過(guò)度項目思維給企業(yè)帶來(lái)的潛在危害喬東 項目管理知識的普及，項目管理者資格認證，項目管理方法被企業(yè)的普遍認知，都使得項目管理方法的應用需求迅速高漲。項目管理作為一種新型的管理方法，給傳統企業(yè)注入了新的活力，確實(shí)為幫助企業(yè)解決諸多的管理問(wèn)題，提供了新的思路和手段。引入項目管理方法能夠給企業(yè)所帶來(lái)的益處，是毋庸置疑的。 但是，我們同時(shí)也看到一種潛在的危險，就是企業(yè)在引入項目管理方法的過(guò)程當中，存在著(zhù)矯枉過(guò)正的現象，有的企業(yè)中存在著(zhù)“過(guò)度項目思維”。所謂項目思維，就是把所有的工作任務(wù)都視為項目，按照項目管理的思路來(lái)組織實(shí)現目標，用項目管理的方法來(lái)處理過(guò)程中的各種問(wèn)題，重點(diǎn)關(guān)注每一個(gè)具體項目目標的實(shí)現。項目管理對于解決具體問(wèn)題確實(shí)能夠起到非常有效的作用。但是，項目并不是孤立存在的，它直接受到其外部環(huán)境的影響，主要是受到其所處的企業(yè)環(huán)境的影響，如果過(guò)度項目思維，就可能會(huì )導致項目與企業(yè)之間產(chǎn)生沖突。這一點(diǎn)需要引起大家的警覺(jué)。

　　企業(yè)需要長(cháng)期的生存和發(fā)展，不僅要考慮眼前的利益，還要兼顧長(cháng)遠利益。企業(yè)作為一個(gè)整體，關(guān)注全局利益的最大化，為此可能犧牲局部的利益。企業(yè)為了降低成本，一定希望生產(chǎn)過(guò)程具有高度的可重復性，使企業(yè)具有穩定性。企業(yè)希望每次的生產(chǎn)過(guò)程都能夠為以后積累經(jīng)驗和財富，使企業(yè)能夠持續成長(cháng)。而項目則具有高度的動(dòng)態(tài)性，項目的目標、過(guò)程、組織等都是臨時(shí)的、獨特的，項目目標的針對性很強，這方面就可能會(huì )與企業(yè)的期望產(chǎn)生沖突。這就需要處理好企業(yè)與項目的關(guān)系，使項目目標與企業(yè)目標取得一致。

　　企業(yè)中的項目，是為了實(shí)現企業(yè)的特定目標而存在的，是為企業(yè)服務(wù)的，這是企業(yè)中項目管理的基本原則。在這一前提下，企業(yè)在項目過(guò)程中，往往不僅要解決直接面臨的具體問(wèn)題，并且還要為后續的生產(chǎn)、管理提供支持，就需要在企業(yè)與項目之間取得平衡，例如單項目利潤與長(cháng)期客戶(hù)關(guān)系之間的平衡，項目中技術(shù)實(shí)現難度與長(cháng)期技術(shù)轉型要求之間的平衡，項目技術(shù)方案的復雜度與產(chǎn)品生命周期要求的平衡，項目中文檔編寫(xiě)的工作量與以后的服務(wù)支持及產(chǎn)品升級之間的平衡，等等。項目的臨時(shí)性的特點(diǎn)與企業(yè)的持續運行之間，經(jīng)常存在著(zhù)各種各樣的沖突，要解決這一沖突，只能站在企業(yè)的角度進(jìn)行權衡，而不能站在項目的角度進(jìn)行取舍。所謂的“過(guò)度項目思維”，就是當企業(yè)長(cháng)期、全局的目標與項目短期、局部的目標出現沖突時(shí)，沒(méi)有從企業(yè)的角度出發(fā)，而是站在項目的角度進(jìn)行思維，選擇的結果往往是滿(mǎn)足了項目的目標，卻給企業(yè)帶來(lái)了損失或留下了隱患。這在一些項目中表現得比較明顯，例如，有的項目為了完成特定的業(yè)務(wù)需求，希望采用最直接的技術(shù)方案來(lái)實(shí)現，但這可能不符合系統整體架構的要求，會(huì )影響將來(lái)系統長(cháng)期發(fā)展和支持未來(lái)新需求的能力；有的項目為了趕工期，裁減項目過(guò)程中的步驟，結果就可能會(huì )帶來(lái)產(chǎn)品質(zhì)量的缺陷，帶來(lái)后續更大的維護成本（質(zhì)量的失敗成本），有的項目由于資源支持不足，就選擇了降低文檔質(zhì)量（如果允許裁減則肯定會(huì )裁減掉），結果給后續的維護和開(kāi)發(fā)都帶來(lái)很大的困難。過(guò)度項目思維，就可能給企業(yè)造成過(guò)度強調局部、短期利益的傾向，這對于企業(yè)管理來(lái)說(shuō)是不利的。

　　過(guò)度項目思維對企業(yè)的整體資源管理也會(huì )帶來(lái)危害。項目具有臨時(shí)性，項目對資源的需求也同樣具有臨時(shí)性，但是對于提供資源的企業(yè)來(lái)說(shuō)，資源往往是穩定的，屬于企業(yè)的固定成本，企業(yè)當然希望提高資源的利用率，而不希望資源被閑置。因此，企業(yè)購入資源就要考慮資源的長(cháng)期利用，不會(huì )為臨時(shí)性的項目購置資源，而更多的是采用租賃的方式來(lái)解決臨時(shí)的資源需求。在過(guò)度項目思維的情況下，就可能會(huì )出現企業(yè)為了具體項目而購入長(cháng)期資源，當項目對該項資源的需求下降或消失后，就可能會(huì )造成資源的浪費。項目與企業(yè)在資源的需求與供給方面，多少都會(huì )存在一定的沖突，這種現象是正常的。

　　如果把項目的獨特性和臨時(shí)性，比喻成“狗熊掰棒子”，一次就拿一個(gè)，那么企業(yè)就需要收集每次得到的“棒子”。過(guò)度項目思維給企業(yè)造成的一種危害，就是企業(yè)在完成一個(gè)個(gè)項目之后，沒(méi)有形成積累，沒(méi)有實(shí)現企業(yè)自身的成長(cháng)。因此，企業(yè)通常都會(huì )要求項目在完成具體目標的同時(shí)，要為企業(yè)提供積累，使項目成果為企業(yè)成長(cháng)提供支持，例如企業(yè)盈利的增長(cháng)、企業(yè)產(chǎn)品的不斷發(fā)展、企業(yè)中的管理改進(jìn)、企業(yè)人力資源技能的提升等等。這也就是要求把掰下來(lái)的棒子放進(jìn)車(chē)里收集起來(lái)，而不是丟在地上。

　　為了避免過(guò)度項目思維的出現，首先要全面理解項目管理方法本身，充分認識到企業(yè)環(huán)境對項目的制約作用，這在項目管理知識體系（PMBOK）中是明確提到的。認識到企業(yè)成長(cháng)的要求，把企業(yè)作為項目中的一個(gè)重要干系人（Stakeholder），把企業(yè)通過(guò)項目獲得成長(cháng)的需求也作為對項目目標的要求之一，項目管理者則要關(guān)注項目中由此帶來(lái)的各項限制條件和假設前提，使項目目標與企業(yè)目標保持一致（而非沖突）。這種受到（企業(yè)）環(huán)境限制的項目管理模式，有時(shí)被稱(chēng)為受控環(huán)境中的項目。

　　過(guò)度項目思維給企業(yè)造成另一種危害，就是把項目管理作為解決企業(yè)各種管理問(wèn)題的靈丹妙藥。項目管理不僅受到企業(yè)環(huán)境的限制，同時(shí)也需要企業(yè)環(huán)境的支持。我們經(jīng)常聽(tīng)到這樣的說(shuō)法，國外的一些管理理念和方法，雖然先進(jìn)但不適合中國國情，到了中國就水土不服。那么問(wèn)題到底出在哪里？通過(guò)仔細分析可以發(fā)現，國外先進(jìn)的管理理論和方法，通常都是基于他們當時(shí)的管理水平、針對普遍存在的問(wèn)題而提出的。但國內企業(yè)的管理水平與國外相比普遍存在差距，這時(shí)如果要想把國外先進(jìn)的理念和方法直接嫁接過(guò)來(lái)，就必須首先使我們的企業(yè)也達到相應的管理水平，具備同樣的基礎。用軟件開(kāi)發(fā)打比方，就好像要在投產(chǎn)新功能之前，必須先做差異分析，然后再把以前的版本追平、滿(mǎn)足基準版本要求之后，才能投產(chǎn)新功能。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、工程技術(shù)管理、產(chǎn)品管理、合同管理、人力資源管理、財務(wù)管理等方面的管理問(wèn)題，都是屬于傳統企業(yè)管理應該解決好的問(wèn)題，都是做好項目管理的基礎。因此，項目管理改進(jìn)的過(guò)程，很可能會(huì )逐漸演變成企業(yè)管理的整體改進(jìn)，而不是局限在項目管理當中。此時(shí)的過(guò)度項目思維，很可能會(huì )導致“一葉障目，不見(jiàn)泰山”，項目管理的改進(jìn)就可能會(huì )舉步維艱。

　　過(guò)度項目思維的另一種潛在危害，就是可能會(huì )造成重過(guò)程輕內容的情況。這種沒(méi)有內涵的工作是沒(méi)有價(jià)值的，在軟件項目中，軟件工程的技術(shù)方法是內涵，項目管理本身也有九大領(lǐng)域、五大過(guò)程的內涵，這都不是傳統的行政管理所能涵蓋的。在一些企業(yè)中，由于強調項目管理，非常關(guān)注項目過(guò)程的規范。但是必須清楚，項目的管理過(guò)程是為保證工程過(guò)程的，而工程過(guò)程才是真正產(chǎn)品的形成過(guò)程。在工程過(guò)程中，不僅有步驟，更要有方法，不僅需要明確做什么，更需要清楚怎么做。如果過(guò)度強調項目過(guò)程，就有可能過(guò)于偏重過(guò)程、形式，相比之下輕視了工程過(guò)程中的生產(chǎn)工藝和方法，結果就可能出現“文檔一大摞，錯誤一大堆”的現象。

　　在管理層當中也會(huì )存在這種危害，其表現就是過(guò)于關(guān)注事務(wù)性工作的處理，把任務(wù)布置給下屬，而對于任務(wù)本身缺少必要的分析和設計，沒(méi)有形成解決問(wèn)題的思路，自然對下屬也就缺少應有的要求和指導。特別是如果過(guò)份強調管理者與領(lǐng)域專(zhuān)家的分工，那么這種情況就更容易出現，管理者有時(shí)會(huì )誤以為自己真的不需要考慮專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的內涵，怎么做都是專(zhuān)家的事情。有個(gè)別的項目經(jīng)理，對項目的技術(shù)方案就不夠清楚，以為按照公司既定的流程就可以管理好項目。因此，項目思維中需要始終堅持目標導向，要關(guān)注項目的實(shí)質(zhì)內容，通過(guò)運用項目管理方法，來(lái)保證項目目標的最終實(shí)現。當然，這并不等于可以不重視項目過(guò)程的管理，而是強調要正確、適度的運用。

　　總之，企業(yè)中項目管理與企業(yè)管理之間存在的沖突，是局部與整體的沖突。在企業(yè)引入項目管理方法、建立企業(yè)級項目管理體系的過(guò)程中，要客觀(guān)認識項目管理與企業(yè)管理的關(guān)系，使兩者的結合能夠相得益彰，要盡量避免出現過(guò)度項目思維的情況。