項目管理的主要控制要素是質(zhì)量，進(jìn)度和成本。項目管理的目標是在保證質(zhì)量前提下，尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案，確保對成本／進(jìn)度進(jìn)行有效地控制。贏(yíng)得值分析法是工程項目成本／進(jìn)度綜合度量和監控的有效方法：在水電工程中成本／進(jìn)度綜合控制中推廣應用現代科學(xué)管理方法，并采用先進(jìn)的信息技術(shù)手段，將給工程帶來(lái)極大的效益。

　　1、引言

　　現代工程管理的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)不再僅限于計劃和進(jìn)度報表的生成，工程管理人員在質(zhì)量、成本、工期滿(mǎn)足必須要求的前提下，時(shí)刻面對著(zhù)一系列無(wú)法預料的難題，項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進(jìn)度和成本。項目管理的目標是在保證質(zhì)量的情況下，尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案。

　　成本、進(jìn)度控制是工程項目管理的主要目標，以往的情況是對它們分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這帶來(lái)了很多的問(wèn)題。例如當項目進(jìn)行到一定階段時(shí)，累計花費成本與累計計劃預算成本相當，但實(shí)際已完成的實(shí)物工程量（進(jìn)度）并沒(méi)有達到計劃量。到了項目預算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時(shí)，要完成項目就必須增加更多的費用，此時(shí)要打算在預算內完成項目進(jìn)行成本控制就已經(jīng)太晚了。這說(shuō)明累計實(shí)際成本與累計預算成本比較只能說(shuō)明一個(gè)側面，并不能真實(shí)的反映項目的成本控制狀況。

　　工程成本與進(jìn)度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小進(jìn)度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，累計成本支出是與項目進(jìn)度成正比的。但是單純地觀(guān)察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進(jìn)度狀態(tài)做出完全準確有效的估計。進(jìn)度超前/滯后或者成本超支／節余都會(huì )影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續監督花在項目上的資金量并與工作進(jìn)度對比。本文介紹一種成本／進(jìn)度綜合控制的指標和方法。

　　2、成本／進(jìn)度綜合控制方法

　　工程管理和控制的基本原理是根據預先制訂的工程管理計劃和控制基準，實(shí)施工作后，定期比較分析，然后調整相應的工程計劃反饋到實(shí)施計劃中去。有效地進(jìn)行工程項目成本/進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監控實(shí)際成本及進(jìn)度的狀況，及時(shí)、定期地與控制基準相比照，并結合其它可能的改變，及時(shí)采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預測出項目完成時(shí)成本是否超出預算、進(jìn)度會(huì )提前或落后。這種監控必須貫穿于工程項目的整個(gè)過(guò)程之中。

　　在項目進(jìn)行過(guò)程中的某一時(shí)間點(diǎn)，僅僅監控計劃成本支出與實(shí)際成本消耗無(wú)法判斷投資是否超支或有節余，因為成本消耗量大的原因可能是進(jìn)度超前，也可能是因為成本超出預算；反之亦然。因此有必要引入成本／進(jìn)度綜合度量指標和控制方法對項目的成本／進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)行有效的監控。

　　贏(yíng)得值（Eamed value，也稱(chēng)掙值或盈余值）分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來(lái)測量工程的進(jìn)度，它不以投入資金的多少宋反映工程的進(jìn)展，而是以資金已經(jīng)轉化為工程成果的量宋衡量，是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法。

　　贏(yíng)得值法用三個(gè)基本值來(lái)表示項目的實(shí)施狀態(tài)，并以此預測項目可能的完工時(shí)間和完工時(shí)的可能費用，三個(gè)基本值是：

　　累計計劃成本額或稱(chēng)計劃投資額BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled）某一時(shí)點(diǎn)應當完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預算單價(jià)的乘積之和。該值是衡量丁程進(jìn)度和工程費用的一個(gè)標尺或基準。

　　贏(yíng)得值或完成投資額BCWP（Budgeted Cost of Work Per formed）某一時(shí)點(diǎn)已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預算單價(jià)的乘積之和。它反映廠(chǎng)滿(mǎn)足質(zhì)量標準的工程實(shí)際進(jìn)度和工作績(jì)效，體現了投資額到工程成果的轉化。

　　實(shí)際成本額ACWP（Actual Cost of Work Performed）某一時(shí)點(diǎn)已完成的工作所實(shí)際花費成本的總金額。它等于已完工程量與實(shí)際支付單價(jià)（合同價(jià)）的乘積之和。

　　通過(guò)三個(gè)基本值的對比，可以對工程的實(shí)際進(jìn)展情況作出明確的測定和衡量，有利于對工程進(jìn)行監控，也可以清楚地反映出了程管理和工程技術(shù)水平的高低。使用贏(yíng)得值法進(jìn)行成本／進(jìn)度綜合控制，必須定期監控以上三個(gè)參數。也就是說(shuō)，在項目開(kāi)始之前，先必須為在整個(gè)項目工期內如何和何時(shí)使用資金作出預算和計劃。項目開(kāi)始后，監督實(shí)際成本和工作績(jì)效以確保成本、進(jìn)度都在控制范圍之內。具體步驟如下：

　�。�1）項目預算和計劃

　　首先要制訂詳細的項目預算，把預算分解到每個(gè)工作包（分項工程），盡量分解到詳細的實(shí)物工作量層次，為每個(gè)工作包建立總預算成本廠(chǎng)TBC（Total budgeted cost）。項目預算的的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個(gè)工期中去。每期的成本計劃依據各工作包的各分項工作量進(jìn)度計劃來(lái)確定。當每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個(gè)區間（這個(gè)區間可定義為工程管理和控制的報表時(shí)段），就能確定何時(shí)需用多少預算。這一數字通過(guò)截止到某期的過(guò)去每期預算成本累加得出，即累計計劃預算成本CBC（cumulative bud geted cost）或BCWS.

　　其中，Rb代表預算單價(jià)；Qs代表計劃工程量；i代表某一預算項；n代表預算項數；t代表時(shí)段；j代表當前時(shí)段。CBC反映了到某期為止按計劃進(jìn)度完成的工程預算值。它將作為項目成本／進(jìn)度績(jì)效的基準。

　�。�2）收集實(shí)際成本

　　項目執行過(guò)程中，會(huì )通過(guò)合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同工程量及價(jià)格清單形成承付款項。承包商在完成相應工作包的實(shí)物工程量以后，會(huì )按合同進(jìn)行進(jìn)度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進(jìn)行匯總，即累計已完工程量與臺同單價(jià)之積，就形成了累計實(shí)際成本CAC（cumulative ac tual cost）或ACWS。

　�。�3）計算贏(yíng)得值（earned value）

　　如前所述，僅監控以上兩個(gè)參數并不能準確地估計項目的狀況，有時(shí)甚至會(huì )導致錯誤的結論和決策。贏(yíng)得值是整個(gè)項目期間必須確定的重要參數。對項目每期已完工程量與預算單價(jià)之積進(jìn)行累計，即可確定累計贏(yíng)得值CEV（cumulative earned value）或BCWP，

　�。�4）成本／進(jìn)度績(jì)效

　　利用以上幾個(gè)指標即可以比較分析項目的成本／進(jìn)度績(jì)效和狀況：CEV與CAC實(shí)際是在同樣進(jìn)度（相同工作量）下的價(jià)值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率，因此，衡量成本績(jì)效的指標或稱(chēng)成本績(jì)效指數CPI（cost performance index）可由如下公式確定：

　　CPI＝CEV/CAC

　　另一衡量成本績(jì)效的指標是成本差異CV（cost vari－ance），它是累計贏(yíng)得值與累計實(shí)際成本，即

　　CV＝CEV －CAC

　　與CPI一樣，這一指標表明贏(yíng)得值與實(shí)際成本的差異，CV是以貨幣來(lái)表示的。

　　同樣，CBC與CEV是在同樣價(jià)格體系（預算價(jià)）下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項目進(jìn)度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進(jìn)度績(jì)效。

　　以上分析可對整個(gè)項目進(jìn)行，也可針對某一獨立的工作包進(jìn)行。

　�。�5）成本／進(jìn)度控制

　　有效成本／進(jìn)度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常即使地分析成本／進(jìn)度績(jì)效，及早地發(fā)覺(jué)成本／進(jìn)度差異和無(wú)效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。

　　成本／進(jìn)度綜合控制包括如下內容：分析成本／進(jìn)度績(jì)效以確定需要采取糾正措施的工作包。決定采取何種糾偏措施……修訂項目計劃，包括工期和成本估計，綜合籌劃控制措施。

　　要做好成本／進(jìn)度綜合控制，應十分關(guān)注CPI或CV的走勢，當CPI小于1或逐漸變小、CV為負且絕對值越來(lái)越大時(shí)，就應該及時(shí)制定糾偏措施并加以實(shí)施。應集中注意力在那些有負成本差異的工作包或分項工程上，根據CPI或CV值確定采取糾正措施的優(yōu)先權，也就是說(shuō)，CPI最小或CV負值最大的工作包或分項工程應該給予最高優(yōu)先權�？傮w進(jìn)度控制可使用相同原理和方法。

　　3、結語(yǔ)

　　贏(yíng)得值分析法是工程項目成本／進(jìn)度綜合度量和監控的有效方法。通過(guò)對TBC、CBC，CAC、CEV等指標和參數的及時(shí)監控分析，能準確掌握工程項目的成本／進(jìn)度狀況和趨勢，進(jìn)而采取糾偏措施使項目能控制在基準范圍內。

　　有效成本／進(jìn)度綜合控制的關(guān)鍵是只要一發(fā)現成本／進(jìn)度差異和低效率就積極地著(zhù)手解決他，而不是希望隨著(zhù)工程的進(jìn)行一切都會(huì )變好，問(wèn)題越早提出，對整個(gè)項目的影響和沖擊就越小。

　　當然，并不是說(shuō)僅觀(guān)察以上指標就能完全把握工程項目的狀況。特別是對于進(jìn)度控制，以綜合貨幣形式反映的工程量完成情況只能體現項目的總體進(jìn)度情況，而不能反映關(guān)鍵線(xiàn)路上的進(jìn)度控制狀況，要進(jìn)一步深入精細地控制項目進(jìn)度，還必須采用關(guān)鍵線(xiàn)路法（CPM）對進(jìn)度進(jìn)行分析控制。

　　現代計算機信息技術(shù)的發(fā)展為實(shí)現成本／進(jìn)度的聯(lián)合監控提供了條件。實(shí)施成本／進(jìn)度的聯(lián)合管理，要求在工程進(jìn)展過(guò)程中即時(shí)獲得上述幾個(gè)參數指標的基本值數據，利用汁算機信息技術(shù)把網(wǎng)絡(luò )進(jìn)度計劃和工程預算有機地結合起來(lái)。在工程項目成本／進(jìn)度綜合控制上，推廣應用現代科學(xué)管理方法，并采用先進(jìn)的信息技術(shù)手段，是十分必要的，將給工程帶來(lái)極大的效益。