成本控制是根據一定時(shí)期預先建立的成本管理目標，由成本控制的主體在其責權范圍內，于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生之前和企業(yè)成本形成過(guò)程之中，對各種影響因素和條件采取主動(dòng)及時(shí)的預防和調節措施，以保證成本管理目標的實(shí)現和成本補償的一種管理行為。它貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)、原材料供應、產(chǎn)品銷(xiāo)售的各個(gè)領(lǐng)域；貫穿于項目建設、產(chǎn)品設計、投產(chǎn)、銷(xiāo)售等各個(gè)階段。據有關(guān)部門(mén)對上千家國有虧損企業(yè)的調查表明，81.7％的國有虧損企業(yè)都是因財務(wù)管理不善造成虧損的，而這些國有企業(yè)的虧損，很大程度上是“費用虧損”、“成本虧損”。本文從分析國有企業(yè)在成本控制工作方面已有的經(jīng)驗和存在的問(wèn)題入手，談?wù)勅绾渭訌姵杀究刂啤?/P>

　　一、存在問(wèn)題

　�。ㄒ唬┏杀疽庾R淡化，成本管理弱化。成本控制主體“人”的積極性和主動(dòng)性沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)，企業(yè)成本控制缺乏內部動(dòng)力機制。傳統成本管理在控制上主要是以成本計劃和各項定額為中心去制約生產(chǎn)中的耗費情況。它具有很強的指令性和強制性，但卻忽視了人的主觀(guān)能動(dòng)性。

　�。ǘ�）實(shí)施成本控制時(shí)，往往只注重成本的事中控制，而對決定成本高低起關(guān)鍵作用的事前因素如何控制，則未予以足夠的重視。從發(fā)展生產(chǎn)的角度來(lái)看，企業(yè)應當首先把影響成本的決定性因素——項目的規模、生產(chǎn)技術(shù)的裝備、產(chǎn)品設計等控制住，否則產(chǎn)品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些彌補卻無(wú)法改變事前成本已成定局的事實(shí)。

　�。ㄈ�）基礎管理工作薄弱。以冶金行業(yè)為例，工序間的半成品，水、電、風(fēng)、汽等供應量大，對成本的影響也大。有些原材料消耗無(wú)法計量，每月就采用實(shí)地盤(pán)點(diǎn)法倒算，隨意性較大�！凹儋~真算”，對各生產(chǎn)單位的內部成本指標很難考核。各生產(chǎn)單位主觀(guān)上認為“消耗指標都是你們算出來(lái)的，我無(wú)法控制”，當然也就談不上加強成本控制。

　�。ㄋ模┏杀究刂乒ぷ魅狈�強有力的機制作為保障，使得企業(yè)往往放松成本控制力度。否而不決，各項制度執行不到位，不徹底，其結果可想而知。

　　二、應吸收的先進(jìn)經(jīng)驗

　　邯鋼率先在全行業(yè)推行“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”經(jīng)營(yíng)機制。幾年挖潛增效三十億元，成為國有企業(yè)降成本、增效益、促發(fā)展的典范。模擬市場(chǎng)核算是指在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，依據客觀(guān)價(jià)值規律所進(jìn)行的模擬市場(chǎng)價(jià)格的核算。成本否決是指如果成本完不成，別的工作干得再好，也要否決全部獎金。分析邯鋼機制，著(zhù)重在成本上抓了以下三個(gè)方面的工作：

　　第一、突出一個(gè)“效”字。反復進(jìn)行測算，確定合理先進(jìn)、效果最佳的單位產(chǎn)品目標成本。本著(zhù)“虧損產(chǎn)品不虧損，盈利產(chǎn)品多盈利”這樣一個(gè)原則，按當時(shí)的市場(chǎng)行情，采取“倒推”的辦法，按“高進(jìn)高出”的方式核定出全廠(chǎng)53個(gè)主要產(chǎn)品的內部成本和內部利潤，從而將過(guò)去留在總廠(chǎng)而分廠(chǎng)壓力不大的漲價(jià)因素下放到各個(gè)生產(chǎn)單位和生產(chǎn)環(huán)節。

　　第二、落實(shí)一個(gè)“責”字。層層分解指標，形成責任共同體。如二煉鋼廠(chǎng)分廠(chǎng)按×年市場(chǎng)行情要求他們噸鋼成本必須下降×元。面對這一似乎高不可攀的指標，分廠(chǎng)領(lǐng)導班子幾次找總廠(chǎng)要求下調指標。但當他們明白這一指標是根據市場(chǎng)行情“倒推”出來(lái)的，再下調就意味著(zhù)邯鋼都要出現虧損時(shí)，壓力就變成了動(dòng)力。他們將總廠(chǎng)下達的新成本同樣采取“倒推”的辦法測算出各項費用，橫向分解落實(shí)到科室，縱向分解落實(shí)到工段、班組和個(gè)人，使全廠(chǎng)形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

　　第三、把握一個(gè)“嚴”字。嚴格獎懲考核，強化對新的經(jīng)營(yíng)機制的操作與管理。為促使模擬市場(chǎng)核算這一機制的高效運轉，防止可能出現“上有政策、下有對策”等弄虛作假現象，總廠(chǎng)制訂并堅持了四條原則：一是按“高進(jìn)高出”核定的所有產(chǎn)品成本加稅金總額必須低于市場(chǎng)銷(xiāo)售價(jià)，其利潤起碼要等于零；二是經(jīng)過(guò)預測和努力仍然賠錢(qián)的產(chǎn)品，在完成國家指令性計劃后停產(chǎn)整頓；三是在全廠(chǎng)實(shí)行成本否決制度，凡完不成成本、費用指標的單位，不講客觀(guān)，一律免發(fā)當月的全部獎金，但累計完成后可補發(fā)，這一條旨在保全各單位以豐補歉，確保全年成本指標的完成；四是為防止成本不實(shí)和出現不合理的掛賬及待攤，總廠(chǎng)每月進(jìn)行一次全廠(chǎng)性的物料總平衡。推行以上機制，促進(jìn)了產(chǎn)品成本的降低和經(jīng)濟效益的提高，扭轉了企業(yè)成本連年上升的局面。

　　三、強化成本控制

　　邯鋼經(jīng)驗在冶金行業(yè)推廣的當年，冶金行業(yè)當年降低成本60億元。實(shí)踐證明：只要國有企業(yè)抓住成本控制住這個(gè)牛鼻子不放，分析企業(yè)在成本控制方面存在的問(wèn)題，并采取切實(shí)可行的有效對策，就一定能促進(jìn)其自身發(fā)展。

　�。ㄒ唬┰鰪娙珕T成本意識，充分調動(dòng)廣大職工在成本控制中的積極性、創(chuàng )造性。

　　1、轉變觀(guān)念，增強全員成本意識，加強教育，提高全員成本素質(zhì)。根據全員成本控制原則，需要我們企業(yè)的每一個(gè)成員了解和掌握這方面的知識，認識成本控制的重要性。對經(jīng)營(yíng)管理人員要不斷加強對成本控制的專(zhuān)業(yè)培訓，要從提高經(jīng)濟效益出發(fā)，不斷樹(shù)立經(jīng)濟觀(guān)念、效益觀(guān)念，并將它作為指導自己本職工作的方針。在條件允許的情況下，組織人員進(jìn)行經(jīng)濟理論、價(jià)值工程理論的學(xué)習，教育要經(jīng)�；�、全面化、系統化。

　　2、落實(shí)責任制，實(shí)行責任成本核算。同時(shí)，強化利益機制，堅持考核，兌現獎懲。

　�。�1）重構成本控制內在動(dòng)力的核心是構建成本責任體系�，F代企業(yè)的一個(gè)主要特征，是資產(chǎn)所有者與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的分離，并通過(guò)資產(chǎn)的委托受托關(guān)系，確立一種責任經(jīng)營(yíng)關(guān)系，這種關(guān)系對國有企業(yè)來(lái)說(shuō)表現更明顯。

　�。�2）指標層層分解、落實(shí)，建立分級控制和歸口控制責任制度。這包括兩個(gè)方面：一是總廠(chǎng)、分廠(chǎng)、車(chē)間及生產(chǎn)班組在成本控制中的關(guān)系，明確各管理部門(mén)在成本控制中的責權，在總廠(chǎng)、分廠(chǎng)的統一指導下，明確生產(chǎn)班組成本控制的范圍，并且把三級成本控制有效的結合起來(lái)，這是縱向成本控制。二是正確處理財務(wù)部門(mén)和其他管理部門(mén)在成本控制中的關(guān)系，建立電子化動(dòng)態(tài)指標數據庫，將成本總體指標按年、半年、季、月先分解到各有關(guān)的分廠(chǎng)、車(chē)間，在由車(chē)間將所承擔的目標成本和目標利潤分解到有關(guān)的班組和個(gè)人。

　�。�3）責權利合理配置與自我平衡是成本責任動(dòng)力機制有效運行的根本保證。責權利合理配置是指在落實(shí)成本責任制時(shí)要以責任為核心，做到責權、責利的有效匹配和相對平衡。具體說(shuō)要做到責任落實(shí)，權限明確，得獎掛鉤，聯(lián)利計酬，改變過(guò)去單純“以產(chǎn)計酬”的辦法，改為完成成本目標和目標利潤才發(fā)酬金，否則按同比例扣發(fā)酬金。在成本考核上要敢于硬碰硬，堅決不講客觀(guān)，同時(shí)注重保護職工的積極性，貫徹獎懲并重的原則。

　�。ǘ�）實(shí)施目標成本控制，建立新型成本控制模式。所謂目標成本控制，是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，按照預先制定的成本計劃來(lái)調節影響成本費用的各種因素，以達到企業(yè)內部各部門(mén)各種耗費控制在計劃范圍內，從而達到使企業(yè)降低成本費用，提高經(jīng)濟效益的目的。

　　1、成本費用目標的制定。企業(yè)的成本費用計劃是企業(yè)根據企業(yè)當年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況及生產(chǎn)車(chē)間的實(shí)際情況制定的。計劃制定后，各生產(chǎn)車(chē)間就基本上按照這個(gè)年度成本費用目標無(wú)條件執行。在分解過(guò)程中，還要考慮一些不可預見(jiàn)的費用支出。

　　2、成本費用目標的分解。根據成本費用管理的要求，將內部單位按成本費用核算的需要，劃分成若干責權利相結合的相對獨立的核算對象，并按目標成本費用管理責任制的要求，逐級分解成本費用指標。成本費用的分目標管理是確保年度目標實(shí)現的基礎。因此，對于分目標還要進(jìn)行分階段預測分析，發(fā)現目標值偏離度較大時(shí)，就要進(jìn)行目標值修正，以確保目標的可行性。

　　3、建立成本目標實(shí)施的保證體系。為了實(shí)現成本費用的目標管理，首先要建立成本費用目標管理體系。這個(gè)體系是由領(lǐng)導層、管理層、控制層、執行層所組成，并明確各部門(mén)的成本費用管理范圍和責任者。其次就是抓廠(chǎng)部、車(chē)間、班組三級核算的質(zhì)量和效率，成本費用資料的真實(shí)與否，是成分費用控制的前提，是衡量成本費用目標兌現程度的依據。

　　4、成本費用目標的控制方式。主要是通過(guò)企業(yè)對各職能部門(mén)的成本費用目標的約束，達到對各部門(mén)進(jìn)行成本干預，使其指標趨于合理，同時(shí)又防止成本費用控制出現過(guò)分集中或“以包代管”、“以轉代管”的現象。在成本費用目標管理中要按以下方法進(jìn)行：在確定成本費用目標值時(shí)，參考上年度計劃完成情況，結合本年度計劃，預測當年生產(chǎn)實(shí)際支出狀況，確定分目標的目標值；結合歷年費用支出和本年的生產(chǎn)實(shí)際，找出實(shí)現分目標存在的問(wèn)題，并制定出相應的對策及控制措施。

　　5、管理中應注意的問(wèn)題。

　�。�1）成本費用目標的制定要有科學(xué)根據，并結合實(shí)際情況�？梢哉f(shuō)，制定先進(jìn)合理的成本管理目標，是開(kāi)展成本目標管理的先決條件。

　�。�2）在目標管理制定過(guò)程中，注意抓好各項工作的落實(shí)，特別是把目標責任分解到最基本單元。

　�。�3）對成本費用目標的診斷、檢查要實(shí)事求是。

　�。�4）在目標實(shí)施過(guò)程中一定要通過(guò)定期和不定期的經(jīng)濟活動(dòng)分析，對成本費用目標進(jìn)行檢查和剖析。

　�。ㄈ�）實(shí)施全過(guò)程成本控制。要使成本管理目標得以實(shí)現，就必須建立完備的成本控制體系，尤其是加大事前和事后成本控制的力度，建立從項目可行研究到項目成立，從產(chǎn)品設計、項目建立、產(chǎn)品制造到銷(xiāo)售等各環(huán)節的全過(guò)程，全方位的成本控制網(wǎng)絡(luò )。

　　1、事前控制。它又分為成本預測、成本決策、成本計劃等三部分，新一年度開(kāi)始前搞好成本預測，成本決策和成本計劃，這是成本控制的第一步。其內容包括：預測市場(chǎng)對本企業(yè)產(chǎn)品需求量，了解市場(chǎng)資源供應條件，供應渠道和運輸方式，了解企業(yè)所需材料和本企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)能夠接受的價(jià)格，對內要了解產(chǎn)品、產(chǎn)量計劃指標，各項經(jīng)濟技術(shù)指標，物料消耗指標和年度大中小開(kāi)支計劃等內容，經(jīng)財務(wù)部門(mén)將上述材料整理后上報廠(chǎng)部，廠(chǎng)部根據所掌握的市場(chǎng)預測情況，作出經(jīng)營(yíng)決策，財務(wù)部門(mén)根據廠(chǎng)部決策，編制年度成本計劃和財務(wù)收支計劃，同時(shí)對年度成本計劃和費用開(kāi)支計劃進(jìn)行分解、落實(shí)到各分廠(chǎng)和有關(guān)部門(mén)，各二級單位將承擔的指標作為目標責任成本，再層層分解，落實(shí)到各個(gè)生產(chǎn)工序、工段、班組和個(gè)人。形成一個(gè)人人肩上有指標的成本控制體系，并逐級制訂落實(shí)可操作的措施，防止先天不足。

　　2、事中控制。必須采取緊縮對策，加強事中控制，即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程控制。

　�。�1）物料采購成本控制。由于物料消耗是制造成本的核心，庫存物資占用的多少，直接關(guān)系到資金的浪費和節約。

　�。�2）生產(chǎn)過(guò)程的目標成本控制。就是投入與產(chǎn)出的控制，以直接材料、直接人工、制造費用為主要對象進(jìn)行有效控制。

　�。�3）期間費用的目標控制。主要有實(shí)行經(jīng)費預算，控制管理費用；量力而行舉債，控制財務(wù)費用；更新市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理念，控制銷(xiāo)售費用。

　　3、事后反饋控制。成本事后控制是在事前、事中成本控制的基礎上，定期總結各責任成本中心在成本控制上的業(yè)績(jì)或存在的問(wèn)題，為下一個(gè)成本控制循環(huán)提出新的控制目標的過(guò)程。重要的有兩點(diǎn)：一是考察產(chǎn)品是否符合社會(huì )需要，以分析單位成本升降與產(chǎn)品產(chǎn)量的關(guān)系；二是考察成本與利潤關(guān)系，分析企業(yè)是否“節約增利”。

　　考察成本與利潤的關(guān)系，再考慮價(jià)格變化和生產(chǎn)條件等因素后，企業(yè)的利潤大致可分為基本利潤、增資利潤、節約增利和客觀(guān)（因素）增利四大部分�；�本利潤是指企業(yè)在簡(jiǎn)單再生產(chǎn)條件下，銷(xiāo)售成本C＋V的個(gè)別勞動(dòng)，等于銷(xiāo)售收入C＋V的社會(huì )平均必要勞動(dòng)，如果價(jià)格等于價(jià)值，則銷(xiāo)售收入減去銷(xiāo)售成本后的利潤就是“基本利潤”，這是企業(yè)在再生產(chǎn)過(guò)程中成本控制的最低要求。增資利潤是指在單純外延擴大再生產(chǎn)條件下，因增資增產(chǎn)所獲得的“基本利潤”。這是企業(yè)新增投資后的基本投資報酬，也是成本控制的最低要求。節約增利是指由于內涵擴大再生產(chǎn)而獲得的“超額剩余產(chǎn)品”，一部分表現為“主觀(guān)降低成本而增利”，另一部分表現為“節約增產(chǎn)”而增利。這兩部分利潤是企業(yè)成本控制的結果�？陀^(guān)增利是指價(jià)格提高或原有生產(chǎn)條件改善等客觀(guān)因素影響到利潤的增加，從某種意義上講，這部分利潤與成本控制并無(wú)多大關(guān)系，它實(shí)質(zhì)上只是不同企業(yè)間的利潤轉移而已。

　　從成本和利潤的關(guān)系來(lái)看，對事后成本的反饋控制，應著(zhù)重對各責任成本中心“節約增利”，只有真正做到“節約增利”，才能算是“成本控制出效益”。

　�。ㄋ模┳プ〕杀究刂频暮诵�，實(shí)行成本否決。成本否決，它是一項權利，有權對已經(jīng)制定通過(guò)的涉及成本問(wèn)題的經(jīng)營(yíng)方案、辦法、獎勵分配制度及實(shí)績(jì)評價(jià)進(jìn)行否決；它是一個(gè)論證過(guò)程，憑借充分的技術(shù)數據和相關(guān)的成本數據，果斷地否定一些市場(chǎng)滯銷(xiāo)、出現虧損、得不償失的產(chǎn)品，肯定一些優(yōu)質(zhì)高效產(chǎn)品，堅定不移地走質(zhì)量效益型道路；它是一種硬化的成本控制手段，能在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中起到激勵、約束、導向等作用，迅速形成控制成本，效益優(yōu)先的權威地位。

　　成本否決的基礎是確定科學(xué)合理的指標體系，否決的實(shí)質(zhì)是集約經(jīng)營(yíng)對立面的否定，否決的關(guān)鍵是領(lǐng)導班子的決心和毅力以及廣大職工的理解和支持。

　　根據成本控制的一般程序，成本否決分為三個(gè)實(shí)施階段：第一是成本事前否決，即成本預測期的否決。在經(jīng)營(yíng)計劃的預測期，成本可成為前饋否決的主要因素，以避免計劃失控。第二是事中控制否決，即成本執行過(guò)程的否決。要求產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，按照一定的原則，對將要發(fā)生或者已經(jīng)發(fā)生的實(shí)際消耗，實(shí)際費用進(jìn)行嚴格的計量、核算，并與目標成本、責任成本進(jìn)行比較，發(fā)現差異，分析原因，采取有效措施進(jìn)行糾正，或予以否決。第三是事后否決，即重視成本指標完成情況的評價(jià)與考核。要在成本獎勵的政策導向、獎勵手段上進(jìn)行正確引導，避免形形色色的單項獎，而應把各種單項獎納入統一管理，實(shí)行成本否決體系，形成市場(chǎng)壓力——成本否決——集約經(jīng)營(yíng)——提高效益的良性循環(huán)。

　�。ㄎ澹┘訌娀�礎管理，為完善成本控制創(chuàng )造條件。成本控制涉及的面廣量大，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，是個(gè)系統工程，而企業(yè)內部的基礎管理又是該系統工程的關(guān)鍵。

　　1、加強計量管理。建立健全計量收發(fā)制度，為細化成本核算及控制打下良好的基礎，要克服“肉爛在鍋里”的思路，要像重視進(jìn)出廠(chǎng)物資那樣重視工序間的計量。

　　2、加強檢驗管理。工序間的檢驗關(guān)系到成本數據的準確，要強化人員的培訓和教育，嚴格工藝流程并對檢驗人員進(jìn)行定期輪換培訓制度。

　　3、建立健全原始數據記錄管理體系。實(shí)現原始記錄規范化，統計臺賬標準化，并建立電子化數據庫和成本控制模塊，為開(kāi)展班組經(jīng)濟核算和落實(shí)目標成本提供準確依據。

　　4、加強考核管理工作，正確評價(jià)和考核職工勞動(dòng)效率和效益。

　　5、建立健全內部全面經(jīng)濟核算制度，開(kāi)展車(chē)間、班組經(jīng)濟核算及責任成本核算。

　　6、根據成本管理條例，建立健全企業(yè)內部成本管理制度，將先進(jìn)成果制度化。