一、工程項目成本管理的概念及原則

　　施工項目成本管理是企業(yè)的一項重要的基礎管理。是指施工企業(yè)結合本行業(yè)的特點(diǎn)，以施工過(guò)程中直接耗費為原則，以貨幣為主要計量單位，對項目從開(kāi)工到竣工所發(fā)生的各項收支進(jìn)行全面系統地管理，以實(shí)現項目施工成本最優(yōu)化目的的過(guò)程。它包括落實(shí)項目施工責任成本，制定成本計劃、分解成本指標、進(jìn)行成本控制、成本核算、成本考核和成本監督的過(guò)程。

　　工程項目成本原理必須依據異地的原則，根據近年來(lái)的施工工程的建設實(shí)踐，通過(guò)對一些施工企業(yè)在成本管理方面的成功經(jīng)驗進(jìn)行總結。工程項目施工成本控制是降低工程成本的主要方面，遵循以下原則：

　�。ㄒ唬╊I(lǐng)導者推動(dòng)原則。企業(yè)的領(lǐng)導者是企業(yè)成本的責任人，必然是裝飾工程項目施工成本的責任人。領(lǐng)導者應該制定項目施工成本管理的方針和目標，組織項目施工成本管理體系的建立和保持。創(chuàng )造使企業(yè)全體員工能充分參與項目施工成本管理，實(shí)現企業(yè)成本目標的內部環(huán)境。

　�。ǘ�）以人為本，全員參與的原則。管理的本質(zhì)是人，人的本質(zhì)是思想和精神。具體到項目施工成本管理而言，管理的每一項工作，每一個(gè)內容都需要相應的人員來(lái)完善。抓住本質(zhì)，全面提高人的積極性和創(chuàng )造性，是搞好項目施工成本管理的前提。

　�。ㄈ�）目標分解責任明確的原則。企業(yè)確定項目施工責任成本指標和成本降低率指標，是對工程成本進(jìn)行了一次目標分解。項目經(jīng)理部還要對項目施工責任成本指標和成本降低率目標進(jìn)行二次目標分解。根據崗位不同、管理內容不同，確定每個(gè)崗位的成本目標和所承擔的責任。把總目標進(jìn)行層層分解，落實(shí)到每一個(gè)人，通過(guò)每個(gè)指標的完成來(lái)保證總目標的實(shí)現。

　�。ㄋ模┕芾韺哟闻c管理內容一致性原則。為了完成成本目標，就必須建立一套相應的管理制度，并授予相應的權力。因而相應的管理層次所對應的管理內容和管理權力必須相稱(chēng)，否則就會(huì )發(fā)生責、權、利的不協(xié)調，從而導致管理目標和管理結果的扭曲。

　　二、施工項目成本管理的過(guò)程

　　施工項目成本管理包括事前、事中、事后三個(gè)方面。

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　　成本的事前管理指工程開(kāi)工前，對影響工程成本的經(jīng)濟活動(dòng)所進(jìn)行的事前規劃、審核與監督。成本的事前管理大體包括：成本預測、成本決策、制定成本計劃、規定消耗定額，建立和健全原始記錄、計量手段和經(jīng)濟責任制，實(shí)行分級歸口管理等內容。具體包括：

　　1.確定目標成本，采用正確的預算方法，對工程項目總成本水平進(jìn)行預測，提出項目的目標成本；

　　2.編制成本計劃，包括降低工程成本計劃、技術(shù)保證措施計劃和管理費用計劃等。

　�。ǘ�）成本的事中管理

　　這里主要是指在施工過(guò)程中開(kāi)展的成本過(guò)程控制。對目標成本要橫向縱向地展開(kāi)管理，形成一個(gè)目標成本體系，實(shí)現縱向一級保一級，橫向關(guān)聯(lián)部門(mén)明確責任，團結協(xié)作，使項目進(jìn)展中每個(gè)參與的個(gè)人、單位、部門(mén)都承擔成本控制的責任和義務(wù)，以保證按照成本計劃的實(shí)施實(shí)現預定的成本目標。成本的事中控制包括對實(shí)際成本進(jìn)行監測和對各項工作進(jìn)行成本跟蹤。

　�。ㄈ�）成本的事后管理

　　將工程實(shí)際成本與計劃成本進(jìn)行比較，計算成本差異，確定成本節約或浪費數額。針對存在的問(wèn)題采取有效措施，改進(jìn)成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。

　　三、我國施工企業(yè)工程項目成本管理存在的問(wèn)題

　　目前在我國施工企業(yè)的工程項目成本管理還不成熟、不完善，存在著(zhù)很多問(wèn)題。主要有以下表現：

　�。ㄒ唬┦┕ば袠I(yè)的不完全競爭現象制約著(zhù)成本管理的發(fā)展

　　我國施工行業(yè)雖然起步晚，但發(fā)展很快，當前的施工建筑市場(chǎng)具有明顯的不完全競爭現象，如不合理評標、關(guān)系議標、彈性成本等現象廣泛存在，企業(yè)難以通過(guò)自身的成本優(yōu)勢來(lái)獲得競爭力，因為客戶(hù)并非主要通過(guò)價(jià)格杠桿來(lái)選擇企業(yè)，同時(shí)，客戶(hù)對企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限。這些因素都制約了施工企業(yè)推行施工成本管理的決心和具體實(shí)施。

　�。ǘ�）施工項目工程成本管理工作的難度大

　　主要表現在：

　　1.施工工程項目的技術(shù)含量高，工藝復雜；新材料、新技術(shù)應用推廣更新速度快。

　　2.工程材料品種、規格多，材料質(zhì)量、檔次、價(jià)格相差大，定量分析和預算、編標口徑較難統一，因此，造成崗位目標成本制定不確切，導致節約成本積極性調動(dòng)不充分。

　�。ㄈ�）成本責、權、利落實(shí)不到位，兌現不及時(shí)造成成本責任感不強

　　主要是由于工程工期長(cháng)，即使是工程竣工后，但業(yè)主往往拖延結算辦理的時(shí)間，或長(cháng)期拖欠工程款，致使成本節約獎無(wú)法兌現，嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短，有時(shí)難免使得成本統計工作滯后，致使檢查成本時(shí)缺少依據，造成成本失控。

　�。ㄋ模┕こ滩牧喜少徠贩N繁雜，環(huán)節太多

　　很多材料無(wú)法從廠(chǎng)家直接采購，并且新材料層出不窮，使得價(jià)格不宜控制，加大了材料成本。

　�。ㄎ澹┕こ塘壳鍐斡媰r(jià)的實(shí)行，對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求

　　隨著(zhù)近幾年建筑施工行業(yè)工程量清單計價(jià)的實(shí)行，對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求。工程量清單計價(jià)就是將招標方提供的工程量清單根據本企業(yè)的技術(shù)條件、管理水平，本著(zhù)自主報價(jià)的原則，進(jìn)行逐項填寫(xiě)單價(jià)，并計算出整個(gè)工程的投標報價(jià)。工程量清單計價(jià)屬于綜合單價(jià)法計價(jià)，消除了計量過(guò)程的差錯因素，創(chuàng )造了一個(gè)公開(kāi)、公平的競爭條件，使工程投標競爭真正落實(shí)到價(jià)格競爭中，報價(jià)的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質(zhì)。

　　四、施工企業(yè)工程項目成本管理中應采取的措施

　　企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化，成本分析和控制的一切工作都是為了效益，當裝飾工程的價(jià)格已經(jīng)確定時(shí)，成本便是最終效益的決定因素。只有穩健地控制住建筑工程成本，利潤空間才能打開(kāi)，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化，這個(gè)現代企業(yè)所共同追求的目標才能實(shí)現。由此，我們應該實(shí)施以下對策。

　�。ㄒ唬┺D變思想觀(guān)念，確立恰當的經(jīng)營(yíng)策略

　　應當認識到施工行業(yè)的不完全競爭是國家經(jīng)濟轉型期的特有現象。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟體制的逐步完善，投資主體的逐步轉變和招投標方式的改革，以及入世后外資企業(yè)進(jìn)入建筑市場(chǎng)，都會(huì )對形成完全競爭市場(chǎng)起到巨大的推動(dòng)作用。因此，施工企業(yè)的短期策略，應側重于當前的不完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立，而長(cháng)期策略應著(zhù)重研究完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立。

　�。ǘ�）注意施工項目的事后控制

　　每個(gè)項目完工，都要對比實(shí)際成本與計劃成本找出差距，分析原因，為日后成本管理積累資料，經(jīng)過(guò)若干次的實(shí)際與預算對比，就會(huì )發(fā)現某些共性的問(wèn)題。針對目標成本制定不確切的問(wèn)題，公司可以組織有關(guān)人員對近五年的工程按不同的類(lèi)別、不同崗位進(jìn)行總結，建立一個(gè)歷年工程成本分解分析數據庫，供公司與項目部簽訂目標責任書(shū)和項目經(jīng)理與成本責任人簽訂目標成本時(shí)參考。

　�。ㄈ�）及時(shí)反映工程各項指標的完成情況

　　公司要充分利用電腦網(wǎng)絡(luò )等現代化管理手段，隨時(shí)反映工程各項指標的完成情況，及時(shí)兌現目標責任書(shū)的承諾。使成本責任人及時(shí)對自己的行為進(jìn)行強化或糾正，以強化與成本有關(guān)人員的成本意識和責任感。對已經(jīng)竣工結算、成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程，應根據成本管理責任合同先兌現50%，待收回全部工程款后再全部?jì)冬F，真正做到責、權、利相結合。

　�。ㄋ模┛茖W(xué)、合理設計成本考核周期

　　由于施工工程項目的施工周期長(cháng)短不一，所以，施工組織設計的科學(xué)性、合理性、可操作性尤為重要。因此項目崗位的成本考核周期要根據不同工程的工期適當縮短，使成本統計數據能得到準確及時(shí)的反饋，避免成本管理失控。

　�。ㄎ澹�對材料采購工作予以充分重視

　　針對施工材料采購品種較多，價(jià)格不宜控制的問(wèn)題，公司可以組織財務(wù)、材料人員，充分利用當代的電腦和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)建立一個(gè)近兩年公司材料采購對比分析數據庫，并隨時(shí)添加最新數據，各項目部可以直接在聯(lián)網(wǎng)電腦上直接查詢(xún)所需有關(guān)信息，比如采購價(jià)格、采購渠道、生產(chǎn)廠(chǎng)家等信息。這樣項目采購人員可以很方便地找到合格的供貨商，采購監督人員也可以很方便地找到監督依據。