PMO，即項目管理辦公室，是項目型企業(yè)中管理和協(xié)調項目的機構。我國目前的軟件企業(yè)，以中小型企業(yè)居多，而這些企業(yè)中，又以項目型企業(yè)居多。這些企業(yè)，是最需要提高項目管理水平的，而往往這類(lèi)型的企業(yè)，又是最缺乏項目管理的。

　　我所說(shuō)的中小型企業(yè)，是指50人以上，300人以下的以軟件或系統集成為主業(yè)的企業(yè)。以我所見(jiàn)的而言，大部分企業(yè)的組織結構是以下兩種：

　　第一種，以職能劃分，按照職能分為市場(chǎng)部、研發(fā)部、技術(shù)部等。

　　第二種，按行業(yè)劃分，按行業(yè)分為政府事業(yè)部、電信事業(yè)部、電力事業(yè)部等。

　　以我所在的公司為例，我所在公司有員工160人左右，主營(yíng)業(yè)務(wù)是系統集成及軟件開(kāi)發(fā)，算是典型的系統集成及軟件企業(yè)。在我剛剛進(jìn)入公司的時(shí)候，公司采取的是第一種組織架構模式，在項目管理上，發(fā)現了許多問(wèn)題，集中表現在以下幾方面：

　　1、無(wú)人負責 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問(wèn)題。

　　當市場(chǎng)部發(fā)現銷(xiāo)售機會(huì )后，往往由技術(shù)部門(mén)派出技術(shù)人員協(xié)助市場(chǎng)人員與客戶(hù)交流，參與招標等工作，在這一階段，項目經(jīng)理實(shí)際是由市場(chǎng)人員擔任的，而由于市場(chǎng)人員往往對技術(shù)不很精通，有時(shí)對技術(shù)人員難與溝通和管理，經(jīng)常為此而丟單。出了問(wèn)題后，大家互相推，誰(shuí)也不愿負責任。

　　合同簽訂后，市場(chǎng)人員將該項目交給技術(shù)人員，又去做下一個(gè)項目，在這時(shí)，項目經(jīng)理實(shí)際是由技術(shù)人員擔任的，而客戶(hù)往往將其看作純粹的技術(shù)人員，很多問(wèn)題很難與客戶(hù)交流，當需要市場(chǎng)人員協(xié)助解決某些問(wèn)題時(shí)，技術(shù)人員由于不產(chǎn)生直接利潤，在企業(yè)中相對低位較低，市場(chǎng)人員會(huì )將責任全部推到技術(shù)部門(mén)，而技術(shù)部門(mén)往往心里不服。在軟件項目上尤其明顯，軟件項目工期常常滯后，導致用戶(hù)不滿(mǎn)，而市場(chǎng)人員由于拿下了單子，獎金照拿，技術(shù)人員只能把責任扛下來(lái)。

　　2、內部協(xié)調困難

　　某些項目需要幾個(gè)部門(mén)的合作，比如市場(chǎng)部門(mén)，軟件部門(mén)，硬件部門(mén)，等。這時(shí)，往往是參與這個(gè)項目的人誰(shuí)的職位高，資歷深，誰(shuí)說(shuō)了算，比如某個(gè)項目硬件部門(mén)的經(jīng)理參與了，項目往往是他說(shuō)了算。市場(chǎng)人員有時(shí)想把相關(guān)技術(shù)人員叫到一起開(kāi)個(gè)會(huì )都非常困難。

　　3、對外混亂

　　在寫(xiě)方案，提交文檔時(shí)，沒(méi)有統一的標準。而客戶(hù)出了問(wèn)題，也搞不清楚應該找誰(shuí)，好像誰(shuí)都負責，又好像誰(shuí)都不負責。

　　公司發(fā)現種種問(wèn)題后，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的擴展，組織機構改為了第二種模式，這種模式下，內部協(xié)調相對簡(jiǎn)單，都是各事業(yè)部?jì)炔繀f(xié)調。但這種模式下，實(shí)際擔任項目經(jīng)理的是市場(chǎng)人員，技術(shù)人員低位仍然較低。各個(gè)技術(shù)人員分散到了各部門(mén)，資源難以統一使用，導致整體技術(shù)水平下降，當需要從其他事業(yè)部調用人員時(shí)，簡(jiǎn)直難于上青天。一般沒(méi)有總經(jīng)理親自出面，是解決不了問(wèn)題的。

　　我想，這不但是我們企業(yè)中常見(jiàn)的問(wèn)題，恐怕很多中小企業(yè)都有類(lèi)似的問(wèn)題，那么，出現問(wèn)題的核心在哪里呢？

　　我們再看看以上的的種種問(wèn)題，就會(huì )發(fā)現，很多問(wèn)題是由于項目經(jīng)理部明確，導致大家集體負責，實(shí)際是無(wú)人負責造成的。

　　在早期的大型企業(yè)中，如IBM、HP等，也有類(lèi)似的問(wèn)題，針對這些問(wèn)題，這些公司組建了不同級別的PMO，培養了專(zhuān)業(yè)的項目經(jīng)理，由他們負責項目的管理工作。

　　但在目前的中小企業(yè)中，又不可能像IBM、HP那樣，招聘一批專(zhuān)業(yè)的項目經(jīng)理，這是很多企業(yè)無(wú)法承受的，也是短期內不容易解決的。但我想，不一定非要模仿大企業(yè)的PMO，可以根據企業(yè)的情況，建立不同程度的PMO，逐步解決問(wèn)題，也可以從簡(jiǎn)單的PMO做起，逐步向更高層次過(guò)渡，先解決簡(jiǎn)單的問(wèn)題，再解決深層次、難度較高的問(wèn)題。

　　以我所在的公司為例，可以分幾個(gè)階段，建立適合企業(yè)自身需要的PMO. 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問(wèn)題。

　　第一階段，提出概念，成立組織。

　　萬(wàn)事開(kāi)頭難，很多組織結構的改革由于面臨著(zhù)權力的重新分配而困難重重。如果我們一開(kāi)始就要建立一個(gè)全面管理項目的PMO，恐怕會(huì )遭到大家的一致反對。而且也沒(méi)有那么多的合格的項目經(jīng)理來(lái)讓大家信服。所以，應該低調開(kāi)始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起來(lái)再說(shuō)。此時(shí)的PMO，不干涉任何項目，也不需要增加人員，而使用現有人員兼職。這樣，阻力會(huì )非常小，那此時(shí)的PMO，又有什么用呢？

　　首先，PMO統一大家的對外文檔模版，下發(fā)給各部門(mén)，所有的對外文檔，在交付客戶(hù)的同時(shí)，都要由PMO存底備份，這樣，會(huì )對以后規范項目流程打下堅實(shí)的基礎。

　　其次，組織培訓，財務(wù)比較寬松的公司，可以請專(zhuān)業(yè)的講師對目前實(shí)際擔任項目經(jīng)理工作的人員進(jìn)行培訓，財務(wù)相對緊張的公司，可以找本企業(yè)項目管理實(shí)際經(jīng)驗豐富，理論也較強的員工對其他人進(jìn)行培訓，這樣，可以提高全體的項目管理水平，同時(shí)，為PMO下一步發(fā)展在思想上鋪平道路。

　　再次，核算項目成本，注意，此時(shí)僅僅是核算，而不是對項目進(jìn)行考核，對項目考核可能每個(gè)公司都有考核方案，不要隨便改變，這里，僅僅是對項目真正的成本和收益進(jìn)行核算，總結出核算辦法。

　　通過(guò)這個(gè)階段的PMO運作，至少可以產(chǎn)生幾個(gè)方面的影響，文檔齊全并且不怕人走把知識也帶走，大家的項目管理水平有了提高，總經(jīng)理能夠了解到項目的成本和效益。

　　這階段的PMO，經(jīng)理最好由總經(jīng)理或總工擔任，人員可以抽調原有的行政人員負責文檔收發(fā)、保存等工作，抽調項目管理水平較高的人員進(jìn)行模版制作，培訓，成本核算等工作。此時(shí)，PMO雖然已是正式機構，但沒(méi)有正式人員，也無(wú)所謂辦公場(chǎng)所，條件簡(jiǎn)陋，但可以讓大家感覺(jué)到他對公司的項目起到了一定的作用。容易獲得大家的支持和認可。有些規模較小的公司做到這一步其實(shí)就可以了。

　　第二階段，建立項目管理流程，監控及輔助項目進(jìn)行。

　　有了第一階段的基礎，PMO就可以進(jìn)入第二階段。這時(shí)，應該建立相應的辦公場(chǎng)所，固定部分辦公人員，由于中小型企業(yè)中熟悉項目管理的人員較少，而且往往都擔任著(zhù)重要職務(wù)，例如技術(shù)部經(jīng)理或市場(chǎng)部經(jīng)理等，或者在管理著(zhù)比較重要的項目，所以，此時(shí)不能將他們變?yōu)镻MO的固定人員，而應該讓他們繼續兼職但實(shí)際是PMO的核心人員。

　　在這一階段，PMO的主要職能包括以下幾個(gè)方面：

　　1、規范項目管理的流程，在總結眾多項目的基礎上，提出適合自己公司的項目管理流程，下發(fā)給各部門(mén)，但此時(shí)，不一定要求強制執行。二是讓大家參考流程進(jìn)行項目管理，同時(shí)提出問(wèn)題及意見(jiàn)。由于文檔模版是按流程設置的，所以，在執行過(guò)程中，不會(huì )與流程有太大的偏差，但同時(shí)又有靈活性，便于修改。

　　2、項目管理工具培訓，挑選適合企業(yè)的項目管理軟件，培訓各項目經(jīng)理，讓他們能夠使用該軟件�？梢詮膯螜C版過(guò)渡到網(wǎng)絡(luò )版，例如，Project2003，可以首先讓項目經(jīng)理們學(xué)會(huì )單機版的使用，隨著(zhù)使用的普及，逐步過(guò)渡到全員使用網(wǎng)絡(luò )版。

　　3、項目過(guò)程監控，此時(shí)只監控，不管理，通過(guò)工具軟件的使用，PMO可以監控到項目管理的細節，但此時(shí)，更多的是監控項目進(jìn)展，隨時(shí)核算項目成本，PMO并不參與項目過(guò)程的管理。在監控過(guò)程中，總結經(jīng)驗，修改項目管理的流程。

　　4、輔助項目經(jīng)理，提出建議。讓項目經(jīng)理有更好的時(shí)間、成本、質(zhì)量意識。

　　通過(guò)這一階段的實(shí)施，企業(yè)或從項目管理的混亂中逐步擺脫出來(lái)，尤其是作為高層，可以隨時(shí)掌握每一個(gè)項目的進(jìn)展情況。作為項目經(jīng)理，開(kāi)始有進(jìn)度控制、成本控制等意識，管理水平會(huì )有明顯提高。

　　很多企業(yè)得PMO到這個(gè)階段就可以了，要根據自己企業(yè)的情況進(jìn)行判斷。

　　第三階段，協(xié)調管理各項目，管理項目經(jīng)理

　　這一階段是中小企業(yè)PMO相對較高的階段，我認為，大多數中小企業(yè)到達這一階段后，就可以實(shí)現比較良好的項目管理。此時(shí)，PMO應該成為企業(yè)中比較重要的部門(mén)，對項目管理具有實(shí)際的權限。應該設置真正的項目經(jīng)理職位，授予通過(guò)前兩個(gè)階段，確實(shí)對項目管理有一定認識，并且可以實(shí)際進(jìn)行運用的員工。通過(guò)職位的正式任命，可以使他們成為PMO的真正員工，而原部門(mén)的工作成為兼職。

　　該階段，PMO主要有幾下職能：

　　1、針對項目選派項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理對項目總負責，可以有效地避免各部門(mén)推諉，扯皮等現象。而且，由于項目經(jīng)理相對專(zhuān)業(yè)，可是使項目質(zhì)量提高。

　　2、控制項目進(jìn)度，項目經(jīng)理直接向PMO經(jīng)理匯報。

　　3、根據公司的戰略協(xié)調各項目的資源。

　　通過(guò)這樣幾個(gè)階段的運作，我相信，能夠建立適合目前中小企業(yè)的PMO，推動(dòng)企業(yè)項目管理水平的提高。當然，要實(shí)現這一切，還有一個(gè)非常重要的前提條件，獲得總經(jīng)理的長(cháng)期支持，否則，很可能變成公司的雞肋，食之無(wú)味，棄之可惜。