(gè)原則：一是遵循誰(shuí)實(shí)施、誰(shuí)受控、誰(shuí)負責的原則，將設定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來(lái)，力求實(shí)現誰(shuí)組織施工、誰(shuí)控制消耗、誰(shuí)對受控指標的結果負責；二是建立成本責任區域原則，設定了8個(gè)成本責任區域（實(shí)體性及非實(shí)體性項目），力求做到在成本責任區域內，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實(shí)施集成管理；三是目標成本可分解原則，對構成實(shí)物量的責任區域明確測算到分部、分項、分層，便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統一起來(lái)。真正做到了事前有目標、過(guò)程控制有依據、指標分解較直觀(guān)，成本指標分解到個(gè)人后便于考核指標責任人的工作績(jì)效。

　　1、成本策劃、指標分解

　　對于實(shí)體性消耗部分內容，項目部在接到企業(yè)投標部門(mén)的投標資料后，組織各專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行了測算，工程量依據施工圖紙進(jìn)行計算、價(jià)格依據當前市場(chǎng)水平，形成項目部的內控成本；非實(shí)體消耗內容，主要包括臨時(shí)設施、垂直運輸機械、勞務(wù)費、周轉材料、水電費、現場(chǎng)經(jīng)費，項目主要負責人員經(jīng)過(guò)多次討論，對項目人員配置、現場(chǎng)臨設布置、周轉材料施工方案、機械配置等進(jìn)行了優(yōu)化設計，并在此基礎上進(jìn)行測算，形成了項目部?jì)炔康膬瓤爻杀灸繕�，雖然部分非實(shí)體性消耗指標突破了公司核算文件的規定，但實(shí)體性消耗市場(chǎng)價(jià)格較報價(jià)降低部分對此進(jìn)行了彌虧，總體成本目標并沒(méi)有突破公司核定的目標成本，這樣就做到了指標分解的相對客觀(guān)、公平。成本指標責任人按照下表落實(shí)到項目承包集團成員：本文轉自項目管理者聯(lián)盟

　　2、簽訂成本指標績(jì)效責任書(shū)項目

　　項目部完成成本策劃、指標分解后，與各指標責任人簽訂成本指標績(jì)效責任書(shū)，落實(shí)責任人的責、權、利。例如要求項目總工在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，全面負責工程的質(zhì)量、技術(shù)、安全、施工管理工作，主持項目部施工組織設計、質(zhì)量計劃、創(chuàng )優(yōu)計劃、環(huán)保計劃、程序文件、CI創(chuàng )優(yōu)實(shí)施計劃的編制、監督每道工序的程序管理，要求總工負責的臨時(shí)設施現場(chǎng)布置、垂直運輸機械配置、模板支撐、腳手架方案要進(jìn)行合理優(yōu)化，務(wù)求該項成本控制在策劃指標范圍內。在戰訓樓工程進(jìn)場(chǎng)前，原投標施工組織設計設置兩臺36B60米臂塔吊，按月租價(jià)4.5萬(wàn)考慮，需27萬(wàn)元，后經(jīng)過(guò)認真計算，在滿(mǎn)足使用材料吊次的前提下，改為設置一臺QTZ6021塔吊，月租額3.3萬(wàn)元，總額21萬(wàn)元（其中重型吊車(chē)裝拆使用費3.2萬(wàn)元），此項成本降低6萬(wàn)元。實(shí)踐證明，只要項目全體成員都立足于節約成本，工程成本還是有很大潛力可挖的。在實(shí)體性消耗上不能偷工減料，在非實(shí)體性費用等軟指標上應該做足文章，減少成本支出。http://bbs.mypm.net

　　3、過(guò)程評估和績(jì)效考核項目

　　績(jì)效責任書(shū)簽訂后，項目部對成本指標責任人每月進(jìn)行一次考核，考核的依據是：

　�。�1）公司和項目部簽訂的目標成本績(jì)效責任書(shū)；

　�。�2）項目部的各類(lèi)基礎管理資料（主要是報表、臺帳、憑證）；

　�。�3）公司績(jì)效考核委員會(huì )對項目部檢查過(guò)程中的考核結論。項目部嚴格按照“PDCA”循環(huán)理論，檢查指標執行落實(shí)情況，并通過(guò)項目成本分析會(huì )，對各項指標的執行情況進(jìn)行總結，如果出現突破指標的苗頭，查清責任，制定糾偏措施，將風(fēng)險控制在最小范圍內。

　　4、績(jì)效考核結果與獎金分配相掛鉤

　　項目部根據集團公司新的薪酬管理辦法，結合項目部具體情況，制定了新的工資獎金發(fā)放辦法，實(shí)行定崗定薪。根據項目部過(guò)程績(jì)效考核辦法，由項目部績(jì)效考核委員會(huì )對項目所有成員進(jìn)行月度績(jì)效考核，根據考核結果給予相關(guān)人員每月相應金額的獎罰。對于集團公司給項目部核定的績(jì)效獎金，項目績(jì)效考核委員會(huì )根據指標責任人的過(guò)程執行情況及所占項目成本的比例進(jìn)行二次分配。另外，在工程整體竣工結算、成本核算完成后，項目績(jì)效考核委員會(huì )根據過(guò)程績(jì)效考核結果匯總及項目盈利狀況，對各指標責任人進(jìn)行相應獎勵。

　　5、績(jì)效考核過(guò)程中尚需探討的問(wèn)題

　　項目部在成本策劃、指標分解、績(jì)效考核的過(guò)程中尚存在一些問(wèn)題：第一，過(guò)程績(jì)效考核的操作方式有待于進(jìn)一步完善。從項目部近期的執行情況看，在月度考核過(guò)程中對于目標成本指標分解的量化考核存在一定的滯后與考核困難。眾所周知，建設項目的實(shí)施過(guò)程是一個(gè)連續的、循序漸進(jìn)的過(guò)程，要在一個(gè)月度內對成本指標進(jìn)行量化考核存在著(zhù)相當大的困難。為此，項目績(jì)效考核委員會(huì )決定，對成本指標的量化考核在成本核算結果出來(lái)后進(jìn)行，過(guò)程中主要考核指標的執行情況，結合指標責任人所負責的指標占項目成本的權重，在獎金分配中直接體現。第二，成本指標的量化確定，對成本指標的量化分解，目的是給項目承包集團成員身上壓擔子，使指標責任人各司其職，最大限度地促進(jìn)項目團隊成員的主觀(guān)能動(dòng)性。因為在項目實(shí)施過(guò)程中，各項指標的責任人是牽一發(fā)而動(dòng)全身的關(guān)系，而不是相互獨立的，如何合理、公平的量化指標，牽扯到個(gè)人利益，可能會(huì )在制定人與責任人之間產(chǎn)生矛盾。因此，如何界定、厘清指標責任人各自的責任是項目績(jì)效考核委員會(huì )面臨的一項艱巨任務(wù)。

　　6、結束語(yǔ)

　　建筑施工企業(yè)推行過(guò)程管理績(jì)效考核體系是市場(chǎng)的需要，成本策劃、指標分解工作使得項目成本過(guò)程管理工作真正做到了項目成本事前規劃有目標、過(guò)程控制有依據、績(jì)效考核有標準，而且成本責任區域明晰后，便于落實(shí)分項成本的責任人和考核責任人的工作績(jì)效。更重要的是，面對壓價(jià)、讓利等白熱化的建筑市場(chǎng)競爭環(huán)境，在企業(yè)內部挖潛，在項目部執行模擬股份制，推行成本策劃、指標分解，有利于增強全體管理人員的成本意識和主人翁精神，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過(guò)程中受控，有利于提高建筑企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力，對于建筑企業(yè)今后的生存和發(fā)展具有重大意義。